情境领导IIbest资料共85页文档
情境领导Ⅱ
员工的发展水平( Development Level) 指的是员工对所给出的任务所具有的能力和责任 心。 在一个特定的任务中，员工可以根据其发展水平 由低到高被分为四类，分别标记为 Dl、D2、D3、D4。 Dl类是指那些具有较高的责任心和热情，但是能 力不足的员工。他们对于这一任务而言是新手， 不确定该如何做这件事，但是他们对这一挑战很 感兴趣。 D2类则指具有一定能力，但对任务没有什么热情 的员工。他们已经开始学习相关业务，但同时也 失去了对这项工作最初的兴趣。
第三种类型是支持模式，顾名思义，就是要求领 导者采取一种强支持一弱指导的姿态。 在这一模式下，领导者并不把主要精力放在目标 上，而是通过自己的支持性行为来促进员工工作 技巧、激发其工作热情，从而达到完成任务的目 的。支持模式行为包括倾听、赞扬、征求意见和 及时给出反馈信息等行为。采用这一模式进行领 导的领导者将日常事务的决定权下放给员工，但 是在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态， 并总能迅速地给予权模式，也就是弱支持一弱指导 模式。在这一模式下，领导者既不对目标达成提 出足够的意见，也不向员工提供足够的支持以激 发他们完成任务的信心和热情。 SLII模式说明了在四种不同的领导模式中，如何 将指导性行为和支持性行为有机结合 Sl型与S2模式的指导性行为较强，而S3、S4模式 则较弱；同样，对于支持性行为而言，S2和S3模 式较强，而Sl和S4模式较弱。
在一家电脑维修服务公司，小李是一位优秀的电 脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是 最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经 理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公 司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室 负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是 放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该 团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维 修服务满意度远不如小李原来的满意度，并且经 常不能按时为客户提供服务。小李也开始抱怨团 队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修， 同时也开始抱怨公司。 分析：为什么会出问题 ?
情境领导完整版
具体表现为：
确立目标 组织安排 确定时间进度 指导 控制
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关系行为：
即领导者在进行双向 （或多向）沟通时， 所给予的倾听、引导 和社交支持行为的多 少。
具体表现为：
支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈
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风格1（S1）：高工作/低关系
提供细节内容：谁做、做 什么、何时做、何处做及如 何做 确定工作角色 主要是单向沟通 由领导者做决策 密切的监督并承担责任 一步步的指导 保持简单并明确
需要“明确工作” 关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或 “曾经能够”） 问题在于“他们是不是……？”而不在于“他们 能不 能……？” 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动机 增加知识并不是保证提升技能 R4并不意味着完美！
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被领导者准备度1（R1）
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当您的组织正在成长和变化的时候， 作为经理的您所取得的工作业绩将越来 越与您的领导能力密切相关。
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John D.Rockefeller在评论自己所建立的产业王 国的时候，这样说到： “我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力， 它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。”
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调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一 致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人 际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工 作技能更为重要。
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仅仅知道有四种领导风格可以被选择使用是不够的，
您也必须知道在什么时候来运用它们。对于每一个特定 的情境，只有一种风格是最适合的。
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在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。
我们将提供一个框架来诊断不同的情境，并且描 述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可 能性最高。
情境领导II经典讲义
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领导的三项核心能力
诊断：
评估下属发展阶段上的需要
灵活性：
使用不同的领导型态
建立伙伴关系：
与部属就领导型态取得共识
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领导型态
领导形态是他人认定你所长期使用的行为模式 那些向你汇报的人对你的领导形态最有发言权。你
的自我认知仅仅是你的良好愿望。领导形态是他人 对你的评价。 没有最好的领导形态，因为人们对指导和支持的需 求是不同的。他们带着不同的能力和意愿加入工作 。最佳的领导形态要依情境而定。
他人如何完成目标或任务的具体事例
实践的机会
工作结果时常得到反馈
解决问题的方法
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D1的需求
工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体
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案例分析：诊断员工的发展层次
案例一
刘峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团队中，他 是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及 按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。
最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者 。该质量团队包含10多位质量检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任 团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。
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领导
领导是一个影响过程。
当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他 们的个人目标和组织目标。
情境领导简介
成功的領導
成功
影響
A B
行為
績效 成果 不成功
有效的領導
有效 態度 成功 影響
A B
意願
行為
感覺
績效
成果 沒有效
不成功
我們所期待的領導者
創造績效與成果 部屬滿意度
YES
YES NO
YES
NO YES
NO
NO
領導的效能
• 領導是否有效 不是 看你在的時候， 部屬的表現！ 而是看你不在時， 部屬的表現！
行動計劃
• • • • 培養診斷技巧。 培養彈性。 培養「合力追求工作績效」的技巧。 其他重要行動。
改变行动先要改变思维
• 員工可以成長發展，
也希望成長發展。
• 領導是一種合作夥伴關係。
• 員工重視投入與溝通。 • 员工希望获得尊重。
請熱烈鼓掌
命令行為包括
1.設定目標與方向 2.預先組織與規劃 3.釐清角色 4.教導與示範 5.決定評量、觀察與監控工作表現的方式 6.訂定工作時間表 7.釐清優先順序
支持行為包括
1.傾聽部屬的問題 2.欣賞與讚美 3.分享相關資訊，鼓勵開放溝通 4.分享個人經驗，建立互信關係 5.協助員工獨力解決問題 6.詢問對方意見 7.說明原因，描素背景
領導風格的定義
領導風格就是
同仁所感受到你和他
共事的行為模式
對員工的信念與價值觀
• 員工可以成長發展，
也希望成長發展。
• 領導是一種合作夥伴關係。
• 員工重視投入與溝通。 • 员工希望获得尊重。
情境領導的三大技巧
• 診斷 • 彈性 • 合力追求工作績效
診斷發展階段
• 有意願並有能力評估部屬在不同發
情景领导
D3—工作能力中等至高，工作意愿不定
D4—工作能力高，工作意愿高
D1－热情的初学者的需求
• • • • • • • • • • •
积极性和可转移的技能得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 , 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何搜集的并给哪些人看 行动计划－关于“如何”、“何时”、以及 “与谁”的具体说明。 范围与界限 关于企业目标或任务的信息 “在这里办事” 不成文的规定 按部就班地学习新技能的过程 实际操作培训－看演示并听讲解 ,演练的机会
SLII技能1 – 诊断:
诊断－愿意并有能力研究某一情境并评估 他人的发展需要，以便决定哪种领导型态 对当前的目标或任务最恰当
发展阶段
• 工作能力
• 所表现的与特定目标或
任务有关的知识与技能。
• 可转移的知识与技能
• Motivation积极性
• 工作意愿
• Confidence信心
四个发展阶段
得心应手地运用多种领导型态的能力
指导行为
是领导者采用下列行为
• 设定目标并说明期望
• 告诉部属要做什么、何时做、以及如何做
• 密切督导并评估工作绩效
支持行为
就是领导者采用下列行为
• 尽量采用双向沟通
• 倾听并提供支持与鼓励
• 让部属参与制定决策 • 鼓励并促成部属独立自主地解决问题
四种领导型态
SLII 技能 3 –建立伙伴关系 :
与部属就使用何种领导型态取得共识， 以帮助他们达到个人和企业目标。
建立伙伴关系的步骤
预备工作 ：
• •
给部属教授 SLII® 模式。 说明它对该部属、团队、以及企业的整体业务结果。
情境领导II
你来决定
我来决定
领导型态的辨别要点
是单向沟通还是双向沟通? 是领导做决定,员工做决定 还是共同做决定?
领导型态的灵活性
参阅自测材料
第五节:配合应用
领导者有三种选择
督导适当 Match 督导过度 Over supervise 督导不足 Under supervise
讨论
督导过度时员工的反应? 对工作会造成什么影响? 督导不足时员工的反应? 对工作会造成什么影响?
您下属的发展阶段的分布情况 你自己领导型态的倾向 对发展阶段分布与领导型态的倾 向进行分析
第四节:领导者
灵活性
灵活使用不同 领导型态的 能力
指导行为
指导行为就是领导者 告诉下属做什么,何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现
指导行为主要是
计划 组织 教导 督导 Structure Organize Teach Supervise
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中,遇到什 么样的具体问题? 什么样的领导是有效的领导? 大家讨论五分钟.
情境领导II
本次研讨会的目标: 了解未来领导所需的领导艺术; 学习分辨员工发展的四个阶段; 针对四种阶段的四种领导型态; 因人而异地运用四种领导型态.
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式,它的目的 情境领导 是要帮助部属发展自我,使他能针对特定的目 标或任务,经过时间的积累,达到最佳的工作 成效.也可以说,它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发,自我领导的一种过程.情境 领导II的基础,是建立在部属的工作能力,工 作意愿(也就是部属的"发展阶段")和领导 者所提供的支持行为,指导行为(也就是领导 者的"领导型态")之间的互动关系上,而这 种关系是针对特定目标或任务而言的.惟有领 导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之 时,他的领导才能够有效.
情境领导力培训材料Situational Leadership Training
Manual for participants情景领导II研讨会Data Source:The Ken Blanchard CompaniesDefinition定义“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
管理的重点在于领导者自身。
2情境领导II的目的Open up communication 打开沟通Help others develop competence and commitment 发展能力和意愿Teach others how to provide their own direction and support 帮助员工自我发展Value and honor differences. 珍惜不同Three Skills of a Situational Leader 情境领导的三种技巧Diagnosis 诊断Flexibility因材施教Partnering 合作伙伴基本的改变Boss老板, Evaluator评估者, Judge法官and Critic 批评家Partner伙伴, Facilitator 促动者, Cheerleader 啦啦队队长, Supporter 支持者and Coach教练.Benefits of SL2 好处When leaders are situational leaders, the people who work with and peers当所有领导都是情境领导,其同事和员工会:公司里少紧张气氛认为他们的领导愿意改变或者接受新的观念或者方法认为他们的领导愿意帮助他们成长认为他们的领导是训练有素的更高的士气感觉被授权展现更多的自我领导研究显示当公司实施了情境领导以后-更强的领导力更高的员工满意度更低的流失率更高的客户满意度利率提高销量提高7Diagnosis: The First Skill of a Situational Leader 诊断:情境领导的第一种技巧发展水平Development Level Situations depending on team members’competence and commitment levels to a specific goa l or task情景关注团队成员在一个任务任务任务或目标目标目标上能力和意愿水平.Competence (Demonstrated Knowledge, not potential or intelligent)能力(外显的知识,不是潜在的或理解力方面的)-Goal or Task Knowledge and skills. 任务相关的技巧-Transferable knowledge and skills. 可转换的技巧Commitment 意愿-Motivation 动机-Confidence. 自信The Four Development Levels四个发展水平D1Low Competence High Commitment低能力,高意愿D2Low to Some Competence Low Commitment低能力,低意愿D3Moderate to High Competence Variable Commitment中等到高的能力,变化的意愿D4High Competence High Commitment高能力,高意愿五个用来诊断发展水平的关键问题 任务或者目标?所展现的与任务相关的知识和技能?可转移的技巧?动力,兴趣,或者热情?自信心?The Need of Each Development Level 每个发展水平的需求The Need of D1—The Enthusiastic Beginner 热情洋溢的初学者Recognition of enthusiasm and transferable skills(认可热情和可转换的技巧)Clear goals and roles(清晰的目标和角色)Standards for what a good job looks like(设置何为好工作的标准)Timelines(时间限制)Priorities (优先顺序)Information on how data about performance will be collected and shared(分享绩效如何被收集的信息),,)Action plans—specific direction about how, when and with whom(行动计划-关于如何开展,何时开展,与谁一起开展给予明确的方向)Boundaries and limits (界限)The unwritten rules on “how things work around here” (不成文的规定)Information about the goal or task and the organization(分享组织目标和任务的信息)A step-by-step process for learning new skills(逐步学习新技巧的过程)Concrete examples of how others accomplish the goal or task (具体的例子)Opportunities to practice (练习的机会)Frequent feedback on results (频繁的反馈) Solutions to problems (解决方案)The Need of D2—The Disillusioned Learner困惑的学习者Clear goal(明确的目标)Frequent feedback(频繁反馈)Praise for making progress(赞扬进步)Help in analyzing success and failures; assurance that it is okay to make mistakes(分析成功和失败)Explanations of why the goal or task is important and explanations of “how”(解释为什么目标和任务是重要的合解释如何重要)Opportunities to discuss concerns and share feelings(讨论顾虑和分享感受)Involvement and influence in decision making and problem solving(参与和影响决策制定和解决问题的过程)Encouragement(鼓励)Advice and additional next steps and alternatives (备选方案)Coaching to build and refine skills(指导建立和完善工作技巧)The Need of D3—The Capable, but Cautious Performer能干的,但小心的贡献者An approachable mentor or coach (导师或者教练)Opportunities to test ideas(提供尝试新想法的机会)Opportunities to express concerns and share feelings(表达担忧和分享感受的机会)Support and encouragement to develop self-reliant problem solving skills(支持和鼓励发展自我解决问题的技巧)Help in looking at experience and skills objectively, so confidence is built(帮助员工客观识别自我经验和技巧,建立自信)Praise and recognition for high levels of competence and performance(赞扬和认可高能力和绩效)Obstacles to goal accomplishment removed(移去障碍)A kick-start to overcome delay(克服延迟)The Need of D4—The Self-Reliant Achiever独当一面的目标达成者Variety and challenge (多样性和挑战)A leader who is more of a mentor and colleague than amanager(需要导师或同伴式的领导)Acknowledgement of contributions(对贡献的认可)Autonomy and authority (自由和自主权)Trust (信任)Opportunities to share knowledge and skills with others(有机会与别人分享知识和经验)Flexibility: The Second Skill of a Situational Leader 灵活性:情境领导的第二种技巧Leadership Behavior 领导行为Directive Leadership Behavior Vs. Supportive Leadership Behavior指导性行为和支持性行为(D & S)Directive Leadership Behavior指导性Sets goals and clarified expectations设立目标,澄清期望Tells and shows an individual what to do, when, and how to do it 告诉并呈现做什么,什么时候做,如何做Closely supervises, monitors, and evaluates performance. 密切监督,监管和评估业绩19Supportive Leadership Behavior支持性Engages in more two-way communication投入到双向沟通的过程中Listens and provides support and encouragement 聆听并提供支持和鼓励Involves the other person in decision making 让别人参与决策的过程Encourages and facilitates self-reliant problem solving 鼓励并促进自我解决问题的能力20Using Directive Behavior运用指导性行为Goal Setting设置目标Developing Action Plans发展行动计划 Clarifying Roles澄清角色Showing and Telling How呈现和告知如何做Evaluating评估Establishing Timelines建立时间限制Setting Priorities优先顺序Using Supportive Behavior运用支持性行为Listening and Confirming You Heard聆听和确认听到了Praising and Encouraging赞扬和鼓励Sharing information about the Organization, Goal, or Task分享关于组织，目标和任务的信息Sharing information about self分享自我信息Facilitating Self-reliant Problem Solving促进自我解决问题的能力Asking for input询问意见Providing Rational and Explaining Why提供合理性建议和解释为什么Leadership Style 1(S1) –Telling / Directing领导风格1（S1）-告知/指导S1: High directive and low supportive behavior高指导低支持Template for Style 1:S1模板--Find something to acknowledge寻找需要告知的领域--Give direction-teach or show how给予指导-教育或者亲自示范如何做--Check for understanding检查是否理解Style 1: Intension意图You really want to help others develop their competence!你想帮助别人发展他们的自身能力！Leadership Style 2 (S2) –Selling / Coaching领导风格2（S2）-推销/教练S2: High Directive and High Supportive Behavior高指导和高支持Template for Style 2: S2模板-Find something to praise找到可以赞扬的方面-Lead with your ideas and explain why指导你的想法和解释为什么-Consult and listen咨询和聆听-Make the final decision做出最终决定Style 2: Intension意图You want to show your care! To build others’ competence and commitment 你想要显示你的关心！你要建立别人的能力和意愿。
情境领导IIbest.pptx
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
领导型态
型态3：支持型——高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的 角色是推动部属、倾听、引发部属的潜 力，并给予鼓励和支持。
领导型态
型态4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去 独立作业，完成任务。
四种领导型态
（高）
支持
高支持 低指导 行为
高指导 高支持 行为
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
练习一
任务或技能
#1任务或技 能
#2任务或技
能
#3任务或技
能
员工A
员工B
员工C
练习二
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
第一节：未来的领导
孙子曰：“道者，令民与上同意者，故 可与之死，可与之生，而不畏危。”
情境领导II
后来，由于发现“情境领导”有些关键 性的理念无法完全切合实际，布兰查德 便根据同时Don Carew、Eunice ParisiCarew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、 Drea Zigaimi、Margie Blanchard和 Laurie Hawkins的研究和调查，并汇集数 千位使用者的反馈资料，再创了情境领 导II。
教练
S3 S2
支持行为
授权
情景领导II版(史上最精彩情境领导教案)
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S2 教练型
• 探索/询问 • 解释/澄清 • 予以修正 • 分享反馈 • 鼓励 • 表扬
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S3 支持型
• 询问/倾听 • 消除顾虑 • 协作 • 协助独立解决问题 • 鼓励反馈 • 表示欣赏
管理
计划/预算 组织/安置 控制/问题解决 创建秩序和稳定 更多反应性和更少情绪投入
4
领导和管理的工作结果
两手抓，两手都要硬！
领导
管理
艺术 风格 影响力 做正确的事
科学 技能 事务管理 正确地做事
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领导
领导就是影响他人行为的一种过程：
它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标
6
成功与有效的领导1
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D2阶段的需求
• 目标明确 • 远景清楚 • 经常得到工作反馈 • 进步时得到赞扬 • 确信允许得到错误 • 有人解释为什么 • 有讨论员工顾虑的机会 • 有机会参与解决问题和制定决策 • 鼓励
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D3阶段的需求
• 平易近人的良师和教练 • 有机会表达其顾虑 • 得到发挥解决问题的能力的支持和鼓励 • 希望客观的评价其能力以建立其信心 • 高水准的能力和表现得到认可
1、倾听并证实你听到了 2、赞扬与鼓励
5、促成独立自主的解决问题 6、征询意见
3、公开有关企业、目标、或任 7、提供原由并解释为什么 务的信息
4、公开自己的信息
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领导型态
高
低指导高支持支Fra bibliotek持高指导 教 高支持
练
支
S3
持 行 S4 授
为 权
情境领导II(20150802)
针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1,D2,D3或D4）
发展阶段是针对特定的目标或任务而言。
针对每一个目标，与下属共同约定一个适当的领导型态—部属可以预期从你那里获得 多少的指导和支持
没有“最好”的领导型态，一切依情境而定。
在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当下属的发展阶段改变时， 领导者领导型态也要适时调整
更多内容详见《学员手册》以及教学辅助材料，请联系周振国、张抗经理。
谢 谢 ！
Hearing is Sharing！
学习是参与与分享的一种行为，分享是一种加深与巩固学习内容的手段！
领导者在影响他人时，
予以修正 分享反馈 鼓励 表扬
支持型领导者 教练型领导者 S2 S3 向下属说明或示范要“做什么”、“何时做”及“如何做”； 高指导 /低支持行为 高支持/低指导行为 高指导/高支持行为
询问/倾听 消除顾虑 协作 协助独立解决 鼓励反馈 表示欣赏
S4
授权型领导者
情境领导者的三项技巧
诊
断
评估下属发展阶段及需求。
弹
性
灵活自如地使用不同的领导型态。
建立伙伴关系
在一起工作时，领导者和下属对彼此的需要达成共识。
诊断--员工能力发展阶段
工作能力/技能
• 对于目标和任务所具备的的特定知识和能力。 • 可以转移的知识和能力。
工作意愿
• 积极性
• 信心
员工能力发展的四个阶段
好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。
情境领导 II 的步骤 1. 对每一名员工的工作任务进行识别； 2. 确定员工针对具体工作所处的状态（D1-D4）； 3. 针对每一项工作任务，选择适合的领导（管理）方式（S1-S4）； 4. 与员工就每一个具体情境进行讨论；
领导力之情境领导力
情景领导力一.课程背景情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。
情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。
本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。
整个课程主要是让大家从理解基本的情景领导力理论，到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操，快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。
二.课程特点授课形式：理论讲解+运用分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解、突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。
三.课程收益•增进和强化领导技能•学会准确判断他人的能力和职责•帮助我们选择正确的领导风格•有效运用影响他人的各种方式•增加下属对我们的满意度•提高自己和团队的整体绩效四.课程模式1.中文教学、面授2.运用分析3.分组互动4.课堂练习、互动式答疑五.受众对象1.企业的中、高级管理人员2.管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员3.希望提升自身职业能力的人员六.时间安排系统学习2天（12小时）七.课程过程中的案例分析八.课程内容情景领导力第一讲：情境领导力对管理的要求1、新经济时代的情景领导力2、企业发展的对领导的不同要求3、企业组织团队所面临的情境问题4、管理与领导力第二讲领导力是如何产生的？1、什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建•什么是影响力？•什么是领导力？2、满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜，管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。
领导管理技能-情景领导II20XX 精品
工作能力强 工作意愿高
D4
工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作意愿不定
工作意愿低
D3
D2
工作能力弱 工作意愿高
D1
D4阶段的需求
➢ 变化与挑战； ➢ 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导； ➢ 贡献得到认可或感谢； ➢ 自主权； ➢ 信赖。
工作能力强 工作意愿高
D4
工作能力中等至强 工作能力弱至平平
发展阶段为：
诊断发展阶段
2. 吉尔受命筹建一个跨国工作小组，以增加公司在海外市场的业务。对 她来说，这是一个不可多得的机会。她因此感到非常兴奋，但是这几个 海外市场她完全没有接洽的关系，也没有任何海外工作经验。她不知道 从何着手。
发展阶段为：
诊断发展阶段
3. 吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告，其中一人要作为 她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽， 公司也尊重她的意见，并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色 。吉尔希望利用这个机会，在选择继任人这件事情发挥她的影响力。
2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著 名的《情境领导®II》系列领导力课程。
情境领导II
学习目标：
了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式
练一练
2、你的团队新近加入一位成员。他对大部分业务都不 熟悉，但他总是尽力去完成分配给他的一切工作。他来 找你，就你就他的工作提出建议。你应该……
A. 请这位部属他把自己的想法写下来，然后再来找你商谈。
B. 告诉这位部属如何完成他的工作，但不要忘了采纳他的建议和想法。在强调 他应如何人寿好工作的同时，为他解释某些工作环节存在的理由。
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60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
情境领导IIbest资料
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿