情境领导2的版权课程讲义
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领导人就是影响他人行为的人，并且要对影响结果 负责。
对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么 ；而是你不在场时员工做了什么。
© 2010. All Rights Reserved
5
领导的目标
建立开放式沟通 帮助员工发展工作能力和意愿 教导他人如何为自己提供指导和方向 珍视并尊重差异
情境领导力
2012年5月
情境领导的目标
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同事开展 关于工作成效和发展的对话
2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
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2
01
未来领导力
河流的启示
总是运动和变化的 明确的目标 有价值观（河堤）的约束 保持灵活性 因势利导 鼓励多样性 是一个系统，要意识到每个人之间的联系 要处理好行动和思考的时间 允许资源的合理流动
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4
领导
领导是一个影响过程。
当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他 们的个人目标和组织目标。
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9
02
信念与基石
信念与基石
人们能够并且希望发展
SLII强调的总是发展，领导者需要为他人创造表现的机会，通过这 些机会，鼓励他们发展技能和才干。关注的重点总是学习和不断地 改进。
领导是一种伙伴关系
领导是一种伙伴关系。事实上，当员工认为他们的领导具有帮助他 们实现个人目标和组织目标的专业知识，他们才会赋予领导者领导 的权利。
。尽管在较长一段时期内都不能够独立承担某一方 面工作，却表现出极高的工作意愿，渴望在一个新 环境中展示自己的才华。
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20
D1的需求
关于企业目标或任务的信息
“在这里办事”不成文、约定俗成的规定
按部就班地学习新技能的过程
实际操作培训：看演示、听讲解
17
工作意愿
积极性
个人对目标和任务的兴趣和热情
信心
个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现 一个目标或任务的自信程度
如果积极性和信心两者之中任何一项显得低落或缺乏，则工 作意愿必然是低的。
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18
四个发展阶段
D1 — 工作能力弱，工作意愿高 D2 — 工作能力弱至一般，工作意愿低 D3 — 工作能力中等至强，工作意愿不定 D4 — 工作能力强，工作意愿高
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12
情境变量
目标或工作变量 组织变量 领导变量 个人发展阶段
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13
03
诊断：情境领导的第一项技能
诊断
愿意并有能力根据情境来评估员工的发展需求； 进而根据目标或任务决定使用恰当的领导型态
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16
工作能力
指个人在完成某一目标或任务所表现的与任务相关 的知识和技能
与任务相关的知识技能 可转移的知识和技能 可转移的知识技能指“通用”技能，与许多目标和
任务相关并可以运用于多种情景
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灵活性：
使用不同的领导型态
建立伙伴关系：
与部属就领导型态取得共识
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8
领导型态
领导形态是他人认定你所长期使用的行为模式 那些向你汇报的人对你的领导形态最有发言权。你
的自我认知仅仅是你的良好愿望。领导形态是他人 对你的评价。 没有最好的领导形态，因为人们对指导和支持的需 求是不同的。他们带着不同的能力和意愿加入工作 。最佳的领导形态要依情境而定。
他人如何完成目标或任务的具体事例
实践的机会
工作结果时常得到反馈
解决问题的方法
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21
D1的需求
工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体
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19
发展阶段1-工作能力弱，工作意愿高
大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望 学习
D1较具工作动机，面对新工作的兴奋（初生牛犊 不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实
D1不是一个不好阶段，能力和意愿训练刚开始 我们把他称为“热情的初学者”。 招聘一名大学毕业生，新员工的工作技能比较欠缺
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15
发展阶段
工作能力（会不会）
工作意愿（想不想）
发展阶段是一个关键的情境参数。
判断发展度的依据是被领导者某项具体工作上能力 、意愿的体现，而不是人本身。
发展阶段是针对某一目标或任务而言的。一个人可 以在某个任务上处于某一发展阶段，而在另一任务 上处于另一个发展阶段。
人们渴望参与和沟通
人们渴望参与和沟通。他们需要知道别人对他们的期望;他们需要对 结果的反馈；他们需要关于组织表现的信息。
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11
因材施教
对象不同，领导型态不同 对象相同，领导型态也可能不同······ 依目标或任务而定!
不同的人，不同的方法;同样的人， 目标或任务不同，方式也应不同。
说明 范围和界限
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6
成功的领导和有效的领导
成功的（仅关注任务结 有效的（关注长时间的
果）
持续结果）
行为
态度
绩效
意愿
结果
情感
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7
领导的三项核心能力
诊断：
评估下属发展阶段上的需要
对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么 ；而是你不在场时员工做了什么。
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5
领导的目标
建立开放式沟通 帮助员工发展工作能力和意愿 教导他人如何为自己提供指导和方向 珍视并尊重差异
情境领导力
2012年5月
情境领导的目标
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同事开展 关于工作成效和发展的对话
2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
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01
未来领导力
河流的启示
总是运动和变化的 明确的目标 有价值观（河堤）的约束 保持灵活性 因势利导 鼓励多样性 是一个系统，要意识到每个人之间的联系 要处理好行动和思考的时间 允许资源的合理流动
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领导
领导是一个影响过程。
当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他 们的个人目标和组织目标。
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02
信念与基石
信念与基石
人们能够并且希望发展
SLII强调的总是发展，领导者需要为他人创造表现的机会，通过这 些机会，鼓励他们发展技能和才干。关注的重点总是学习和不断地 改进。
领导是一种伙伴关系
领导是一种伙伴关系。事实上，当员工认为他们的领导具有帮助他 们实现个人目标和组织目标的专业知识，他们才会赋予领导者领导 的权利。
。尽管在较长一段时期内都不能够独立承担某一方 面工作，却表现出极高的工作意愿，渴望在一个新 环境中展示自己的才华。
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20
D1的需求
关于企业目标或任务的信息
“在这里办事”不成文、约定俗成的规定
按部就班地学习新技能的过程
实际操作培训：看演示、听讲解
17
工作意愿
积极性
个人对目标和任务的兴趣和热情
信心
个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现 一个目标或任务的自信程度
如果积极性和信心两者之中任何一项显得低落或缺乏，则工 作意愿必然是低的。
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18
四个发展阶段
D1 — 工作能力弱，工作意愿高 D2 — 工作能力弱至一般，工作意愿低 D3 — 工作能力中等至强，工作意愿不定 D4 — 工作能力强，工作意愿高
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情境变量
目标或工作变量 组织变量 领导变量 个人发展阶段
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03
诊断：情境领导的第一项技能
诊断
愿意并有能力根据情境来评估员工的发展需求； 进而根据目标或任务决定使用恰当的领导型态
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16
工作能力
指个人在完成某一目标或任务所表现的与任务相关 的知识和技能
与任务相关的知识技能 可转移的知识和技能 可转移的知识技能指“通用”技能，与许多目标和
任务相关并可以运用于多种情景
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灵活性：
使用不同的领导型态
建立伙伴关系：
与部属就领导型态取得共识
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8
领导型态
领导形态是他人认定你所长期使用的行为模式 那些向你汇报的人对你的领导形态最有发言权。你
的自我认知仅仅是你的良好愿望。领导形态是他人 对你的评价。 没有最好的领导形态，因为人们对指导和支持的需 求是不同的。他们带着不同的能力和意愿加入工作 。最佳的领导形态要依情境而定。
他人如何完成目标或任务的具体事例
实践的机会
工作结果时常得到反馈
解决问题的方法
© 2010. All Rights Reserved
21
D1的需求
工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体
© 2010. All Rights Reserved
19
发展阶段1-工作能力弱，工作意愿高
大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望 学习
D1较具工作动机，面对新工作的兴奋（初生牛犊 不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实
D1不是一个不好阶段，能力和意愿训练刚开始 我们把他称为“热情的初学者”。 招聘一名大学毕业生，新员工的工作技能比较欠缺
© 2010. All Rights Reserved
15
发展阶段
工作能力（会不会）
工作意愿（想不想）
发展阶段是一个关键的情境参数。
判断发展度的依据是被领导者某项具体工作上能力 、意愿的体现，而不是人本身。
发展阶段是针对某一目标或任务而言的。一个人可 以在某个任务上处于某一发展阶段，而在另一任务 上处于另一个发展阶段。
人们渴望参与和沟通
人们渴望参与和沟通。他们需要知道别人对他们的期望;他们需要对 结果的反馈；他们需要关于组织表现的信息。
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11
因材施教
对象不同，领导型态不同 对象相同，领导型态也可能不同······ 依目标或任务而定!
不同的人，不同的方法;同样的人， 目标或任务不同，方式也应不同。
说明 范围和界限
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6
成功的领导和有效的领导
成功的（仅关注任务结 有效的（关注长时间的
果）
持续结果）
行为
态度
绩效
意愿
结果
情感
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领导的三项核心能力
诊断：
评估下属发展阶段上的需要