情境领导2的版权课程讲义
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情境领导Ⅱ
员工的发展水平( Development Level) 指的是员工对所给出的任务所具有的能力和责任 心。 在一个特定的任务中，员工可以根据其发展水平 由低到高被分为四类，分别标记为 Dl、D2、D3、D4。 Dl类是指那些具有较高的责任心和热情，但是能 力不足的员工。他们对于这一任务而言是新手， 不确定该如何做这件事，但是他们对这一挑战很 感兴趣。 D2类则指具有一定能力，但对任务没有什么热情 的员工。他们已经开始学习相关业务，但同时也 失去了对这项工作最初的兴趣。
第三种类型是支持模式，顾名思义，就是要求领 导者采取一种强支持一弱指导的姿态。 在这一模式下，领导者并不把主要精力放在目标 上，而是通过自己的支持性行为来促进员工工作 技巧、激发其工作热情，从而达到完成任务的目 的。支持模式行为包括倾听、赞扬、征求意见和 及时给出反馈信息等行为。采用这一模式进行领 导的领导者将日常事务的决定权下放给员工，但 是在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态， 并总能迅速地给予权模式，也就是弱支持一弱指导 模式。在这一模式下，领导者既不对目标达成提 出足够的意见，也不向员工提供足够的支持以激 发他们完成任务的信心和热情。 SLII模式说明了在四种不同的领导模式中，如何 将指导性行为和支持性行为有机结合 Sl型与S2模式的指导性行为较强，而S3、S4模式 则较弱；同样，对于支持性行为而言，S2和S3模 式较强，而Sl和S4模式较弱。
在一家电脑维修服务公司，小李是一位优秀的电 脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是 最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经 理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公 司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室 负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是 放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该 团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维 修服务满意度远不如小李原来的满意度，并且经 常不能按时为客户提供服务。小李也开始抱怨团 队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修， 同时也开始抱怨公司。 分析：为什么会出问题 ?
《情景领导》培训讲义
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 领导风格指的是 他人感觉到的领导者的行 为模式（包括语言和行动） 为模式（包括语言和行动）
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关， 确定的。这与领导者如何看待自己无关，而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人， 也许你认为自己有人情味、关心他人的人， 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话， 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话， 影响他们行为的是他们自己的看法，而不是 影响他们行为的是他们自己的看法， 你的。 你的。
S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在 的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做， 的风格是命令式的 哪里做，由谁来做，如何做等等。 的典型特征 它属于单向沟通， 的典型特征： 哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟 通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。 通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。
风格二 （S2） ）
特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。 特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作， 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何 出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。 出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。 而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。 而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。
成功的领导者所具备的技巧
情境领导IIbest.pptx
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
领导型态
型态3：支持型——高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的 角色是推动部属、倾听、引发部属的潜 力，并给予鼓励和支持。
领导型态
型态4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去 独立作业，完成任务。
四种领导型态
（高）
支持
高支持 低指导 行为
高指导 高支持 行为
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
练习一
任务或技能
#1任务或技 能
#2任务或技
能
#3任务或技
能
员工A
员工B
员工C
练习二
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
第一节：未来的领导
孙子曰：“道者，令民与上同意者，故 可与之死，可与之生，而不畏危。”
情境领导II
后来，由于发现“情境领导”有些关键 性的理念无法完全切合实际，布兰查德 便根据同时Don Carew、Eunice ParisiCarew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、 Drea Zigaimi、Margie Blanchard和 Laurie Hawkins的研究和调查，并汇集数 千位使用者的反馈资料，再创了情境领 导II。
教练
S3 S2
支持行为
授权
情境领导(学员讲义)
关注圈
主讲：王哲光 《情境领导》版权课件
Habit
1
第20页
如何提升自己的雇佣价值
“老板永远是对的 ” �如何理解 如何理解“ 老板永远是对的” —— 调适 �进化法则 进化法则—— ——调适 �寻找可能性 �出色工作的定义 �敬业、责任、永不放弃
主讲：王哲光 《情境领导》版权课件
第21页
《情境领导》学员手册
主讲：王哲光 《情境领导》版权课件
� R3的需求 � 有独挡一面的机会 � 按照自己的方式做事情 � 有机会表达顾虑和交流 � 给予赞赏和肯定 � 需要上级督导和团队帮助 � 采取参与式领导行为
第26页
确定追随者的准备状态
� R4有能力、有意愿或自信 � R4特征 � 专业上的高水平表现 � 能够独立工作 � 负责任且乐于工作 � 让领导者了解工作进程 � 能有效运用资源 � 接受建议并给予反馈 � 乐于分享和成为他人伙伴 � 能按时或提前完成任务 � 害怕失败 � 好辩解多抱怨
主讲：王哲光 《情境领导》版权课件
� R4的需求 � 变化与挑战 � 贡献得到表彰 � 自主与权力 � 与他人分享的机会
� 采取授权式领导行为
第27页
《情境领导》学员手册
9
能力与意愿的相互影响
� 能力与意愿相互影响 � 能力与意愿应针对目标和任务 � 关注其现有的、表现出来的技能 ”而不是 “他们能怎样 ” � “他们是怎样的 他们是怎样的” 而不是“ 他们能怎样” � 不要混淆热情与能力、缺乏信心与缺乏动机 � 对下属的需要而不是想要做出回应 � 上司的准备度对下属的影响
主讲：王哲光 《情境领导》版权课件
第35页
沟通模型
反馈
主观 评价
情景领导II版(史上最精彩情境领导教案)
• 界定 • 计划/确定优先次序 • 了解环境 • 教导/演示并告诉如何做 • 检查/监督 • 提供反馈
30
S2 教练型
• 探索/询问 • 解释/澄清 • 予以修正 • 分享反馈 • 鼓励 • 表扬
31
S3 支持型
• 询问/倾听 • 消除顾虑 • 协作 • 协助独立解决问题 • 鼓励反馈 • 表示欣赏
管理
计划/预算 组织/安置 控制/问题解决 创建秩序和稳定 更多反应性和更少情绪投入
4
领导和管理的工作结果
两手抓，两手都要硬！
领导
管理
艺术 风格 影响力 做正确的事
科学 技能 事务管理 正确地做事
5
领导
领导就是影响他人行为的一种过程：
它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标
6
成功与有效的领导1
20
D2阶段的需求
• 目标明确 • 远景清楚 • 经常得到工作反馈 • 进步时得到赞扬 • 确信允许得到错误 • 有人解释为什么 • 有讨论员工顾虑的机会 • 有机会参与解决问题和制定决策 • 鼓励
21
D3阶段的需求
• 平易近人的良师和教练 • 有机会表达其顾虑 • 得到发挥解决问题的能力的支持和鼓励 • 希望客观的评价其能力以建立其信心 • 高水准的能力和表现得到认可
1、倾听并证实你听到了 2、赞扬与鼓励
5、促成独立自主的解决问题 6、征询意见
3、公开有关企业、目标、或任 7、提供原由并解释为什么 务的信息
4、公开自己的信息
28
领导型态
高
低指导高支持支Fra bibliotek持高指导 教 高支持
练
支
S3
持 行 S4 授
为 权
30
S2 教练型
• 探索/询问 • 解释/澄清 • 予以修正 • 分享反馈 • 鼓励 • 表扬
31
S3 支持型
• 询问/倾听 • 消除顾虑 • 协作 • 协助独立解决问题 • 鼓励反馈 • 表示欣赏
管理
计划/预算 组织/安置 控制/问题解决 创建秩序和稳定 更多反应性和更少情绪投入
4
领导和管理的工作结果
两手抓，两手都要硬！
领导
管理
艺术 风格 影响力 做正确的事
科学 技能 事务管理 正确地做事
5
领导
领导就是影响他人行为的一种过程：
它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标
6
成功与有效的领导1
20
D2阶段的需求
• 目标明确 • 远景清楚 • 经常得到工作反馈 • 进步时得到赞扬 • 确信允许得到错误 • 有人解释为什么 • 有讨论员工顾虑的机会 • 有机会参与解决问题和制定决策 • 鼓励
21
D3阶段的需求
• 平易近人的良师和教练 • 有机会表达其顾虑 • 得到发挥解决问题的能力的支持和鼓励 • 希望客观的评价其能力以建立其信心 • 高水准的能力和表现得到认可
1、倾听并证实你听到了 2、赞扬与鼓励
5、促成独立自主的解决问题 6、征询意见
3、公开有关企业、目标、或任 7、提供原由并解释为什么 务的信息
4、公开自己的信息
28
领导型态
高
低指导高支持支Fra bibliotek持高指导 教 高支持
练
支
S3
持 行 S4 授
为 权
情境领导课程大纲(2)
张理军博士的七个习惯课程之二课程简介本课程是美国领导力研究中心的版权课程。
这该课程是各类各级管理者学习管理技能的基础课程。
本课程在世界上流行了四十余年，已有超过2000万名职业经理人接受过这门课程的培训。
课程价值本版本的情境领导课程由具有大型企业高管背景的张理军博士主讲。
张博士多年的管理实战经验和理论修养，使得这门课程更加适应中国学员的需求。
本版本的情境领导课程带给学员的价值是：1、课程解决了管理者为什么要向领导者转型，以及管理者如何向领导者转型的问题。
2、课程解析了什么是领导，什么是领导力，什么是领导者，为什么说团队执行力根源于管理者的领导力素养等最基本的问题。
如果这些问题不解决，管理者就不理解为什么领导力课程能够提升自己的职业价值。
3、课程提供了管理者发挥影响力必须学会使用的十多种影响力工具（其中包括情境领导模型）。
4、帮助管理者认识到不能仅仅依靠手中的职位权力去影响下属，还必须学会应用人格权力去影响他人；认识到如果管理者没有运用人格权力的能力，那么就很可能成为一个失败的管理者。
5、张理军博士演绎的情境领导课程，能够让学员同时学习管理心理学的相关知识。
这是本版本情境领导课程的亮点之一。
课程特色1、情境领导由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的大企业总裁经历使效果更有保障。
2、张理军博士的心理学研究背景使学员能够从更广阔的视角（管理心理学、组织行为学）更有保障。
2、情境领导课程配置了30余个视频案例，在此之外，张理军博士又精心选编了部分视频管理案例，将使学员获得全新的学习感受；使教学更为生动直观；3、学员在视频案例讨论中, 张理军博士将进行一对一的点评,使学员有效解决管理难题和疑惑；4、张理军博士可以在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询，并提供个性化改进建议。
5、角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。
6、课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训后找到改进方向。
情境领导II(20150802)
针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1,D2,D3或D4）
发展阶段是针对特定的目标或任务而言。
针对每一个目标，与下属共同约定一个适当的领导型态—部属可以预期从你那里获得 多少的指导和支持
没有“最好”的领导型态，一切依情境而定。
在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当下属的发展阶段改变时， 领导者领导型态也要适时调整
更多内容详见《学员手册》以及教学辅助材料，请联系周振国、张抗经理。
谢 谢 ！
Hearing is Sharing！
学习是参与与分享的一种行为，分享是一种加深与巩固学习内容的手段！
领导者在影响他人时，
予以修正 分享反馈 鼓励 表扬
支持型领导者 教练型领导者 S2 S3 向下属说明或示范要“做什么”、“何时做”及“如何做”； 高指导 /低支持行为 高支持/低指导行为 高指导/高支持行为
询问/倾听 消除顾虑 协作 协助独立解决 鼓励反馈 表示欣赏
S4
授权型领导者
情境领导者的三项技巧
诊
断
评估下属发展阶段及需求。
弹
性
灵活自如地使用不同的领导型态。
建立伙伴关系
在一起工作时，领导者和下属对彼此的需要达成共识。
诊断--员工能力发展阶段
工作能力/技能
• 对于目标和任务所具备的的特定知识和能力。 • 可以转移的知识和能力。
工作意愿
• 积极性
• 信心
员工能力发展的四个阶段
好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。
情境领导 II 的步骤 1. 对每一名员工的工作任务进行识别； 2. 确定员工针对具体工作所处的状态（D1-D4）； 3. 针对每一项工作任务，选择适合的领导（管理）方式（S1-S4）； 4. 与员工就每一个具体情境进行讨论；
《情境领导II_(12H)》
情境领导Ⅱ【课程背景】当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。
人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。
从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，领导者扮演着不同的角色。
他们在推动而不是主导工作进程。
领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。
今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。
管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。
为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。
组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。
【关于“情境领导®Ⅱ”模型】情境领导®Ⅱ是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法，帮助你去有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。
它着力于当代领导者角色的根本改变。
情境领导®Ⅱ帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。
对于那些真正渴望成功、追求卓越，具有独立承担工作的愿望，同时愿意把个人的发展和组织的目标联系在一起的人们，情境领导®Ⅱ将帮助他们成长。
运用情境领导®Ⅱ的方法，可以大大提高管理者与员工之间关于业绩和发展的交流频率和沟通质量。
情境领导®Ⅱ的价值并不局限于培训课堂，而更多地体现在对业务结果的推动作用上。
课程中的活动练习帮助学员将所学应用到实际工作中去。
这种课堂设计结合了很多成功的实践经验，使学员在培训过程中更加投入，使课程更有效果，对学员的生活和工作具有更长远的作用，从而使培训本身获得最大的投资收益。
【情境领导®Ⅱ的强项和优势】●情境领导®Ⅱ模型已经通过时间的验证。
情境领导Ⅱ培训PPT课件教材讲义
型态4—授权型 用
你来决定
型态2—教练型 用
我们一起谈谈， 领导者做决定
型态1—指令型 用
我来决定
领导型态的辨别要点
是单向沟通还是双向沟通？ 是领导做决定，员工做决定还是共同做 决定？
型态的灵活性
第五节：配合应用
领导者有三种选择
督导适当Match 督导过度Over supervise 督导不足Under supervise
四个发展阶段
D1—热情高涨的初学者 D2—憧憬幻灭的学习者 D3—有能力但谨慎的执行者 D4—独立自主的完成者
发展阶段的诊断要点
明确目标或任务是什么？ 是学习者还是工作者？ 工作愿望是高、低，还是不定？ 确定发展阶段！
“判断力乃领导力之母”
任务或技能
#1任务或技能 #2任务或技能 #3任务或技能
四种领导型态
（高）
（低）
领导者的行为
在四种领导型态中，领导者都要
明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈
领导者的行为
在四种领导型态的差异
领导者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同
制定决策的型态
型态3—支持型 用
我们一起谈谈， 我们一起决定
• 工作意愿
➢ 积极性 ➢ 信心
四种发展阶段中的能力与意愿
D4
←D3 ←D2 ←D1
四个发展阶段
D1—能力弱但意愿强 D2—能力弱至平平但意愿低 D3—能力中等至强，但意愿不定 D4—能力强且意愿高
D1阶段的需求
D1阶段的需求
D2阶段的需求
产生憧憬幻灭的原因
D3阶段的需求
D4阶段的需求
发展员工能力/意愿的五个步骤
你来决定
型态2—教练型 用
我们一起谈谈， 领导者做决定
型态1—指令型 用
我来决定
领导型态的辨别要点
是单向沟通还是双向沟通？ 是领导做决定，员工做决定还是共同做 决定？
型态的灵活性
第五节：配合应用
领导者有三种选择
督导适当Match 督导过度Over supervise 督导不足Under supervise
四个发展阶段
D1—热情高涨的初学者 D2—憧憬幻灭的学习者 D3—有能力但谨慎的执行者 D4—独立自主的完成者
发展阶段的诊断要点
明确目标或任务是什么？ 是学习者还是工作者？ 工作愿望是高、低，还是不定？ 确定发展阶段！
“判断力乃领导力之母”
任务或技能
#1任务或技能 #2任务或技能 #3任务或技能
四种领导型态
（高）
（低）
领导者的行为
在四种领导型态中，领导者都要
明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈
领导者的行为
在四种领导型态的差异
领导者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同
制定决策的型态
型态3—支持型 用
我们一起谈谈， 我们一起决定
• 工作意愿
➢ 积极性 ➢ 信心
四种发展阶段中的能力与意愿
D4
←D3 ←D2 ←D1
四个发展阶段
D1—能力弱但意愿强 D2—能力弱至平平但意愿低 D3—能力中等至强，但意愿不定 D4—能力强且意愿高
D1阶段的需求
D1阶段的需求
D2阶段的需求
产生憧憬幻灭的原因
D3阶段的需求
D4阶段的需求
发展员工能力/意愿的五个步骤
情景领导培训讲义共53页文档
敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
情景领导培训讲义
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
情景领导培训讲义
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
相关主题
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情境领导力
2012年5月
情境领导的目标
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同事开展 关于工作成效和发展的对话
2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
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2
01
未来领导力
河流的启示
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16
工作能力
指个人在完成某一目标或任务所表现的与任务相关 的知识和技能
与任务相关的知识技能 可转移的知识和技能 可转移的知识技能指“通用”技能，与许多目标和
任务相关并可以运用于多种情景
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人们渴望参与和沟通
人们渴望参与和沟通。他们需要知道别人对他们的期望;他们需要对 结果的反馈；他们需要关于组织表现的信息。
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11
因材施教
对象不同，领导型态不同 对象相同，领导型态也可能不同······ 依目标或任务而定!
不同的人，不同的方法;同样的人， 目标或任务不同，方式也应不同。
领导人就是影响他人行为的人，并且要对影响结果 负责。
对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么 ；而是你不在场时员工做了什么。
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5
领导的目标
建立开放式沟通 帮助员工发展工作能力和意愿 教导他人如何为自己提供指导和方向 珍视并尊重差异
。尽管在较长一段时期内都不能够独立承担某一方 面工作，却表现出极高的工作意愿，渴望在一个新 环境中展示自己的才华。
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20
D1的需求
关于企业目标或任务的信息
“在这里办事”不成文、约定俗成的规定
按部就班地学习新技能的过程
ghts Reserved
19
发展阶段1-工作能力弱，工作意愿高
大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望 学习
D1较具工作动机，面对新工作的兴奋（初生牛犊 不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实
D1不是一个不好阶段，能力和意愿训练刚开始 我们把他称为“热情的初学者”。 招聘一名大学毕业生，新员工的工作技能比较欠缺
他人如何完成目标或任务的具体事例
实践的机会
工作结果时常得到反馈
解决问题的方法
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21
D1的需求
工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体
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12
情境变量
目标或工作变量 组织变量 领导变量 个人发展阶段
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13
03
诊断：情境领导的第一项技能
诊断
愿意并有能力根据情境来评估员工的发展需求； 进而根据目标或任务决定使用恰当的领导型态
总是运动和变化的 明确的目标 有价值观（河堤）的约束 保持灵活性 因势利导 鼓励多样性 是一个系统，要意识到每个人之间的联系 要处理好行动和思考的时间 允许资源的合理流动
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4
领导
领导是一个影响过程。
当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他 们的个人目标和组织目标。
说明 范围和界限
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9
02
信念与基石
信念与基石
人们能够并且希望发展
SLII强调的总是发展，领导者需要为他人创造表现的机会，通过这 些机会，鼓励他们发展技能和才干。关注的重点总是学习和不断地 改进。
领导是一种伙伴关系
领导是一种伙伴关系。事实上，当员工认为他们的领导具有帮助他 们实现个人目标和组织目标的专业知识，他们才会赋予领导者领导 的权利。
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15
发展阶段
工作能力（会不会）
工作意愿（想不想）
发展阶段是一个关键的情境参数。
判断发展度的依据是被领导者某项具体工作上能力 、意愿的体现，而不是人本身。
发展阶段是针对某一目标或任务而言的。一个人可 以在某个任务上处于某一发展阶段，而在另一任务 上处于另一个发展阶段。
灵活性：
使用不同的领导型态
建立伙伴关系：
与部属就领导型态取得共识
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8
领导型态
领导形态是他人认定你所长期使用的行为模式 那些向你汇报的人对你的领导形态最有发言权。你
的自我认知仅仅是你的良好愿望。领导形态是他人 对你的评价。 没有最好的领导形态，因为人们对指导和支持的需 求是不同的。他们带着不同的能力和意愿加入工作 。最佳的领导形态要依情境而定。
17
工作意愿
积极性
个人对目标和任务的兴趣和热情
信心
个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现 一个目标或任务的自信程度
如果积极性和信心两者之中任何一项显得低落或缺乏，则工 作意愿必然是低的。
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18
四个发展阶段
D1 — 工作能力弱，工作意愿高 D2 — 工作能力弱至一般，工作意愿低 D3 — 工作能力中等至强，工作意愿不定 D4 — 工作能力强，工作意愿高
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6
成功的领导和有效的领导
成功的（仅关注任务结 有效的（关注长时间的
果）
持续结果）
行为
态度
绩效
意愿
结果
情感
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7
领导的三项核心能力
诊断：
评估下属发展阶段上的需要
2012年5月
情境领导的目标
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同事开展 关于工作成效和发展的对话
2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
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2
01
未来领导力
河流的启示
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16
工作能力
指个人在完成某一目标或任务所表现的与任务相关 的知识和技能
与任务相关的知识技能 可转移的知识和技能 可转移的知识技能指“通用”技能，与许多目标和
任务相关并可以运用于多种情景
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人们渴望参与和沟通
人们渴望参与和沟通。他们需要知道别人对他们的期望;他们需要对 结果的反馈；他们需要关于组织表现的信息。
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因材施教
对象不同，领导型态不同 对象相同，领导型态也可能不同······ 依目标或任务而定!
不同的人，不同的方法;同样的人， 目标或任务不同，方式也应不同。
领导人就是影响他人行为的人，并且要对影响结果 负责。
对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么 ；而是你不在场时员工做了什么。
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领导的目标
建立开放式沟通 帮助员工发展工作能力和意愿 教导他人如何为自己提供指导和方向 珍视并尊重差异
。尽管在较长一段时期内都不能够独立承担某一方 面工作，却表现出极高的工作意愿，渴望在一个新 环境中展示自己的才华。
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D1的需求
关于企业目标或任务的信息
“在这里办事”不成文、约定俗成的规定
按部就班地学习新技能的过程
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发展阶段1-工作能力弱，工作意愿高
大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望 学习
D1较具工作动机，面对新工作的兴奋（初生牛犊 不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实
D1不是一个不好阶段，能力和意愿训练刚开始 我们把他称为“热情的初学者”。 招聘一名大学毕业生，新员工的工作技能比较欠缺
他人如何完成目标或任务的具体事例
实践的机会
工作结果时常得到反馈
解决问题的方法
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D1的需求
工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体
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情境变量
目标或工作变量 组织变量 领导变量 个人发展阶段
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03
诊断：情境领导的第一项技能
诊断
愿意并有能力根据情境来评估员工的发展需求； 进而根据目标或任务决定使用恰当的领导型态
总是运动和变化的 明确的目标 有价值观（河堤）的约束 保持灵活性 因势利导 鼓励多样性 是一个系统，要意识到每个人之间的联系 要处理好行动和思考的时间 允许资源的合理流动
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领导
领导是一个影响过程。
当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他 们的个人目标和组织目标。
说明 范围和界限
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02
信念与基石
信念与基石
人们能够并且希望发展
SLII强调的总是发展，领导者需要为他人创造表现的机会，通过这 些机会，鼓励他们发展技能和才干。关注的重点总是学习和不断地 改进。
领导是一种伙伴关系
领导是一种伙伴关系。事实上，当员工认为他们的领导具有帮助他 们实现个人目标和组织目标的专业知识，他们才会赋予领导者领导 的权利。
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发展阶段
工作能力（会不会）
工作意愿（想不想）
发展阶段是一个关键的情境参数。
判断发展度的依据是被领导者某项具体工作上能力 、意愿的体现，而不是人本身。
发展阶段是针对某一目标或任务而言的。一个人可 以在某个任务上处于某一发展阶段，而在另一任务 上处于另一个发展阶段。
灵活性：
使用不同的领导型态
建立伙伴关系：
与部属就领导型态取得共识
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领导型态
领导形态是他人认定你所长期使用的行为模式 那些向你汇报的人对你的领导形态最有发言权。你
的自我认知仅仅是你的良好愿望。领导形态是他人 对你的评价。 没有最好的领导形态，因为人们对指导和支持的需 求是不同的。他们带着不同的能力和意愿加入工作 。最佳的领导形态要依情境而定。
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工作意愿
积极性
个人对目标和任务的兴趣和热情
信心
个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现 一个目标或任务的自信程度
如果积极性和信心两者之中任何一项显得低落或缺乏，则工 作意愿必然是低的。
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四个发展阶段
D1 — 工作能力弱，工作意愿高 D2 — 工作能力弱至一般，工作意愿低 D3 — 工作能力中等至强，工作意愿不定 D4 — 工作能力强，工作意愿高
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成功的领导和有效的领导
成功的（仅关注任务结 有效的（关注长时间的
果）
持续结果）
行为
态度
绩效
意愿
结果
情感
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7
领导的三项核心能力
诊断：
评估下属发展阶段上的需要