浅谈海外EPC工程项目的财务管理

浅谈海外EPC工程项目的财务管理近年来，伴随着国际化浪潮，电力基建企业充分利用国际国内“两种资源、两个市场”，积极参与国际分工和国际合作，其海外epc工程总承包项目取得长足的进步和可喜的成绩，但工程效益并未完全随承包业务量增加成正比增长，如何从财务环节更好的加强管控，为实现效益优先战略服务，是企业海外项目财务管理亟待解决的重要课题。

一、当前海外工程项目财务管理问题：
在海外epc工程项目开发和实施过程中，海外epc工程项目财务管理主要存在以下问题：
（一）是财务理念制约着管理水平的提高
先进的财务管理理念能够指引一个项目的管理方向，为工程效益最大化奠定坚实基础，但在项目管控过程中，如果片面的、狭隘的理解财务，甚至于认为“财务就是出纳”。

同时又缺乏财务管理的战略眼光，对财务机构设置过于精简，对人员配备过于随意和短缺，那么在现金流控制、成本核算环节、验工计价等财务管理关键要素掌握上，都将达不到预期效果，进而对工程效益产生巨大影响。

（二）是财务国际化和本土化的差异
海外项目与中国境内所处会计环境有着诸多差异，这加大了财务管理的难度。

如中国会计准则尚未与国际会计准则完全并轨，在报表统计口径、固定资产折旧年限的认定、合并纳税等等方面，都存在不少制度性差异和技术性差异，如何即能实现财务管理的国际
化和本土化，又能满足国内经营管理的需要，这在客观上给海外工程项目的财务管理提出了更大的挑战。

（三）是财务风险预警和监督机制不健全
海外市场虽然前景广阔，但并非一帆风顺，对项目所在国各项财经法律法规的相对不熟知，往往使我们面临各种海外“财务陷阱”。

同时境外工程项目不可预知因素多、风险高、难以掌控，在远离国内本部的情况下，其监督难以准确及时到位。

探索既符合我国企业特点，又适应国外项目要求有效防范风险，还能遵守所在国法律法规的财经制度，成为企业面临的一个严峻课题，只有找到这三方面结合点，并制定相应的制度措施加以执行，才能够不断完善国外工程项目财务管理。

（四）是海外财务人员综合业务素质亟待提高
海外工程项目的财务人员，多属于“初来乍到”型，只是简单的从“国内”来到“国外”。

对海外项目的财务管理，主要精力用在账务处理上，只是粗浅的把账做好，是一个单纯的工程项目“记录员”、“保管员”，不具备高深的财务管理知识和经验，不能从大量财务数据中归类、整理、分析出反映项目管理水平的良策，不能有效预判、解决各类财务风险，其对外语言沟通能力、对国际金融业务熟悉程度更是不足，所以培养造就精通国际金融、财务、税务、法律等专业领域，并且国际沟通能力强的复合型、国际化财务人才尤为迫切。

在现有基础上，融合新的管理会计思想，加强各项财务管理功
能，提高财务人员的国际化水平，促进海外epc工程项目的财务管理现代化、国际化水平，主要应做好下列工作：
第一要从思想上高度重视财务管理工作，建立健全各项海外工程项目财务管理体系。

认识的高度决定管理的力度，只有在思想上高度重视财务管理工作，才能在机构设置、人员配备、财务制度和程序等各项工作中全面改进。

首先理顺财务管理机制、健全财务管理机构是加强海外项目财务管理的先决条件，要力争做到项目未动，财务管理机构和管理制度先行。

其次在健全财务管理机构的基础上，结合经调研取得的工程项目所在国带有共性的问题以及经常发生的业务事项，才能制定清晰可行的财务管理制度，同时对项目的特殊业务，也要求依照统一的规范进行处理。

最后要努力完善财务管理绩效评价体系，促使项目充分发挥主观能动性，积极做好职责范围内的财务管理工作，促使其实现自身设定的财务管理目标，促进财务管理水平的提高和海外工程项目效益最大化。

第二要加强财务控制，实现财务集中管理。

当前电建企业在财务管理上大多沿用了公司总部与项目部二级管理模式，随着海外项目的不断拓展，分散化的财务管理所提供信息滞后的缺陷日渐突出，并蕴含着较大的经营及财务风险。

国内公司应通过财务集中管理，对海外工程项目实施有效的财务控制，可从以下几方面着手加强财务的集中管理：
一是建立强有力的财务集中控制系统，借助企业内部财务信息系统和国际银行的电子银行系统，制定合理有效的权限控制制度。

二是通过内部财务制度的规范，结合所在国的具体会计制度，实现集中核算，并借鉴先进管理经验，对账务进行集约化处理。

三是强化海外项目的预算管理，将海外人员的绩效管理与项目的预算管理紧密结合，确保预算得到真正落实。

通过对预算调整的审批，国内企业能及时掌握海外项目的各种动态，对发生的财务状况及时作出反应。

第三要落实海外项目的各项财务内控措施，保证海外工程项目财务可控在控。

海外工程项目内控制度能保证项目经营管理合法合规，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，提高经营效率和效果，所以强化海外项目内控管理极为重要。

对财务内部，海外财务内控管理要对会计设置、会计业务的可靠性、合法性等实施控制。

在项目前期就必须做到会计和出纳人员同时到位，财务人员回国休假要安排轮流进行，严格做到会计和出纳职务不相容和授权审批制度，严禁海外项目的财务机构过于精简。

第四要强化各项财务风险管理，保证海外项目财务经营安全。

由于海外工程项目受工程所在国政治、经济、社会环境及气候条件等方面的影响，具有不可预知因素多、周期长等特点，所以财务风险管理是其财务管理的重要内容。

财务风险管理在宏观上要求应对工程所在国金融、外汇制度等方面的风险进行预警；在微观上，应建立各种风险防范机制，如制订银行账户管理办法、开展汇率趋势
分析、信用保函管理等。

重点要做好以下风险管理：
一是外汇风险管理。

外汇风险是在不同种类的货币相互兑换或折算时，由于汇率的变动而造成损失或收益的可能性，它既来源于项目所在国货币与自由外汇的兑换，也来自于自由外汇同人民币的兑换。

海外工程项目外汇风险管理可根据对国内银行远期外汇汇率报价的咨询分析，尽量与业主谈妥采用“固定汇率”结算，以降低市场风险。

在签订分包合同时尽量采用与主合同一样的外汇币种进行结算和支付，降低外汇转换时的汇率损失。

同时可根据银行远期报价，适当与银行进行远期外汇交易，防范外汇汇率损失。

二是外汇监管风险。

为了适应国内严格的外汇监管需要，要不断学习外汇管理政策并将有关要求通知到相关业务部门；要做好外汇统筹归划工作，根据监管方式的不同严格区分贸易和非贸易类支出；对贸易类出口收汇，要及时核销，避免出现因外汇收款不及时导致无法办理出口退税甚至出现补缴增值税等情况的发生。

三是金融信贷风险。

海外工程项目虽然融资渠道多、利率较低，但相应的银行中间费用和抵押比例较高，可由国内公司利用其较强的综合经济实力，颇具规模优势的资产，统一向国内银行申请授信，从而享受到简化手续、降低利率、费率和保证金率等诸多优惠，从而降低风险、节约成本。

对履约、投标、预付等保函保证金应尽力降低手续费用，及时解冻。

第五要实行海外财务人员集中管理，内培外引，实现国际化和本土化。

人才是核心竞争力。

海外项目工作量大、任务艰巨、语言
文化不同，对财务人员提出了较高的要求。

首先财务人员要有比较不同国家会计制度的能力，据以指导具体业务，使会计核算既能满足当地税务等部门的要求，又能对国内要求提供的财务信息作出合乎要求的解释、说明和调整；其次要有多层次的知识结构，海外项目财务管理人员除掌握本行业财务知识外，还必须学习好税法、审计，经济法、计算机和其他基础文化知识，从而形成自己的财务知识体系，为项目的实施提供可靠的财务决策依据；再次要有良好的外语能力和和内外沟通能力。

因此对海外财务人员配备应做到：一是推行海外工程财务人员集中委派制并实行述职制度。

海外工程项目财务管理人员由国内统一选派、统一使用，任职资格和要求制度化，代表国内对项目部的经营活动进行会计核算和监督。

委派的财务人员在年度终了后，向国内述职，详细报告其工作情况，国内企业对被委派的境外财务人员职责完成情况进行业务考核，作为奖惩的参考依据。

二是内培外引，加强海外财务人员队伍建设。

确立“能经营，善管理，外向型”的人才培养目标，将近年来培养的优秀财会人员充实到海外工程项目上来；公开招聘懂外语、有一定海外工作经验的特殊财会人员，建立人才国际化、复合型的成长和任用渠道。

总之，随着电建企业国际化步伐的加快和深入，海外项目财务管理将越凸显其重要性。

只有各级思想重视、上下联动、完善制度、培训人才，才能真正将海外项目财务管理做好做细，才能保证企业效益最大化，从而为我国大力实施“走出去”战略，拓展企业发展
空间作出贡献！。