二级支行管理考核办法

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支行绩效考核方案(通用5篇)

支行绩效考核方案（通用5篇）支行绩效考核方案（通用5篇）1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

银行支行服务质量考核管理办法

银行支行服务质量考核管理办法1. 引言银行支行作为金融机构的重要组成部分，服务质量的提升对于保持客户满意度、提升竞争力至关重要。

为了管理和监督银行支行的服务质量，制定了本文档，对银行支行服务质量考核管理办法做出规定，以确保服务质量得到全面提升。

2. 考核标准2.1. 服务态度银行支行应通过考核客户服务态度体现出提供优质服务的意识和能力。

具体考核指标包括但不限于： - 受理人员的耐心和友好程度； - 对客户问题的处理效率和准确性； - 服务前台的整洁和舒适程度。

2.2. 业务处理能力银行支行应通过考核业务处理能力体现出提供高效服务的能力。

具体考核指标包括但不限于： - 业务受理速度和效率；- 业务受理准确性； - 解决客户问题的能力和方法。

2.3. 服务流程银行支行应通过优化服务流程提高服务质量。

具体考核指标包括但不限于： - 服务窗口布局和人员安排； - 服务流程的合理性和便捷性； - 客户信息的妥善保存和管理。

2.4. 问题解决能力银行支行应具备快速解决客户问题的能力。

具体考核指标包括但不限于： - 对客户问题的及时响应； - 解决问题所需时间； - 解决问题的准确性和客户反馈。

3. 考核方法3.1. 客户满意度调查通过定期进行客户满意度调查，以了解客户对服务质量的评价和意见反馈，采集有效的数据作为考核依据。

调查内容应包括但不限于： - 对服务态度的评价； - 对业务处理能力的评价； - 对服务流程的评价； - 对问题解决能力的评价。

3.2. 考核工作组检查设立专门的考核工作组，定期对银行支行进行服务质量考核检查。

检查内容应包括但不限于： - 受理人员的工作状态和服务态度； - 业务处理情况的准确性和效率； - 服务流程的合理性和便捷性。

3.3. 抽查客户反馈情况随机抽查客户反馈情况，通过电话、邮件或在线渠道收集客户对银行支行服务质量的反馈，以验证客户满意度调查结果的准确性。

3.4. 绩效评估根据银行支行员工的绩效评估情况，评定银行支行的服务质量。

XX农村商业银行XX支行管理人员绩效考核办法

XX农村商业银行XX支行2020年管理人员绩效考核实施细则一、指导思想为充分调动XX支行管理人员工作积极性和主动性，按各业务条线的管理权责建立KPI（关键业务绩效指标）条线考核体系，实行绩效与工作业绩挂钩，促进各项业务持续、稳定、健康发展。

二、考核原则（一）效率优先，兼顾公平原则。

围绕支行年度经营目标任务与KPI指标任务完成情况，兼顾业务发展和管理效能合理分配绩效。

（二）分类指导，分类考核原则。

根据各类分理处的发展定位分类下达经营目标计划；对同一指标按各类考核单位分别设置不同的权重，分类考核。

（三）计划约束原则。

强调业务计划约束，建立各条线的KPI考核评价体系，绩效与KPI考核得分挂钩。

（四）精细化原则。

考核指标设置精细，考核维度全面，引导各考核单位在业务发展时要坚持合规管理、快速发展。

三、考核单位和人员各营业机构和职能部门等考核单位，管理人员主要包括：1、营业机构正、副职2、支行中后台部室正、副经理3、支行部室一般员工（不含客户经理）四、考核内容（一）考核指标1．根据业务发展和管理工作重点不同，建立各考核单位KPI考核体系，实行管理人员责任制。

2．考核指标分为效益类指标、客户类指标、业务类指标、产品和渠道类指标、信贷及内控管理指标。

根据不同类别考核单位确定各项指标分值。

（二）考核计分办法及计算公式（见附表7）（三）绩效考核1、营业机构正职绩效（一）绩效内容营业机构正职绩效＝本营业机构员工人均业务绩效×系数（浮动）+机构员工平均管理绩效×系数（固定）（二）计算方法1、本营业机构员工人均业务绩效：支行营业部、一、二、三类分理处指本机构临柜员工和非临柜员工的人均业务绩效；蔡家支行指客户经理、临柜员工和非临柜员工的人均业务绩效；公司金融部、小企业贷款中心、个人贷款中心、云清路个贷中心指客户经理的人均业务绩效。

2、系数的确定（1）业务绩效分配系数根据该营业机构KPI指标考核得分，设置不同的分配系数（详见附表5）。

银行支行(营业部)行长(总经理)绩效薪酬考核办法[2020年最新]

2 、发生责任性火灾、交通事故等治安灾3、发生案件、事故，隐瞒不报或迟报的，每次扣 1 - 3 分。 4 、对审计、保卫检查中发现的问题，不及时整改的，每次扣 2 - 5 分。 5 、审计、保卫报表资料迟报、漏报或发生差错的，每次扣 0.5 分。上述三项管理工作的实际执行情况主要以行总部相关职能部门的业务辅导检查记录为依据，并结合对支行（营业部）各业务线的整体管理水平评价，由行总部考核确认。对信贷业务管理和财务结算管理中的考核扣分事项如与安保审计管理扣分事项发生重复的，按安保审计管理上的扣分要求执行，不重复扣分。对各支行（营业部）各业务线的整体管理水平评价分为较好、一般、较差三档，其中对一般和较差分别扣相关业务管理线基本分 2 分和 6 分。（四）其他日常管理责任。本项不设基本分，考核计分实行只减不加，下不保底。 1、发生员工违章、违规事件的单位，每发生一次扣 4 分； 2、发生员工违纪、违法案件的单位，每发生一次扣 10 分；
5、贷款风险五级分类管理情况，基本分 6 分。按照贷款五级分类标准和要求对贷款进行分类管理的得基本分，凡不按五级分类要求进行调查检查、财务分析、非财务分析、担保分析、借款分析、分析不完整或无结论等工作的，每户每项扣 0.5 分，未及时按五级分类要求对风险变动情况进行记录并调整分类等级或明显未按要求进行分类的，每发现一笔扣 1 分，扣完为止。
6、贷款“三查”制度的执行情况，基本分 5 分。按照有关要求严格实施“三查”制度的，得基本分，凡未按要求进行贷前调查、贷时交叉审查和贷后检查的（“三查”制度的执行以书面记录为准，无书面记录的，视为未执行“三查”制度），每发现一笔扣 0.5 分，扣完为止。
7、信贷管理系统管理，基本分 6 分。严格按照信贷管理系统操作管理办法要求操作管理得基本分。在本年度有违反办法有关规定，被上级行通报的，每发现一笔扣 0.5 分，扣完为止。

招商银行支行等级评定管理办法

招商银行支行等级评定管理办法一、背景介绍本文将在招商银行支行等级评定管理办法中提供相应的背景信息。

招商银行作为中国领先的商业银行之一，为了更好地管理和评定其各个支行的绩效，制定了支行等级评定管理办法。

二、评定标准为了确保评定的公正性和客观性，招商银行制定了一套明确的评定标准。

这些标准包括但不限于：1. 业绩表现：支行是否达到了预期的业绩目标，包括存款增长率、贷款增长率等。

2. 风险控制：支行是否有效管理和控制了风险，包括不良贷款率、风险暴露等。

3. 客户服务：支行是否提供了高质量的客户服务，包括客户满意度、投诉处理等。

4. 业务创新：支行是否有新的业务创新和发展，包括金融产品创新、数字化服务等。

5. 内部管理：支行是否有规范的内部管理制度，包括人力资源管理、合规管理等。

三、评定流程支行等级评定采用一定的评定流程，以确保评定的准确性和可靠性。

评定流程包括以下步骤：1. 数据收集：评定部门会收集各支行的相关数据，包括财务数据、业务数据等。

2. 数据分析：评定部门会对收集到的数据进行分析和比对，以确定各支行的表现。

3. 等级评定：评定部门会根据评定标准对各支行进行等级评定，包括优秀、良好、合格等等。

4. 反馈与改进：评定结果将向各支行进行反馈，并提供改进意见和建议。

四、评定结果应用支行等级评定结果将用于以下方面：1. 绩效考核：评定结果将作为支行的绩效考核依据，对绩效优秀的支行进行表彰和奖励。

2. 资源分配：评定结果将作为资源分配的参考依据，对绩效良好的支行提供更多的支持和资源。

3. 支行管理：评定结果将作为支行管理的依据，对低等级支行进行督促和改进。

五、总结招商银行支行等级评定管理办法是一个重要的管理工具，它能够帮助招商银行更好地管理和评定各支行的绩效。

通过明确的评定标准和流程，可以促进支行的发展和改进，提升客户满意度和业务表现。

招商银行将继续完善和优化等级评定管理办法，提升支行绩效和整体业务水平。

银行二级支行(网点)日常管理办法(流程)

XX网点日常管理办法（试行）为了更好的规划各项规章制度，促进旺季发展，现拟定“XX个金网点日常管理办法”，日常管理是提升产能的关键，网点负责人要做好牵头，带领网点全员做好以下工作的传导和执行：日常管理（两会三巡两示范）●晨会：明确目标、调整团队状态●一巡：联络客户名单与晨会目标匹配度●二巡：进度督导/工作重点调整●三巡：目标达成检查/准备夕会经验分享主题、拟讨论销售难题●夕会：分享经验、解决问题●二示范：关键人、关键行为（主打产品销售、短板行为）一、支行长日常管理要求计划管理：——接受任务，进行计划分解，包括网点周、月、季及年度计划。

——跟进各项计划的执行情况——组织网点经营分析会，并及时提出下一阶段计划厅堂管理：——审核厅堂氛围打造情况——审核厅堂微沙龙开展情况——跟进大堂经理厅堂营销打造计划及微沙龙开展情况制度建设：——落实上级文件——传导、讲解市行下发的业务发展方案——传达员工绩效考核细则并组织落实客户管理：——管理维护网点高端客户——协助理财、大堂经理做好大客户的营销和维护工作，包括“XX 系统”的使用、跟进情况。

业务指导：——督导理财经理开展综合理财服务，提高联动营销成功率。

——督导大堂经理、柜员日常工作的引荐、产品宣传及营销。

服务管理：——组织网点人员进行弹性排班，根据业务流量合理安排窗口及大堂的岗位人员，充实到外拓活动中。

——组织安排网点突发事件及投诉处理情况。

风险防控：——监督并执行个人金融业务各项风险防范措施，实施对个人金融业务的关键风险点管控。

——做好反洗钱的日常监测工作，尤其是大额资金的往来。

文化建设：——加强团队氛围建设，形成良好的团队协作氛围，提高网点引荐成功率。

——组织网点相关知识、技能的培训活动。

二、理财经理日常管理要求晨会知识更新：1、财经资讯；2、同业动态；3、最新产品介绍业务活动安排：1、客户服务，牵头组织安排网点沙龙、客户答谢等活动2、2、理财规划，定期对重点客户制定理财规划。

银行绩效考核管理办法技巧

银行绩效考核管理办法技巧绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，所以很多的银行都会实行绩效考核制度。

下面为您精心推荐了银行绩效考核管理技巧，希望对您有所帮助。

银行绩效考核管理办法机构绩效考核总行的部门考核。

分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。

一级分行的绩效考核。

A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。

采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。

一级分行以下的机构绩效考核。

也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。

省分行对二级分行的考核。

考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。

主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。

二级分行对支行的考核。

考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。

支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。

支行对分理处等网点的考核。

按综合网点和一般网点分别考核。

其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。

对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。

人员绩效考核总行一般员工考核。

总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。

中国农业银行二级分行个人客户经理考核管理办法

中国农业银行XX二级分行2011年个人客户经理考核管理办法修订稿个人客户经理是网点金融服务和营销工作的排头兵,是名单制营销中与个人优质客户建立一对一联系的主要执行人,在网点贵宾客户维护管理及结构升级起着关键作用;为了树立个人客户经理的工作规范,激发该岗位人员的工作能动性,使其更加积极地做好个人优质客户的营销、拓展、维护和服务工作,提升我行对个人高端客户的服务水平,XX二级分行特制定本考核管理办法;第一章总则第一条个人客户经理,是指经过专业培训,具有较为丰富的各种金融专业知识,熟悉个人银行业务与个人理财工具,具有较强亲和力和个人银行产品营销与管理能力,专职从事为个人高端客户提供金融理财服务的人员;其主要职能为开发和维护高价值客户、协助客户升级、营销金融产品、传递市场信息,进而协助网点负责人有效提升网点的经营业绩和综合竞争能力;第二条个人客户经理实行分级分类管理;根据综合素质、专业知识水平、产品营销能力、维护客户情况等将其划分为个人客户经理助理、个人客户经理二个级别;第三条个人客户经理的管理和考核实行“分级管理、以能定岗、以绩定酬、优胜劣汰”的管理原则;第二章个人客户经理的任职条件第四条个人客户经理助理基本任职条件一、取得中国银行业协会个人理财从业资格证书;二、具有较好的政治思想素质和职业道德修养,遵纪守法,爱岗敬业,诚实守信,具有较强的团队合作精神,无不良记录和不良嗜好;三、具有大专以上学历含大专,具备银行工作经验,熟悉本行个人金融产品及相关专业知识;四、身体健康、形象良好,具有较好的亲和力和较强的沟通能力,具有客户至上、服务为本的服务意识和良好的人际关系,掌握与客户沟通交际的手段和技巧,能够独立进行或参与团队进行客户开发和维护;五、自觉遵守中国农业银行理财业务从业人员工作守则和监管部门制定的个人理财顾问服务专业人员职业道德标准或守则;第五条个人客户经理除具备以上任职条件外,还应具有：一、担任个人客户经理助理至少一年以上,任职期间年度考核评价不低于良,最近年度考核评价为优;二、取得国内金融理财师AFP资格认证或经支行党委会特别批准;三、已建立固定维护关系的贵宾客户不少于100人；管理客户的贡献度；管理客户在我行的个人金融资产;四、至少完成上次考核周期各项任务指标的70%;五、上次考核周期中培训考试成绩平均得分在8分以上满分10分;六、较强的市场营销能力,熟悉个人金融产品的特点与功能,能为客户提供较为全面的涵盖资产、负债和中间业务产品的金融组合理财方案；较强的市场分析能力,熟悉各类客户的金融需求,能够及时发现和捕捉市场中的业务机会,并能提出产品创新意见和建议；较强的客户服务和客户关系管理能力,具有较好的语言和书面表达能力,通过现场接待、主动上门、远程沟通等多种形式为贵宾客户提供专业、贵宾、个性的综合金融服务;第三章个人客户经理的选拔与管理第六条个人客户经理一般通过网点主任推荐、网点员工测评、支行审核产生;第七条个人客户经理归属支行个人金融部和网点共同管理;其中支行个人金融部负责各级别个人客户经理的工作内容规划、业务指导及每半年及年终考核成绩统计；所在网点负责对各级个人客户经理工作的日常管理和监督,双方均参与对个人客户经理的年度评价；综合管理部负责个人客户经理的档案管理以及人事关系调整等事宜;第八条个人客户经理每半年评价一次,实行“末位淘汰、动态管理”,考核分数在85分以上的可以晋升上一级别的个人客户经理；考核分数在60分以下的,支行将给予1个月的考察期,若考察期内仍无突出表现,支行将酌情调整其岗位;第九条个人客户经理培训包括强制培训和奖励培训两部分;强制培训是指为保证我行个人客户经理的知识更新速度,所有个人客户经理每年必须参加不少于40学时的培训,培训形式及内容由分支行确定,培训内容涵盖理财专业知识、法律法规、营销技巧等;培训后统一考试,考试结果计入个人客户经理百分考核的一部分;奖励培训是指针对工作业绩突出的个人客户经理,由分支行组织提供高级知识培训机会,可采用外出交流学习、委托行外机构代培、经验交流会等形式,激励个人客户经理做好业绩,提高自身素质;第四章个人客户经理的岗位职责及工作内容第十条个人客户经理岗位职责个人客户经理主要负责中高端个人优质客户的挖掘、拓展、维护和管理,以及产品营销和理财服务等工作;具体有以下几方面：一、挖掘潜力客户;通过业务办理、大堂经理或柜员推荐、营业大厅现场识别、行外营销、以及梳理PCRM系统提供的数据等方式挖掘和筛选潜力客户,二、营销贵宾客户;通过主动联系、邮寄信函、短信电邮,增进客户贡献度,与潜力客户建立固定维护关系或发展其成为我行贵宾客户会员客户;三、建立和完善贵宾客户档案;收集客户信息,建立并管理客户档案;个人客户经理所建客户档案应包括客户的基本信息、在我行办理业务的结构和额度、其他金融需求等信息;随着客户在我行办理业务情况等变化,个人客户经理应有计划、规范性地做好客户档案建立和维护工作,根据工作进展及时登记、更新贵宾客户维护管理表附件4等相关日志记录,并在个人优质客户管理系统和柜台业务系统上随时跟进维护;四、维护和服务贵宾客户;管理和维护其所在网点所管辖的存量、增量以及潜在的客户,通过建立客户联系档案和客户关系管理PCRM系统等,全面掌握客户信息,并随时关注客户在我行办理的存款、贷款、理财产品等业务情况变化,详细登记贵宾客户维护管理表中的客户个人资料、投资喜好、风险类型等内容,及时掌握客户的金融需求,与客户建立长期稳定关系,适时为客户提供理财建议,为客户提供优先、优惠和增值服务,提升服务品质,提高客户贡献度、忠诚度和满意度;在为优质客户提供服务时,要注意掌握沟通技巧,充分尊重客户的意愿,真诚相待,不要引起客户的反感与不信任;对于非本人所辖的个人优质客户办理业务,也要一视同仁,提供热情周到的服务,努力为客户排忧解难;五、进行市场分析及客户需求反馈;有针对性的搜集市场环境资料,如客户需求及反馈意见、同业市场产品情况、新的市场动态、重大政策调整等,并及时加以整理分析,为制定服务营销和综合营销策略提供决策依据,为个人金融业务发展提供意见或建议,以不断调整我行个人客户经理服务质量,推广有竞争力的金融产品;具体包括市场研究、政策研究和客户研究三部分;六、联动营销和综合营销;负责其所在网点对外营销过程中的个人金融产品推介工作,要通过对成熟社区、优质企业、事业单位、高等院校等资源客户的调查分析,拟定个人客户金融服务方案,采取个人业务综合营销措施,加强与客户的沟通和联系,不断扩大贵宾客户群体;九、提供业务支持;精通一种或几种金融产品保险、基金、证券等,并为大堂经理和网点柜员提供业务支持,为网点负责人提供业务决策参考意见;十、扩展性培训;负责对其所在网点其他职工进行新业务的扩展式培训;支行将不定期通过调阅网点培训记录的方式对二次培训执行情况进行抽查,检查培训结果纳入个人客户经理百分考核;第十一条个人客户经理的工作内容一、每日工作一营业前1．参加晨会,通报昨天的金融消息和他行新的理财产品信息,如果有突发金融政策消息严重影响客户的投资理财情况,也应及时通报;2．每日工作前查看PCRM系统,了解掌握前一日目标客户资产变动情况,如有重大变动即单笔金额100万元,累计金额200万元以上变动要及时了解变动原因;每日根据了解的客户情况,挑选5左右名重点客户,采取、约客户面谈等形式与客户取得联系,介绍我行产品及了解客户需求,并将联系内容及结果在个人客户经理日志中进行详细记录;3．检查当日日程安排,了解熟悉当日预约客户及其所办业务的情况;如需大堂经理及柜员协助接待则应将客户相关情况如客户称呼、到来时间、预约业务需求等告知大堂经理及柜员;4．整理仪容,佩戴工牌,开始营业;如果没有等待的客户,则先致电已预约的客户,确认时间;二营业中1．预约客户到来之前,必须重新察看了解一遍客户的相关信息大约花5-10分钟,准备相应的材料和文件;2．接待客户,执行有效的营销流程注意控制会面时间,以确保当日的客户维护计划得到落实,引导客户办理各项业务;3．客户离开后,完整记录客户资料,将客户相关资料妥善保存和录入电脑,防止工作繁忙时不慎丢失;确认桌面整理完毕,电脑画面没有停留在前一位客人的记录上,方可迎接下一位客户;4．随时查看、记录工作日志、追踪客户委托事项,以免遗漏工作内容;5．要和现有的客户进行感情联络以增加客户引荐的机会,对于自己不能解决的客户需求在第一时间反馈给上级领导并跟踪解决;6．通过PCRM系统查看所分管客户的情况：对于客户有产品到期的要主动联系客户告之并推介延续产品或新产品,让到期资金留在农行；对于在我行金融资产存款、理财产品、基金等持续上升的前10名客户要拜访,对于达到升级标准的要为之办理升级服务手续；对于在我行金融资产存款、理财产品、基金等有减少趋势的前10名客户要联系询问变动原因,对于转移到同业的资产要积极挽留;三营业后1．通过PCRM系统及经营管理网查看网点当日储蓄存款变动情况,若下降额达到500万元以上,客户经理需认真查找原因、积极研究对策以挽留客户资金,并向网点负责人口头汇报;2．总结当天工作情况、销售成果和客户提出的意见,提交给网点负责人或向其汇报;3．记录每日工作日志,对次日工作进行计划记录要求详见附件5;个人客户经理日志是反映个人客户经理日常工作内容的重要手段;个人客户经理应认真记录工作日志,从营销引导、接触营销、客户关系维护等方面记录工作重点、工作量,达成目标的手段和达成率等,并且及时向网点负责人反映工作中存在的难点和急需解决的问题;4．确保客户资料档案存放妥当;个人优质客户资料管理严格按照中国农业银行XXX分行个人客户资料管理办法执行;5．预先了解各项促销活动并及时通知客户,并且通过各种工具研究各种详细的财经信息,以利于业务拓展;6．再次确认次日预约客户的会面安排,如需大堂经理协助接待则应将客户相关情况如客户称呼、到来时间、预约业务需求等告知大堂经理;7．熟读各项产品介绍及操作规程;分析客户可能提出的问题,并研究拟定解答、应对的内容和方案,所有的方案应该记录在会议记录中以方便未来查找;8．协助营业网点负责人对其他人员进行业务知识或营销技能的培训;四在没有客户进行预约服务时,要到网点周边开展客户营销,挖掘新的客户;网点周边社区宣传活动或小型理财沙龙活动应至少每月安排一次;二、每周工作1．检查未完成活动包含潜在客户跟进、客户关系维护及营销活动等,总结本周销售情况,安排下周工作;2．客户信息整理,检查有无客户异动,提前安排后续的维护工作;3．参与相关专业领域培训,提高自身业务水平;4．预先了解各项促销活动,以利于业务拓展;5．熟读各项产品介绍及操作规程;对每一种产品都要具备能够解答客户提出的问题的能力;6．参加周例会,集中学习新业务、新知识；讨论客户需求、意见及建议；分析近期市场情况；进行客户维护经验交流,对重点客户情况进行分析；共同研究工作方案,及时解决遇到的问题;三、月度工作1．检查销售任务完成情况,制定下阶段工作安排;2．检查网点重要中高端客户的维护记录,以检验是否在进行客户关系维护；检查客户关系维护计划的执行情况,制定下个月的工作计划;3．总结本月网点中高端客户拓展状况,并形成书面报告提交支行个人金融部;4．计划本月定向营销活动的前期准备工作及工作开展进度;5．参加或提供本月支行的专题培训,积极提高自身及整个团队的业务能力;6．参加客户经理培训讲座及客户经理经验交流会,总结成功的经验和失败的教训;第十二条个人客户经理的工作制度一、保密制度;遵守中国农业银行XXX分行个人客户资料管理办法试行,绝对保守贵宾客户的各项业务信息、基础信息等各类数据资料,严禁通过任何形式或渠道向他人或外界透露;个人客户经理收集的客户信息属于我行专有信息,要本着为客户保密的原则,妥善保管；个人客户经理离职时,要将其所管理的客户资料、文件档案完整移交,不得私自带走；个人客户经理不得公开讨论或向第三方转卖、泄露客户信息和产品购买意向,对泄漏客户信息,造成不良影响的,将按照有关法律法规进行处理;二、风险控制制度;向客户营销我行金融产品和服务时,应从客户需求出发,提供与其适宜的产品供客户自主选择,并向客户客观详尽地解释产品特征、风险评估、流动性等有可能影响客户选择的信息,给予客户充分的信息告知,揭示相关风险,告知双方权利和义务,禁止对客户进行有选择性地信息告知,误导客户;如观测到客户资金大额异动,个人客户经理应及时与客户联系确认,掌握真实情况;三、例会制度;支行定于每两周一次在周三晚召开全行个人客户经理例会,集中讨论客户需求、意见及建议,分析近期市场情况,进行客户维护经验交流,对重点客户情况进行分析,学习新业务知识, 共同研究工作方案,及时解决遇到的问题;会议流程一般为专题培训1小时,个人客户经理工作小结1小时,交流讨论1小时;其中个人客户经理工作小结内容包括日期、各项业绩、维护客户数、维护措施、工作需求和紧急请求支援等等,客户经理应于每次例会前一天将小结报给个人金融部,由个人部汇总并进行排名后在例会上进行通报;个人客户经理必须准时出席例会,并按照要求准备相关材料;四、工作日志制度;个人客户经理工作日志是反映个人客户经理日常工作的重要内容,个人客户经理必须每天填写相关工作日志,将当日工作重点、与客户沟通内容、挖掘潜在客户、接受客户投诉、发现的问题等情况记录在工作日志上,便于跟踪、监督工作情况及分析客户服务情况;个人客户经理工作日志属于重要个人客户资料,如个人客户经理离岗,必须在所在网点负责人监交下进行交接;五、定期联系制度;个人客户经理每月必须与所辖客户联系不少于一次,可采取短信、、信函、上门拜见、约见来行等方式;联系内容包括适时向客户介绍最新产品及存续期内产品新动态,认真听取客户意见与建议,及时了解客户的新需求及需求变化;对于潜在的客户要予以关注、跟进,了解客户需求,努力使其早日成为所辖客户;联系时要注意语术;联系结束后,认真填写个人客户经理工作日志附件5及定期联系客户跟进管理表见附件6;第五章个人客户经理的考核第十五条个人客户经理工资构成个人客户经理的工资由基础工资、效益工资、产品计价工资三部分组成;第十六条考核兑现办法一、基础工资：按月发放;二、效益工资;个人客户经理助理系数为,普通个人客户经理系数为;月效益工资按照系数每月兑现;半年及年终效益工资,按照百分制考核的原则,发放效益工资;一计算公式半年、年终实发效益工资=半年、年终应发效益工资×营销业绩考核各项得分+日常管理考核各项得分+其它考核各项得分/100二百分制考核标准我行对个人客户经理的考核将采取定性指标20%与定量指标80%相结合的方式,其中定性指标主要涵盖了个人客户经理的日常工作内容,定量指标每年将根据全行业务发展重点,结合个人客户经理的岗位职责具体核定;2009年个人客户经理百分制考核标准详见附件2,任务指标详见附件3三、产品计价工资产品计价工资=产品计价分成第十七条考核方法每半年、年终网点和个人金融部根据中国农业银行XX二级分行个人客户经理百分制考核表对个人客户经理进行打分,并将考核表交到支行综合管理部进行成绩统计,并最终提交财会运营部兑现半年、年终效益工资;第六章个人客户经理的奖惩与责任追究第十八条个人客户经理奖励措施包括表扬、奖励;对于客户反映良好、经营业绩突出、年度考核优秀的个人客户经理,应给予必要的奖励,具体的奖励标准由支行制定;第十九条个人客户经理处罚措施包括问责、扣发工资、降级、限期调离个人客户经理岗位、解除劳动合同,处罚标准由支行制定;第二十条责任追究;个人客户经理有下列行为之一的,视情节轻重予以责任追究：一、个人客户经理擅自透漏客户信息的予以解聘,视情节严重的予以解除劳动合同,并追究相关法律责任;二、客户投诉经核实确认是个人客户经理责任的,根据情节轻重进行问责、扣发工资、降级、限期调离个人客户经理岗位等处分;三、故意刁难客户的进行问责,严重的降级和限期调离个人客户经理岗位;四、超权限经办业务要视情节轻重,给予问责、扣发工资、降级直至限期调离个人客户经理岗位和解除劳动合同;五、擅自泄露我行经营机密的,视情节轻重,给予问责、扣发工资、降级直至限期调离个人客户经理岗位和解除劳动合同;第七章附则第二十一条本办法适用于XX二级分行聘任的各级个人客户经理;第二十二条本办法由XX二级分行制定、修改和解释;第二十三条本办法从公布之日起实施;。

银行支行绩效工资考核分配方案

银行支行绩效工资考核分配方案
银行支行绩效工资考核分配方案是一种根据员工绩效评估结果，将工资分配给员工的
系统。

下面是一个可能的方案：
1. 设定绩效评估指标：根据银行支行的业务情况和目标，设定一系列绩效评估指标，
例如业绩达成率、客户满意度、风险控制等。

2. 绩效评估流程：每个评估周期结束后，由支行的绩效评估委员会对员工的绩效进行
评估，包括考核指标的完成情况和个人能力水平。

3. 绩效评估结果：根据绩效评估结果，将员工分为不同的绩效等级，例如A级、B级、C级等。

4. 绩效工资分配比例：确定不同绩效等级员工的绩效工资分配比例。

一般来说，绩效
较高的员工可以获得更高比例的绩效工资，以激励他们保持优秀绩效。

5. 绩效工资计算：根据员工的实际工资和绩效工资分配比例，计算出每个员工的绩效
工资。

6. 绩效工资发放：将计算出来的绩效工资发放给员工。

可以设定固定的发放日期，以
确保工资及时发放。

需要注意的是，这只是一个示例方案，具体的绩效工资考核分配方案需要根据银行支
行的具体情况和政策来制定。

另外，为了确保公正和透明，绩效考核评估流程应当具
有一定的规范性和公开性，以避免任性和偏见的出现。

银行二级支行日常管理办法

银行二级支行日常管理办法一、前言二、组织机构设置1.支行行长：负责全面领导和管理支行的日常工作。

2.行务部：负责支行各项业务的协调和管理。

3.财务部：负责支行的资金管理和财务会计工作。

4.人力资源部：负责支行的人力资源管理和员工培训工作。

5.客户服务部：负责支行的客户服务工作。

6.风险管理部：负责支行的风险管理和合规审查工作。

三、日常管理办法（流程）1.人员管理1.1招聘：根据支行业务需求和发展规划，确保人员的专业素质与能力，进行面向市场的招聘。

1.2培训：根据员工的工作需求和发展计划，组织培训，提高员工的业务水平和综合素质。

1.3考核：根据岗位职责和工作目标，进行定期的绩效考核，对绩效不达标的人员进行相应的奖惩措施。

2.资金管理2.1日常资金管理：根据支行业务规模和资金需求，制定资金计划，确保资金的充足和有效运用。

2.2风险控制：建立风险控制机制，对资金流动和风险状况进行监控，及时采取措施应对风险。

2.3财务管理：根据财务会计原则，记录和汇总支行的经济业务信息，编制财务报告。

3.客户服务3.2问题处理：对客户投诉和纠纷进行处理，及时给予解决方案，并进行跟进，保障客户的权益。

3.3客户关系管理：建立客户档案，记录客户的基本信息和交易记录，制定客户维护计划，增强客户粘性。

3.4产品推广：针对客户的需求和市场情况，推广银行各类金融产品，提高业务量和市场份额。

4.风险管理4.1内部控制：建立内部控制体系，确保支行业务的合规性和规范性。

4.2风险评估：对支行业务的风险进行评估，制定相应的防范和控制措施。

4.3合规审查：按照相关法律法规和监管要求，对支行业务的合规性进行审查，及时整改和纠正违规行为。

五、总结银行二级支行（网点）日常管理办法（流程）是支行日常工作的指导和规范，通过对人员管理、资金管理、客户服务和风险管理等方面的制度框架和流程设计，提高了支行的运作效率和服务质量，保证了支行的正常运转和持续发展。

农行支行运营管理考核方案

农行支行运营管理考核方案一、概述农行支行运营管理考核方案是为了加强对农行支行运营管理工作的监督，确保支行各项工作的顺利运作，提高支行业务水平和服务质量而制定的。

二、考核目标1.提高支行业务水平：以提高客户满意度和业务办理效率为目标，加强对支行各项业务的考核。

2.提升服务质量：通过对支行员工服务态度和业务技能的考核，提高服务质量，提升客户体验。

3.加强团队协作：通过对支行团队合作和协调能力的考核，促进支行全员同心协力，共同推动支行工作的发展。

4.提高风险控制能力：加强对风险管理和内部控制的考核，确保支行运营管理的稳定和安全。

三、考核内容1.业务办理能力：包括对支行员工的业务知识、业务办理规程和流程的考核。

2.服务质量：对支行员工的服务态度、沟通能力和问题解决能力进行考核。

3.团队协作：考核支行员工的团队合作意识、协调能力和工作配合度。

4.风险管理：对支行的风险管理和内控制度执行情况进行考核。

5.绩效考评：考核支行业绩，包括存款增长、贷款发放、利润贡献等方面的表现。

四、考核方法1.考核指标：制定清晰明确的考核指标，根据不同职位和工作内容设置相应的指标。

2.考核周期：将考核工作按季度进行，每季度结束后进行一次综合考核评定。

3.考核评定标准：设立不同分数段，根据得分情况进行评定，给予相应奖励或纠正措施。

4.考核结果通报：将考核结果以适当的方式通报给员工，以激励优秀员工，鼓励不足之处的改进。

五、考核结果的应用1.奖惩措施：对考核结果优秀者给予相应的奖励，如奖金、晋升等；对不达标者采取相应的纠正措施。

2.绩效考评：考核结果将作为员工绩效考评的重要参考依据，对于考核结果优秀者将有助于提高其绩效评级。

3.培训需求分析：考核结果可以帮助支行管理层分析员工的培训需求，有针对性地进行培训和提高。

六、考核结果的监督与反馈1.内部监督：支行管理层应定期进行对考核结果的监督和评估，确保考核结果的公正与准确。

2.反馈机制：对于考核结果不理想者，支行管理层应及时与其沟通，指出存在的问题，并提供改进的建议和指导。

银行支行服务质量考核暂行办法

银行支行服务质量考核暂行办法银行支行服务质量考核暂行办法:第一章总则第一条为配合我行绩效工资分配制度考核，把服务质量同绩效工资考核挂钩，建立一个全方位、多层面的科学考核体系，特制定本办法第二条本办法旨在进一步树立“大服务”理念，切实提高服务质量，推进服务工作的规范化、制度化建设，营造一个以客户为中心，“领导为群众服务、上级为下级服务、二线为一线服务、一线为客户服务”的“大服务”格局，在社会上提升工行形象，在全支行提升机关形象，构建一个上下联动、相互促进、协调发展的服务管理运行机制。

第三条本办法实行百分制考核方式。

第四条本办法适用于我行的所有员工（包括柜员合同工）。

第五条支行成立年度“优质文明服务”领导小组，各部门领导为单位责任人，受支行领导小组的领导。

第六条因单位领导或职能部门未认真贯彻组织落实上级行和支行制订的制度、规定，不论是否造成后果，由该部门领导或职能部门承担责任，并按照本办法的有关规定给予处罚。

单位领导或职能部门已作布置，而具体操作人员没有履职的，着重处罚当事人。

第七条实行“双处”制。

凡被投诉，且经过支行“优质文明服务”领导小组确认事实无误的，除按上级行的处罚给予处罚外，同时在绩效考核中还要进行处罚。

第八条凡发生本办法未列出的违章行为，由“优质文明服务”领导小组集体研究，视具体情况给予相应处罚。

第九条采取由支行“优质文明服务”领导小组定期不定期对各科室、处所进行明察和暗访的考核方式。

另外，省分行、营业部的检查通报情况也作为考核依据。

第十条本办法由支行“优质文明服务”领导小组负责解释。

第二章考核办法第十一条支行“优质文明服务”领导小组以一线、二线各部门为单位进行考核，月分值＝部门职工人数（含柜员合同工）×100，一线部门绩效分值＝当月得分×10/100，二线部门绩效分值＝当月得分×20/100。

第十二条凡发生违章按人/次数计扣分值（有多少扣多少）。

直到本项分值扣完为止。

招商银行厦门分行年支行运营管理考核办法

附件15招商银行X分行202X年支行运营治理考核方法第—章总则第—条为标准和强化运营治理工作评价，完成考核公正、公平、公开，促进柜面运营效能的全面提升，确保柜面客户体验、确保营销效果、确保风险防范，特制定本方法。

第二条运营考核遵循以下根本原则：客观性原则。

考核以事实为依据，客观、公正地反映支行和运营人员工作质量。

重要性原则。

通过指标设置及权重分配，突出年度运营工作重点，引导支行主动采取措施，落实总分行运营治理工作的各项具体要求。

量化考核和定性考核并重的原则。

考核工作综合采纳定量指标和定性要求，促进各支行提高运营工作质量。

除因公出差、培训等原因休假超过六个月以上的，将临时调离原主管岗位，重新返回工作岗位后由运营治理部另行安排。

一票否决原则。

考核年度内，被考核机构发生结算赔偿、重大违规、重大投诉、责任事故、外部处分和案件，发生重要物品丧失，重大会计事项不及时汇报等严峻违规问题，其年度工作考核结果为X评级。

第三条二级分行及其下属机构适用本方法。

第二章考核内容第四条柜面治理人员绩效考核由工资、绩效奖金两局部构成，其个人的转介营销依据分行统一规定另行计价。

〔一〕工资工资由分行依据其职级、职务、序列等级等因素综合确定。

〔二〕绩效奖金绩效奖金按照运营业务考评总分〔绩效考核得分与治理评价得分合计〕统计发放。

绩效考核得分=业务考核指标得分×治理幅度系数。

1.业务考核指标得分由其管辖团队的客户、财务、流程、学习与成长、综柜制以及其他等工作情况进行综合评价考核。

2.治理幅度系数是分行综合考虑网点柜面治理人员人均治理业务量等因素，通过设置治理幅度系数来反映支行柜面治理难度差异。

其中：治理业务量占比=网点治理人员人均治理业务量〔管辖团队业务总量/团队治理人员数量〕与全行平均值的比例。

治理人员数量依据实际配置的主管及运营授权人员合计人数进行计算〔轮值授权人员按实际轮值天数计入〕。

第三章业务考核指标体系第五条支行运营治理考评实行会计专业卡及零售专业卡两卡合一。

进一步明确一二级支行管理

进一步明确一二级支行管理一级支行是指总行直接管理、处于行政地位最高的系统设置，一级支行主要负责辖区内的业务拓展和风险控制，是银行系统中的最高层级。

二级支行是在一级支行下设立的，一级支行会根据业务发展和地域情况的需要设立二级支行，以便更好地开展各项金融服务工作。

一二级支行管理要进一步明确，主要涉及如下几个方面：一、机构设置和人员配置在一级支行和二级支行管理中，需要明确各级支行的机构设置和人员配置。

一级支行要根据业务发展和管理需要，设立相应的二级支行数量，同时明确各级支行的职能和权限划分。

人员配置方面，要根据支行规模和业务需求，合理安排人员数量和岗位设置，确保各级支行能够正常运营和完成任务。

二、业务拓展和风险控制一级支行和二级支行负责的业务拓展和风险控制是一级支行管理的核心内容。

一级支行要明确对各级支行的业务拓展目标和要求，建立有效的业务拓展机制，确保业务量的增长和风险的控制。

同时，一级支行要加强对各级支行的风险管理和内部控制，制定相关政策和流程，加强风险意识和风险防范能力。

三、人员培训和绩效考核一级支行和二级支行管理中，人员培训和绩效考核是重要的管理手段。

一级支行要制定全面的人员培训计划，针对各级支行人员的不同职责和需求，提供培训和学习机会，提升员工的专业素质和工作能力。

同时，要建立科学的绩效考核机制，对各级支行的业绩和风险控制情况进行评估，及时发现问题并采取相应措施。

四、信息管理和技术支持一级支行和二级支行管理中，信息管理和技术支持是不可或缺的一部分。

一级支行要加强对各级支行的信息管理和技术支持，建立完善的信息系统和网络，提供必要的技术支持和维护服务，确保各级支行的正常运作和信息安全。

同时，要加强对信息系统的监管和安全控制，提高技术安全防护能力，防止信息泄露和恶意攻击。

五、组织协调和沟通合作一二级支行管理中，组织协调和沟通合作是关键。

一级支行要加强对各级支行的组织协调和沟通合作，建立有效的沟通渠道和工作协调机制，确保各级支行之间的工作衔接和信息传递畅通。