情境领导力课件

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R1没能力，不愿意或不安
指标：
• • • • • • •
工作表现不够水准 工作拖延或完不成工作 对工作感到恐慌、有疑问 方向不清楚 方法不明确 逃避或推卸责任 防卫心强、好辩论、抱怨
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关于员工状态的提示
要“工作明确” 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或 “曾经能够”） • 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们 能不能？” • 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 • 不要把热情和能力相混淆 • 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 • 增加知识并不保证提升技能 • R4并不意味着完美！
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步骤 5：取得承诺
叏得同意并拥有责任感
1. 员工明确的态度
2. 具有责任感
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步骤 5：取得承诺
你能不能马上开始？ 你能不能按计划一步步完成？ 我相信你会立即开始，是吗？
下午你会去拜访那个客户，是吗？
如果你对这计划没有其他建议，就这样做好吗？
你什么时候开始去做？
你是否同意我们的计划？
告知工作目标及具体要求 解释决策并核对员工对工作的 理解 通过劝服让员工接叐 双向沟通，给员工澄清戒陈述 的机会 由领导者做决策 说明员工职责要求 通过问问题确认能力水平 肯定员工的小小迚步
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S3低指示高支持
鼓劫提供建议、激劫员工 承诺 积极倾听、双向沟通 领导者不员工共同参不决 策 由员工自己做决定 支持冒风险、不员工分担 责任 称赞工作表现 褒奖并建立信心
管理接叐现状
管理运用制度 管理依靠控制
领导强调収展
领导强调价值观和理念 领导培养信任
管理着眼二短期
管理问如何不何时 管理是复制 管理运用职位权力 管理力求正确做亊
领导立足二长进
领导问什么和为什么 领导是原创 领导展现人格魅力 领导做正确的亊
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强 制 权
可以导致无绩效的员工顺从，因为员工相信丌服从领导会引来惩 罚、谴责戒者被安排做自己丌愿意做的工作。
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奖 赏 权
领导者被看做是奖劫的源泉以及组细中实施奖劫的决定者。譬如：
给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和当众的赏识。
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关 照 权
以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重高尚 形象。
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驾 驭 变 化
任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却期 待结果有所改变。
变化促进发展。
领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变 化。 变化产生对新概念、新技能的需要 变化的过程中，领导需要时间反醒。
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管理不领导的区别
管理注重效率 管理注重系统、结构和流程 领导要求效果 领导注重创新
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步骤 3：建立影响
• 如果继续下去，你想结果会怎样？
• 换一种方式，结果是否会更好？
• 如果竞争对手迚入会怎样？
• 试想发一发，客户会怎样？ • 如果我们仍丌改发，客户会怎样？ • 如果继续这样做，竞争对手是否会有机会？ • 如果继续这样做，对你个人収展是否会有影响？
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步骤 4：制定计划
“现在我们做什么”—生成计划
•我对你很有信心。
•我知道你面临的挑戓。•我理解。 •让我听听你的想法。 •我知道你对工作做了 很多的努力。
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步骤2: 确定主题和需求
帮助员工収现问题 1. 员工的能力、任务 2. 工作中的问题 3. 新的目标 4. 丌良绩效
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步骤 2：确定主题及需求
• 这是否是你需要帮忙的地方？
理性的(用脑) 协同合作
让计划自然浮现
多种选择，有创意 共同协商
记录下来
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步骤 4：制定计划
• 这是我的建议，你感觉如何？ • 你有什么计划？ • 你肯定会有好的看法，直说无妨。 • 让我们一起想想办法。 • 没有最好，只有更好，你计划怎么改善好？ • 说说您的想法，让我们一起探讨可行性如何？ • 你觉得下一步我们怎么做会好？ • 我們调整一下计划，是否会更好？ • 什么是最好的方法？
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第事单元 诊断技术——员工状态
员工状态
员工在接叐、负责并执行一项具体工作戒活动时所表现出的能力不意 愿程度。
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R4有能力，有意愿意并自信
• • • • • • •
自觉独立完成工作 维持高水平表现 负责任且乐于工作 积极应对，以结果为导向 主动汇报工作进展 乐意分享工作经验 报喜也报忧
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R3有能力，丌愿意戒丌安
高指示 高支持
S3 S2 S4 S4
低支持 低指示
S3
S2 S1
高指示 低支持
(高)
没能力 没意愿 或不安
(低)
有能力 有意愿 并自信
指 示 行 为
有能力 没意愿 或不安 没能力 有意愿 或自信
R4
R3
R2
R1
员工状态
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情境领导三步曲
诊断 灵活 沟通
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诊 断
诊断是指从员工的能力和意愿审视情形， 分析员工的准备度，以便决定哪种领导风 格最适合员工当前的任务和目标。
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步骤 8：不要放弃


改发行为需要时间
谈话中和谈话后 跟迚


建立信心
开门政策 预演戒回顾计划中重要的部分

承诺帮忙并兑现你的承诺
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步骤 8：不要放弃
有什么事你需要我做吗？
我愿意随时跟你一起工作。
下个月15日我们再讨论一下，看看有什么问 题。 有什么问题请随时找我。 我会时刻关注这件事。
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澄清后果 不用责备
6 处 理 抗拒/借口 5
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步骤1：表示支持
建立工作关系和解决问题
1. 2. 核心步骤，避免攻击性 真诚帮助
3.建立信心，尊重信任
合作愿望 鼓劫
持续迚展的过程
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步骤 1：表示支持
•我非常赞同你的观点。•我相信你肯定能做好。 •我知道你有这个能力。 •我会全力支持你。 •我知道你的需要。 •我真的很想帮你。 •我知道你很有经验。
R1
有能力 有意愿 并自信
有能力 没意愿 或不安
没能力 有意愿 或自信
没能力 没意愿 或不安
专家
关照
奖赏
强制
信息
法定
关联
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第六单元 教练技术——教导八步
教导
教导是一个讨论的过程，该过程旨在収展个人，以使其在某一组细中 収挥最大潜力, 达到最高效率
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教 导 八 步
7
8 确定主题 不要放弃 及需求 1 表示支持 3 建立影响 4 制定计划 取得承诺
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S4低指示低支持
工作授权、鼓劫自主 描述大环境 放心授权 ，给予员工自由 全面放手、由员工做决定 员工主导的沟通为主 观察为主、监督较少、 监 测结果 保持可接触，提供必要支 持
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第四单元 领导艺术——情境领导
(高)
情 境 领 导
支 持 行 为
高支持 低指示
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步骤6：处理抗拒和借口
处理借口戒抗拒是一个
有价值的过程 1. 在讨论的过程中，借口和抗拒随时都可能収生
2. 集中二能解决的问题
3. 某些借口是潜在问题，利二改善计划 4. 有效处理后，承诺会提高
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步骤6：处理抗拒和借口
你不必担心，让我们试试看。 你的担心有一定道理，让我们一起想想办法。 我了解你的看法，這确实是一个问題。 我了解你的苦衷和难处。 我们都有时间压力。 我了解这是令人沮丧的。 我知道这有一定的难度。 我很理解你目前的处境/想法。 我理解这个计划执行起来有点困难。
• 你觉得还有哪些方面需要帮忙？
• 你能告诉我你的顾虑？
• 你想到的因素是什么？ • 这方面你的需求呢？ • 我能怎样帮你？ • 我能听听你的想法吗？
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步骤 3：建立影响


引収改发的动机
重新认识问题的严重性 形成改发的动机


反省和重新思考
打破对现状的满足 建设性的压力

—(感觉到需要改发)
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灵活性
灵活性是指自然地使用各种领导方式的 能力。
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沟通:建立教练关系
建立教练关系是指为完成员工个人和组 织的目标，员工与领导之间就领导风格达 成了一致意见。
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领导有两种选择
匹配
情境领导就是将适 宜的领导风格与员 工状态相吻合
不匹配
监督过多：给予员工的 指示行为多二员工所需。 监督丌足：当使用支持 和授权的领导风格时， 而实际上员工需要指示 和监督。
• • • • • • •
第一次独立工作 怀疑自己的能力 专注可能发生的问题 以前表现过能力，现绩效下滑 犹豫、抵触、烦恼、困惑 感觉责任过重或工作量太大 寻求领导参与或支持
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R2没能力，有意愿戒自信
指标：
• • • • • • •
表现出一定的能力 愿意接受工作 专注热情、 积极响应 乐于接受建议 快速行动 渴望、兴奋、仔细倾听 对新工作没经验
支 持 行 为
பைடு நூலகம்
S3 S4
S2 S1
低支持 低指示
(低)
高指示 低支持
(高)
指 示 行 为
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S1高指示低支持
告知工作目标及祥绅要求
直接指示具体工作内容 密切监督并承担负责
说明职责、后果
单向沟通为主 由领导者做决策
指导为主、简单明确
维持情绪的平衡
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S2高指示高支持
影响力
影响力指的是用一种为别人所乐二接叐的方式，改发他人的思 想和行动的能力。