项目管理师听课笔记

合集下载

系统集成项目管理工程师笔记

系统集成项目管理工程师笔记

系统集成项目管理工程师笔记1. 系统集成项目管理工程师笔记,那可真是我的“宝藏”啊!就像一个装满了各种魔法道具的百宝袋。

比如说在项目启动阶段,那感觉就像准备一场超级大冒险的出征仪式。

你得召集各路“英雄好汉”(项目团队成员),大家一起商量这冒险的路线(项目目标)。

要是这个阶段没搞好,就像船还没造好就想出海,那肯定要出大问题的。

2. 嘿,这系统集成项目管理工程师笔记里,项目规划简直是一场精密的棋局。

我得像个军师一样,把每一步都算得清清楚楚。

比如说资源分配,就好比战场上分派兵卒,多了浪费,少了又打不赢仗。

这时候,你就得跟团队成员好好商量,像几个老友围坐在一起盘算自家的收成一样,可不能独断专行,不然人家心里肯定不乐意,这项目还怎么推进?3. 项目执行阶段的笔记内容可太重要了!这就像是一场音乐会的演奏现场。

我作为指挥,得让每个乐手(项目组成员)都在正确的时间做正确的事情。

要是有人出了差错,就像钢琴家弹错了一个关键音符,整个曲子就可能变得乱七八糟。

我记得有一次,一个成员在执行任务时偏离了计划,我当时就急得像热锅上的蚂蚁,赶紧拉着他一起重新梳理任务,这才让项目回到正轨。

4. 系统集成项目管理工程师笔记中的监控部分,那可是我的“火眼金睛”。

这就像你在路上开车,时不时得看看仪表盘一样。

比如说进度监控,如果发现项目进度像蜗牛爬一样慢,那肯定是哪里出了问题。

这时候就不能坐视不管,得像侦探一样去排查原因。

我就曾经发现一个任务被卡住是因为部门之间的沟通不畅,就像两座孤岛之间没有桥梁,我赶紧去协调,才让项目继续顺利前行。

5. 变更管理在笔记里也是相当关键的部分呢。

这就好比你盖房子,都盖一半了突然想改设计,那可不是小事。

我得像个裁判员一样,判断这个变更合不合理。

有一回,客户突然提出一个大的变更要求,我当时心里“咯噔”一下,感觉像一盆冷水浇灭了热情的火焰。

但是我还是冷静下来,和团队成员还有客户一起商量,分析利弊,就像几个商人在谈一笔大买卖,最后做出了合适的决策。

信息系统项目管理师教程重点笔记【第2章】信息系统项目管理基础

信息系统项目管理师教程重点笔记【第2章】信息系统项目管理基础
①项目管理是一种已被公认的管理模式,而不是任意的一次管理过程。
②项目管理的对象是项目,即一系列的临时任务。
③项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的
⑤项目管理职能主要是由项目经理执行的。在一般规模的项目中,项目管理由项目经理带领少量专职项 目管理人员完成,项目组织中的其他人员,包括技术与非技术人员负责完成项目任务,并接受管理。如 果项目规模很小,那么项目组织内可以只有一个专职管理人员,即项目经理。
项目的概念
4、日常运作和项目也有许多共同之处:由人来做,受制于有限的资源,需要规划、执行和控制。区分: ✓ ①日常运作是持续不断和重复进行的,而项目是临时性的、独特的。 ✓ ②项目和日常运作的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标,然后结束项目,而持续进行的日 常运作的目标一般是为了维持经营。 ✓ ③项目的实现机制与日常运作大相径庭,因为当宣布的目标实现时,项目就结束了。相比之下,日常 运作是确定一组新目标,然后持续进行。 ★5、项目经理经常提到在管理互不相让的要求时遇到的项目范围、时间和成本的“三重制约”。项目的 质量受这三个因素权衡的不利影响。高质量的项目在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。
范围
进度
质量成本项目的源自念6、企业战略是层出不穷的,虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、 长期性、基本性问题的计谋。战略管理包括三个过程:①战略制定②战略实施③战略评价;项目经常被 当作实现组织战略计划的一种手段使用。 ★7、典型的信息系统项目的特点:①目标不明确②需求变化频繁③智力密集型④设计队伍庞大⑤设计人 员高度专业化⑥涉及的承包商多⑦各级承包商分布在各地,相互联系复杂⑧系统集成项目中需研制开发 大量的软硬件系统⑨项目生命期通常较短⑩通常要采用大量的新技术⑪使用与维护的要求非常复杂。 8、项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。项目管理是 通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。管理一个项目包括:识别 要求;确定清楚而又能够实现的目标;权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求;使技术规格说明书、 计划和方法适合于各种各样项目干系人的不同需求与期望等内容。 9、理解项目管理:

系统集成项目管理工程师学习笔记(系统集成工程师考试专供).docx

系统集成项目管理工程师学习笔记(系统集成工程师考试专供).docx

系统集成项目管理工程师学习笔记一、整体管理1.项目启动1)制定项冃章程输入:合同工作说明书(SOW)组织过程资产输出:项目章程2)选择项目经理2.制定初步范围说明巧输出初步的项F1范围说明卩3.项冃计划管理1)项目计划制定输出:项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4.整体变更控制5.项目收尾包括合同收尾和管理收尾。

合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一•项项的合规,检査是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项口验收;管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结。

二、范围管理规划定义工作分解结构确认控制1.范围规划输入:项冃章程范围说明书(初步)项冃管理计划组织过程资产输出:范围管理计划2.范围定义输入:项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出:详细的范围说明书项冃管理计划(更新)工具:专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。

详细的项目范围说明书包括:1)项日1=1标和项1=1范用质保2)项冃产品范围说明书3)项IT可交付成果的规定4)项目条件和项目假设条件5)项口配置关系及其管理要求6)项日批准的规定3.工作分解结构以可交付成果为分解对■象,以结果为导向的分析方法输入:详细的项目范围说明书项1=1管理计划输出:WBS和WBS词典工作分解结构的目的和用途:1)明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2)工作分解结构清晰的定义了项ri的边界,它提供了所冇项冃干系人一致认可的项冃盂要做的工作和不盂要做的工作;3)确定所需要的技术和人力资源,明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构冇助于防止盂求蔓延4.项冃范围确认输入:项目范I羽管理计划可交付物(已经完全或部分完成的项目)项目范围说明书WBS和WBS词典输出:确认后的范围WBS和WBS词典(更新)5.项冃范围控制工具:偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出:变更请求建议的纠正措施纟R织过程资产(更新)项目管理计划(更新)三、进度管理1.活动定义:为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动,对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。

系统集成项目管理师学习笔记

系统集成项目管理师学习笔记

系统集成项目管理师学习笔记一、项目管理基础1、项目的特点:临时性、独特性、渐进明细。

2、项目管理是指项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。

3、项目管理四要素:范围、成本、进度、质量。

4、核心知识域:整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理。

5、项目组织机构类型:1)职能型:项目经理权力小,资源共享方便、2)项目型:项目经理权力大,资源共享差、人员归属感差。

3)矩阵型:前两种的综合,资源争夺激烈,管理成本大。

6、项目管理办公室(PMO):管理公司所有项目,给公司“企业战略”提供意见。

7、阶段评审目的:判断当前阶段是否满足标准并批准进入下一个阶段,发现当前阶段中存在的问题和错误。

8、阶段评审内容:当前阶段产生的交付物,以及执行情况。

9、项目管理5个过程组:启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。

二、项目立项管理立项管理:需求分析→项目建议书(立项申请)→项目可行性研究报告(阶段性成果)。

项目可行性研究内容:大方向分为技术、经济、运行环境。

细致分为投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。

建设方:1、机会研究(寻找投资机会,鉴别投资方向);2、立项申请→立项申请书;3、初步可行性研究(项目是否有生命力,能否盈利)→可研报告;4、论证;5、详细可行性研究(多种方案比较的基础上选择最优方案)→可研报告;6、论证;7、评估(可选、第三方)→建议方法:全面评估法/项目评估法,总量法/增量法,成本效用法。

8、决策;9、正式立项;10、招标承建方:项目识别→项目论证→投标三、项目整体管理项目整体管理:把各不相同的流程统一在一起,形成最终结果。

IPO图。

1、★制定项目章程输入:项目工作说明书(SOW):一般由甲方提供。

商业论证:决定项目是否投资的相关信息材料。

协议:启动项目的初衷。

事业环境因素:对项目成功有影响的所有因素。

项目管理师教材笔记

项目管理师教材笔记

项目管理师教材笔记以下是一份项目管理师教材笔记,供您参考:一、项目和项目管理项目:具有明确目标、预算和进度要求的独特一次性活动。

项目管理:项目管理是运用各种知识、技能、工具和技术,以满足项目干系人的需求和期望,实现项目目标的过程。

二、项目管理知识体系项目管理知识体系包括五大过程组和十大知识领域。

1. 五大过程组:项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。

2. 十大知识领域:项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。

三、项目管理办公室(PMO)项目管理办公室是组织内部负责项目管理标准、最佳实践、方法和工具的组织级部门,旨在提升组织的项目管理能力。

PMO的职责包括制定项目管理政策、标准和方法,提供项目管理培训和支持,以及监控和评估项目的绩效。

四、项目管理软件项目管理软件是一种用于帮助项目经理和团队跟踪、管理和完成项目的工具。

常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello和Asana等。

这些软件可以帮助项目经理制定计划、分配资源、跟踪进度和报告项目状态。

五、项目管理未来发展趋势1. 敏捷项目管理:敏捷项目管理强调对变化的快速适应和灵活性,通过迭代和增量方式进行项目开发,以满足客户需求。

2. 混合方法:混合方法是将敏捷和传统项目管理方法结合使用,以实现最佳的项目成果。

3. 人工智能和机器学习:人工智能和机器学习在项目管理中的应用将逐渐增加,例如自动化任务、预测分析和智能决策等。

4. 可持续发展:可持续发展将成为项目管理的重要考虑因素,关注环境和社会责任,实现经济、社会和环境的和谐发展。

项目管理课堂笔记(手写本)

项目管理课堂笔记(手写本)

1Z201000P11、系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素。

2、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段或运行阶段)。

3、项目立项(立项批准)是项目决策的标志。

决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义。

4、项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

5、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

P21、图表为重点。

2、“自项目开始至项目完成”指的是项目实施阶段;“项目决策”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作;“费用目标”对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标。

3、项目管理的核心任务是项目的目标控制。

4、业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者,也是建设工程项目生产过程的总组织者,业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

5、项目管理的类型:业主方的项目管理(如投资方和开发公司的项目管理,或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理);设计方的项目管理;施工方的项目管理;供货方的项目管理;总承包方的项目管理。

P31、施工方项目管理的目标:1.施工的安全管理目标(最主要目标)2.施工的成本目标3.施工的进度目标4.施工的质量目标。

2、施工方项目管理的任务:1.施工安全管理 2.施工成本控制 3.施工进度控制4.施工质量控制5.施工合同管理6.施工信息管理7.与施工有关的组织和协调。

(三管理、三控制、一组织协调)P41、建设项目工程总承包方项目管理的目标:1.安全管理目标2.总投资目标和工程总承包方的成本目标3.进度目标4.质量目标2、建设项目工程总承包方项目管理的任务:(三管理、三控制、一组织协调)P51、业主方项目管理的目标:投资目标、进度目标和质量目标。

(无安全目标)2、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,其任务:(三管理、三控制、一组织协调)3、构成业主方35分块项目管理的任务,其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。

信息系统项目管理师 笔记

信息系统项目管理师 笔记

信息系统项目管理师笔记
### 1. 项目管理基础
- 项目管理的定义和目标
- 项目和运营的区别
- 项目生命周期和阶段
- 项目管理知识体系(PMBOK)
- 团队管理和沟通技巧
### 2. 项目启动与规划
- 项目背景和可行性研究
- 项目愿景和目标设定
- 需求分析和范围管理
- 项目计划编制
- 质量管理和风险管理
### 3. 项目执行与监控
- 团队组建和资源调配
- 进度控制和时间管理
- 成本管理和预算控制
- 质量保证和变更管理
- 风险应对和问题解决
### 4. 项目收尾和交付
- 项目验收和交付准备
- 项目绩效评估和总结
- 知识管理和经验积累
- 项目合同及相关法律法规
- 项目文档归档和整理
### 5. 专业实践和道德规范
- 项目管理方法论和最佳实践
- 信息系统发展趋势和新技术应用
- 项目管理职业道德和责任
- 相关法律法规和合规要求
- 沟通和冲突解决技巧
以上是信息系统项目管理师的一些重要知识点和技能要求的笔记,详细内容可以根据具体的教材或参考书进行学习和整理。

信息系统项目管理师笔记

信息系统项目管理师笔记

信息系统项目管理师笔记————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期:●项目整体管理1.综合性,全局性,系统性。

2.项目章程制定(可能需要招标),项目范围说明书编写(WBS),项目管理计划的制定,项目监督与控制(正规和非正规PDCA),整体变更控制,项目收尾(项目后评价,组织过程资产)。

●项目范围管理1.范围管理计划编制,范围定义,工作分解结构,范围确定,范围控制。

●项目进度控制1.实际状态与进度计划对比,对比分析采取措施是进度控制的关键。

2.进度控制步骤:PDCA。

3.进度控制方法:规划,控制,协调。

4.进度控制的目标:信息工程项目最终投入运行的计划时间。

5.进度控制范围:时间维度和工作维度。

6.时间维度:确定项目的各项活动(工作包),确定活动的顺序,时间估算,编制时间进度计划。

7.进度控制各阶段的工作任务:概念阶段:里程碑控制,项目周期初步估计。

执行阶段:规划的进度控制,规划审查(对各种计划评审)。

实施阶段:工程施工进度的检查(对比法,S型曲线对比,香蕉型曲线对比),工程施工进度的调整(压缩关键工作的持续时间,改变工作顺序)。

结束阶段:监督验收准备工作,验收后经验交流,取得相关工作的进度经验值。

验收后工作安排。

8.成本控制必须和项目进度结合起来,发现实际费用和成本计划的偏差。

9.进度控制的方法和技术:LOC(项目规模,每行代码钱数),Delphi,类比法,甘特图,CPM,PERT计划评审技术,挣值法。

10. 进度控制的基本程序和主要措施:关建路经,项目进度报告,比较分析(横道图比较法,S曲线,香蕉曲线)。

●项目成本管理1.项目决策成本,招标成本,项目实施成本。

2.成本估算:COCOMOMO模型。

自顶向下,自底向上。

常见错误:草率的成本估算,在项目范围尚未确定时就进行成本估算,过于乐观或者保守的成本估算。

一建《项目管理》学习笔记复习课程

一建《项目管理》学习笔记复习课程

一、建设工程项目管理的目标和任务(30分)建设项目的全周期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段(运行、运营阶段)。

建设工程管理分为决策阶段管理、实施阶段管理、使用阶段的管理。

建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。

项目立项(立项批准)是项目决策阶段的标志。

决策阶段的任务是明确项目的定义,实施阶段的任务是通过项目管理使目标得以实现。

项目管理的时间范畴是实施阶段。

注意与建设工程管理区分。

实施阶段分为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。

项目管理的内涵是:通过项目策划和项目控制使得项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。

项目管理的核心任务是目标控制。

项目管理分为:业主方的项目管理(投资方、开发方、咨询公司)设计方的项目管理施工方的项目管理(施工总包方,施工总包管理方,分包方)供货方的项目管理建设项目总承包方的项目管理。

业主方的项目管理往往是该项目的项目管理核心。

业主方的项目管理目标:投资目标、进度目标、质量目标。

设计方的项目管理目标:设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标。

供货方的项目管理目标:供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。

项目总承包方的项目管理目标:工程建设的安全管理目标、总投资目标和总包的成本目标、总包的进度目标、总包的质量目标。

施工方的项目管理目标:施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。

业主方的项目管理任务:安全管理、合同管理、信息管理、投资控制、进度控制、质量控制、组织和协调。

三控三管一协调。

其他各方的任务均为“三控三管一协调”,但是要各自加上设计、供货、施工的。

除施工方,各方的项目管理工作都涉及整个实施阶段,但是设计方的项目管理主要工作是在设计阶段,供货方和施工方主要是在施工阶段。

施工方的项目管理工作不涉及涉及前准备阶段。

组织是目标能否实现的决定性因素。

组织论是研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

信息系统项目管理师教材笔记-2

信息系统项目管理师教材笔记-2

信息系统项目管理师教材笔记-2在信息系统项目管理中,项目管理师起着举足轻重的作用。

他们不仅要负责整个项目的规划和执行,还要确保项目按时交付、控制成本并保证质量。

本文将探讨信息系统项目管理师需要掌握的关键技能和知识。

项目进度管理项目进度管理是项目管理中的一个关键方面。

项目管理师需要制定详细的项目计划,并跟踪项目进度以确保按时完成。

他们还需要识别潜在的风险并采取适当的措施来缩短项目时间表。

了解项目关键路径和关键活动是确保项目按计划进行的重要步骤。

项目质量管理项目质量管理包括制定质量标准、监督质量控制和保证质量。

项目管理师需要确保项目交付的产品或服务符合客户的期望,并符合行业标准。

他们还需要不断改进质量管理流程,以提高项目执行效率。

项目成本管理项目成本管理涉及预算编制、成本控制和成本效益分析。

项目管理师需要准确估计项目成本,并监控项目执行过程中的成本变化。

通过有效的成本管理,项目管理师可以确保项目在预算范围内完成,并最大程度地提高投资回报率。

风险管理项目管理中不可避免会遇到各种风险。

项目管理师需要识别、评估和应对各种风险,以最大程度地降低项目失败的可能性。

他们还需要建立有效的风险管理计划,并定期评估项目风险的变化,以及采取相应的风险应对策略。

沟通管理沟通是项目管理中最重要的技能之一。

项目管理师需要与团队成员、客户和其他利益相关者保持良好的沟通,确保所有人都了解项目目标和进展情况。

有效的沟通可以减少误解和冲突,提高项目团队的合作效率。

总结信息系统项目管理师需要具备多方面的技能和知识,包括项目进度管理、项目质量管理、项目成本管理、风险管理和沟通管理。

通过不断学习和实践,项目管理师可以成为高效的项目领导者,确保项目顺利完成并达到客户的期望。

以上就是信息系统项目管理师教材笔记的第二部分内容。

希望通过本文的介绍,读者能更好地理解项目管理师的角色和职责,提升在信息系统项目管理领域的能力和水平。

项目管理笔记

项目管理笔记

项目管理笔记项目管理,听起来就像是一场精心编排的大戏,而我呢,就像是这个大戏的导演,虽然有时候也感觉像个忙得晕头转向的小工。

我记得我刚接手第一个项目的时候,那真的是两眼一抹黑啊。

就像一个人突然被丢进了迷宫,完全不知道出口在哪。

当时我心里想:“这可咋整啊?”不过我知道,我不能就这么干瞪眼,得行动起来。

在项目管理里,第一步就是明确目标。

这就好比你要去旅行,你得先知道自己要去哪吧。

我当时就和团队里的小伙伴们坐在一起,大家七嘴八舌地开始讨论。

小李说:“我觉得这个目标得定得实际点,别好高骛远。

”小王也跟着说:“对,还得有个时间期限,不能无限期地做下去。

”我们就这么你一言我一语的,像一群小麻雀在叽叽喳喳。

最后,我们确定了一个清晰的目标,就像在黑暗中点亮了一盏明灯。

接下来就是组建团队啦。

这就像组建一个篮球队,你得有前锋、中锋、后卫一样,每个位置都很关键。

我在找团队成员的时候,那可是费了不少心思。

我得找有技术的,像老张,他的技术那可是杠杠的,就像一把锋利的宝剑,遇到技术难题都能轻松解决。

还得找细心的,比如小赵,她就像一个细心的小管家,任何小细节都逃不过她的眼睛。

当这个团队组建起来的时候,我心里那个美啊,感觉就像拥有了一支超级战队。

项目开始推进了,这过程就像爬山,有平坦的路,也有陡峭的坡。

有时候大家合作得特别顺利,就像齿轮一样严丝合缝地转动着。

但有时候也会出问题。

有一次,两个成员因为一个任务的分配产生了分歧。

小张说:“这个任务应该我来做,我的经验更丰富。

”小刘就不乐意了:“我之前做过类似的,我更有把握。

”这可咋整呢?我就把他们拉到一边,像个和事佬一样说:“你们俩都很有能力,但是咱们得从项目整体考虑啊。

这个任务比较紧急,小张你先开始做,小刘你给帮忙盯着点,有啥问题随时调整。

”这样一来,他们俩也都没意见了,又继续投入到工作中去了。

时间管理也是项目管理里的一个大头。

就像你在做蛋糕,每个步骤的时间都得控制好,不然蛋糕就烤糊了或者没烤熟。

精华版《信息系统项目管理师教程》笔记-1

精华版《信息系统项目管理师教程》笔记-1

第一章绪论工程:作为实现组织战略方案的手段而实现的。

是一种手段。

有限的资源〔人、财、物〕;有限的时间〔有明确的开始和结束时间〕特定目标〔产物、效劳、成果,有时它们是不成见的〕1、临时性:有确定的开始和结束。

一般不适用于工程所发生的产物、效劳、成果。

2、独特性:产物、效劳、成果的独特。

3、渐进明细:工程规格说明书(project’s specifications)的渐进明细,务必与工程范围的定义要协调起来。

典型的信息系统工程的特点:目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术……工作:指日常运营〔Operations〕或者工程。

区别:日常运营是持续不竭和重复进行;工程是临时性、独特的。

工程办理〔project management〕,就是把各种常识、技能、手段、技术应用于工程活动,以达到工程的要求。

办理一个工程包罗:识别要求、确定目标、权衡范、时、成、质。

三重制约:范围、时间、成本。

关系是,三个因素之一发生变化,其它因素中至少有一个会受到影响。

独特的办理工程的技术有:工作分解布局WBS、关键路径阐发、挣值EV办理。

尺度——一致同意成立并由公认的机构批准的文件,目的是达到最正确秩序。

如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。

规那么——当局强制的要求。

如建筑法规。

两者之间有灰色区,尺度广泛应用后,就陈规那么。

一般的办理:包罗方案、组织、人事、执行、控制等,包罗一些撑持性的学科:后勤和供应链、财政、采购、发卖、合同、战略方案、战术方案、运作方案、薪资、福利、职业规划、健康和安然实践。

人际关系技能:沟通、影响、带领、鼓励、谈判与冲突办理、解决问题。

大工程:是以协同的方式办理,以获取单个工程办理所无法取得之效益的一组相关的工程。

有时把一些方案〔年度施工方案〕当作大工程。

大工程也包含一系列重复或循环的工作。

和工程办理比拟,大工程办理是对大工程的集中协同办理,以达到大工程的战略目标和效益。

工程组合中的工程或大工程,并不必需是彼此依赖或直接相关的。

2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第八章-项目整合管理过程

2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第八章-项目整合管理过程

第⼋章-项⽬整合管理过程1-管理基础1.项⽬整合管理由项⽬经理负责,项⽬经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项⽬总体情况。

2.项⽬整合的责任不能被授权或转移,项⽬经理必须对整个项⽬承担最终责任。

整合是项⽬经理的⼀项关键技能。

执⾏项⽬整合时项⽬经理承担双重⻆⾊。

3.组织层⾯上,项⽬经理扮演重要⻆⾊,与项⽬发起⼈携⼿合作,了解战略⽬标并确保项⽬⽬标和成果与项⽬组合、项⽬集以及业务领域保持⼀致。

4.项⽬层⾯上,项⽬经理负责指导团队关注真正重要的事物并协同⼯作。

为此,项⽬经理需要整合过程、知识和⼈员。

5.整合的三个层⾯包括:1、过程层⾯执⾏整合(变更等);2、知识层⾯执⾏整合(经验、技术、领导⼒等);3、背景层⾯执⾏整合(虚拟团队、新技术新团队、社交⽹络等);6.项⽬的复杂性来源于组织的系统⾏为、⼈类⾏为以及组织或环境中的不确定性。

在项⽬整合之前,项⽬经理需要考虑项⽬⾯临的内外部环境因素,检查项⽬的特征或属性。

作为项⽬的⼀种特征或属性,复杂性的含义:1、包含多个部分;2、不同部分之间存在⼀系列关联;3、不同部分之间的动态交互作⽤;4、这些交作⽤所产的⾏为远⼤于部分简单的相加(例如突发性⾏为)7.与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括:使⽤信息化⼯具;使⽤可视化管理⼯具;项⽬知识管理;项⽬经理在项⽬以外的职责;混合型⽅法;8.项⽬管理计划:范围管理计划;需求管理计划;进度管理计划;成本管理计划;质量管理计划;资源管理计划;沟通管理计划;⻛险管理计划;采购管理计划;⼲系⼈参与计划;变更管理计划;配置管理计划;范围基准;进度基准;成本基准;绩效测量基准;项⽬⽣命周期描述;开发⽅法;9.项⽬⽂件:活动属性;活动清单;假设⽇志;估算依据;变更⽇志;成本估算;持续时间估算;问题⽇志;经验教训登记册;⾥程碑清单;物质资源分配单;项⽬⽇历;项⽬沟通记录;项⽬进度计划;项⽬进度⽹络图;项⽬范围说明书;项⽬团队派⼯单;质量控制测量结果;质量测量指标;质量报告;需求⽂件;需求跟踪矩阵;资源分解结构;资源⽇历;资源需求;⻛险登记册;⻛险报告;进度数据;进度预测;⼲系⼈登记册;团队章程;测试与评估⽂件;2-制定项⽬章程1.制定项⽬章程(启动过程组),编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。

新版一级项目管理师笔记(3-4)

新版一级项目管理师笔记(3-4)

新版一级项目管理师笔记(3-4)一、项目集管理项目集是由一组相互关联的项目、子项目和项目集活动组成的集合。

项目集管理是对项目集进行协调和整合,以实现项目集的目标。

项目集管理的关键任务包括:1. 项目集概述:明确项目集的背景、目标和范围,并进行规划。

2. 项目集计划:制定项目集计划,明确项目集的组成项目和关键里程碑。

3. 项目集执行:通过有效的沟通和协调,推动项目集中的各项目稳步推进。

4. 项目集监控:定期检查项目集中各项目的进展,并及时采取纠正措施。

5. 项目集收尾:对项目集的成果进行评估和总结,提炼项目管理的经验教训。

二、项目范围管理项目范围管理是通过明确、规划和控制项目的范围,以确保项目按时、按预算、按质量完成。

项目范围管理的关键步骤包括:1. 需求收集:与项目干系人沟通,明确项目范围的需求和期望。

2. 范围规划:制定详细的项目范围说明书,明确项目的可交付成果和工作包。

3. 范围确认:与干系人确认项目的可交付成果和工作包,并获得他们的认可。

4. 范围控制:及时发现和控制项目范围的变更,以避免范围蔓延和项目偏离原计划。

三、项目时间管理项目时间管理是对项目的活动进行规划、安排和控制,以确保项目按时完成。

项目时间管理的关键步骤包括:1. 活动定义:明确项目活动的具体内容和交付要求。

2. 活动排序:确定项目活动的先后顺序,建立项目进度计划。

3. 活动估算:对项目活动的工期、资源和成本进行估算,制定项目资源计划。

4. 活动排程:安排项目活动的开始和结束时间,建立项目进度网络图。

5. 活动控制:监控项目活动的进展,及时调整项目计划,确保项目按时完成。

以上是新版一级项目管理师笔记中关于项目集管理、项目范围管理和项目时间管理的内容。

以上。

信息系统项目管理师学习笔记

信息系统项目管理师学习笔记

信息系统项⽬管理师学习笔记1.背景我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项⽬经理培训。

在这7天中,我收获颇多,既打下了项⽬管理的理论基础,⼜从培训⽼师那⾥学习到了很多项⽬管理的实践经验和技巧,还根据⾃⼰以往的经验悟到很多东西。

2.项⽬管理的理论项⽬管理的理论知识⽐较丰富,美国⼈⽐较擅长总结和体系化,经过美国项⽬管理学会整理成PMBOK后,项⽬管理理论⾮常容易理解和掌握。

经过这次培训,我总体上理解解了PMBOK所代表的项⽬管理理论。

现在我把这次培训所学的理论总结成书⾯材料,以便⾃⼰进⼀步巩固和今后回顾,也能共享给对项⽬管理有兴趣的⼈。

2.1.项⽬管理的主思路项⽬->特征->策略->流程->⼯具技术项⽬是指在⼀定的资源约束下,为创造独特的产品或服务⽽进⾏的⼀次性努⼒;因此,项⽬有⼏⼤特征:⼀次性、独特性、渐进明细;进⽽,为了管好项⽬,针对项⽬的特征需要有⼀些策略:分解功能范围、进⾏计划和控制、通过团队努⼒;同样需要有⼀个项⽬管理的流程来实施这些策略;为了便于操作和控制,项⽬管理应该使⽤⼀些⼯具和技术:WBS、CPM、EVM、变更管理…。

2.2.项⽬管理的知识体系所谓项⽬管理是指在项⽬活动中运⽤知识、技能、⼯具和技术,以满⾜(甚⾄超过)项⽬厉害关系者对项⽬的需求和期望。

应该把项⽬管理看作是⼀套完整的技能和⼿段的合集(PMBOK)。

PMBOK把项⽬管理归纳为9⼤知识领域:范围、时间、成本、质量、⼈⼒资源、沟通、风险、采购;把项⽬划分成4⼤阶段:启动、计划、执⾏和控制、收尾;并确定了39个管理过程(PMBOK2000版是39个PMBOK2004为41个);每个过程都是⼀组IT O(I:输⼊,T:技术和⼯具,O:输出)。

PMBOK 2000版的知识领域与过程组:2.3.项⽬管理的现在1)现代管理有两个热点:战略管理和项⽬管理,⼀个是从宏观上看管理,⼀个是从微观上看管理。

项⽬管理的发展促使这些管理上的变化:·管理层次由⾦字塔向扁平化转变;·中层经理变化:·⼈事、财务、⾏政等基本职能保留·其他职能综合起来按照项⽬运作,设项⽬经理,·纵向的管理变成横⾏的价值链管理,·管理的⼀端对客户,另⼀端对总经理;·职能管理论综合化――系统地看职能管理2)项⽬管理的发展·上世纪40-70年代,重点是项⽬的范围、费⽤、时间、质量和采购等⽅⾯。

项目管理师学习笔记

项目管理师学习笔记

信息系统项目管理师学习资料一、绪论1.项目的定义:项目是为了实现某一独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。

具有临时性、独特性、渐进明细的特点。

2.信息系统:根据用户的需求,优选各种产品和技术,进行设计和研发,将各个分离的信息孤岛连接成为完整、可靠、经济的整体,使之能协调工作,发挥整体的效益,达到整体优化的目的。

3.信息系统项目的特点:(11个特点)目标不明确;需求变化频繁;智力密集型;设计人员庞大;设计人员专业化;项目周期较短;设计的集成商较多,各级承包商分布范围广且关系复杂;系统集成项目需要对软件进行大量的研发;通产采用大量的新技术;使用和维护的要求复杂4.项目和运作的区别:项目是临时性和独特的,而运作则是连续的和重复的。

项目的目标和运作的目标根本不同,项目的目标是为了完成这个目标从而结束这个项目,运作的目标是使该项业务能够延续下去。

当项目的目标实现后,项目就会自动终止,而运作的目标实现后,就会为了实现下一个目标而继续进行工作。

5.项目管理是在项目活动中运用知识、技术、技能从而实现项目的要求。

6.项目的九大知识领域:项目整体管理、项目时间管理、项目范围管理、项目成本管理、项目采购管理、项目风险管理、项目沟通管理、人力资源管理、项目质量管理。

7.大项目:大项目是以协同的方式进行管理,以取得一般单个项目管理所无法达到的一组相关的项目。

项目组合:是项目或者大项目之间的组合,将其组合在一起以满足战略上的需要。

项目组之间的各个项目不一定需要要有关联。

8.PMO,项目管理办公室:在其管理范围内,协调的管理项目的组织单元9.项目经理和PMO 的区别:项目经理和PMO追求的目标不一样;项目管理是在项目的约束条件下完成项目的目标,而PMO则是作为一级组织,其目标含有组织级的观念;项目经理关注特定的项目目标,而PMO则是关注大项目范围内的变化,并将其视为完成其业务目标的潜在机会,项目经理对组织赋予的项目资源进行控制优化,而PMO则是在组织项目范围内的项目进行合理的资源优化,项目经理工作范围包括项目的范围、质量、进度、费用等,而PMO则是管理项目的整体风险,整体的机会和项目的依赖关系10.优秀的项目经理应具备的素质:(1)广博的知识,(2)丰富的经历(3)良好的协调能力(4)良好的职业道德(5)良好的沟通和表达能力(6)良好的表达能力11.如何做好项目经理:(1)真正理解项目经理的角色(2)重视项目团队的管理,奖惩分明(3)计划、计划、再计划(4)真正理解一把手工程(5)切记注重用户参与12.项目干系人:项目发起人;职能经理;顾客二、项目的生命周期和组织1.项目生命周期的定义内容包括:(1)每个阶段都有哪些工作(2)每个阶段的工作的交付物何时产生、对每个交付物如何进行评审、验证、确认(3)每个阶段都有哪些人员参加(4)每个阶段如何控制和批准2.项目生命周期的特征(1)在项目开展的初期,费用和人员水平较低,在项目的中期的时候达到最高,在项目的结尾会迅速的下降(2)项目风险,在项目的初期,实现项目目标的风险最高,随着项目的进行,项目的确定性就会变得越来越好。

项目管理-课堂笔记

项目管理-课堂笔记

项目管理知识(PMP)---黄良生简介:CPIM,PMP(项目管理师)传授项目管理领域的权威理论(PMBOK)理解PMI的PMP考试只是体系学会常用工具、方法的使用为参加PMP或KC-PMP考试做准备。

金蝶管理认证(实施方法论+项目实例+此门课程理论)。

采购和成本用的不太多。

第一单元项目管理基础1.项目与项目管理项目4大特征:临时性(有明确的开始和结束时间)、独特性、渐进明细性、目标性(要明确,有时间,具体可实现的)项目与日常运作:项目到一点时间就结束。

运作时持续不断的。

项目三重制约与三重目标:时间,成本,质量。

还有范围。

他们互相制约。

一旦确定一般就不能动了什么是成功的项目:按时完成、在预算内,质量符合要求(功能和性能)。

期望管理:ERP交付的成果(实施方案,优化后的流程,规范的数据和可运行的系统)。

什么是项目管理?项目管理:就是把各种知识、技能、工具和技术(Knowledge,skills,tools and techniques)应用于项目各项活动中。

项目管理的过去与现在:现在项目管理比传统管理负责很多。

国内实际项目管理中的重大挑战:对项目的重视程度;沟通、沟通、沟通(项目经理要花75%的时间精力去沟通:包括项目组人员,总部,客户,技术人员…)等。

项目经理所需的技能:硬技巧和软技能。

硬技巧:选择、计划、跟踪、控制;WBS(工作分解结构)、CPM (关键路径法)、EVM(项目挣值管理方法);报告软技能:领导(建立凝聚力)、管理(计划,目标,责任等指定明确,然后按照去做);2.阶段与生命周期项目生命周期的关键概念:技术交接;可交付成果(项目公约;可行性研究、详细设计等)要非常重视项目启动大会,如没有开启动大会,就不要去设计蓝图。

典型项目生命周期图:一定要在项目初期进行充足的准备,要详细了解项目干系人的影响。

(总经理,董事长等一定要调用,充分了解他们的期望值)不能匆忙的开展以后的工作。

产品生命周期:略3.组织结构与项目职能型组织结构:简单,灵活,只向一个人汇报;但没有明确负责人。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

第1次课信息系统基础知识--笔记一。

信息系统(IS information system)一般泛指收集,存储,处理和传播各种信息的具有完整功能的集合体。

4个阶段:1.电子数据处理阶段TPS (transaction process system)2.事务处理阶段3.管理信息系统阶段MIS(management information system)4.决策支持系统阶段DSS(decision support system)信息孤岛----破以前的信息孤岛的局面ERP,SRM,SAP二。

信息系统的功能1。

需求功能和实现功能2。

初级功能和高级功能需求蔓延3。

通用功能和专业功能通用功能:数据库功能,存储信息功能,检索信息功能,信息分析功能,一个公司的管理活动可以分为四级:战略级,战术级,操作级和事务级。

三。

KB,MB,GB,TB,1PB = 1024TB1TB = 1024GB1GB = 1024MB1MB = 1024KB四。

一个涉及企业全局的信息系统要做到良好的运行,需要特别解决好以下四个问题:1.要解决基础数据的问题。

2.领导介入的问题。

3.最终用户问题。

4.系统分析师的问题。

五。

信息系统的生命周期产生,开发,运行,消亡开发阶段又分为:总体规划,系统分析,系统设计,系统实施,系统验收六。

信息系统建设原则1.高层管理人员介入原则2.用户参与开发原则3.自顶向下规划原则4.工程原则5.其它原则七。

信息系统开发方法1.结构化方法2.快速原型法3.企业系统规划方法4.战略数据规划方法5、信息工程方法6、面向对象方法第2次课软件工程前几节到软件测试一。

软件工程是开发、运行、维护和修复软件的系统方法。

软件工程学包含三个要素:方法、工具和过程。

二。

软件需求包括功能需求、非功能需求和设计约束。

三。

需求工程1.需求开发包括需求捕获、需求分析、编写规格说明书和需求验证四个阶段。

(记住)2.需求管理包括定义需求基线、处理需求变更、需求跟踪等方面的工作。

(记住)3.需求捕获技术的5个方法(记住)1)用户访谈2)用户调查3)现场观摩4)文档考古5)联合讨论会四。

可行性研究进行可行性研究,其主要目的是回答一个问题,即所提出的项目是否可以完成。

可行性研究工作的任务:1.技术可行性。

2.经济可行性。

3.社会可行性。

可行性研究工作的步骤:(理解)1.核实问题定义与目标。

2.研究分析现有系统。

3.为新系统建模。

4.客户复核。

5.提出并评价解决方案。

6.确定最终推荐的解决方案。

成本效益分析可分为两部分:成本估计、效益分析(以后会详细讲到)五。

需求分析方法(要看一个标准,C哥以后会上传到论坛里)决策表和决策树要会算。

(可能会考计算题)述语:数据流图、实体、关系、类六。

软件设计原则:1.信息隐蔽2.模块独立性(模块内高内聚,模块间低耦合)(记住)七。

结构化设计方法是基于模块化,自顶向下逐层细化、结构化程序设计等程序设计技术基础上发展起来的。

八。

软件测试是为了发现错误而执行程序的过程,尽早地和不断地进行软件测试。

软件测试并不等于程序测试。

软件测试应贯穿于软件定义与开发的整个期间。

需求分析、概要设计、详细设计,以及程序编码等各阶段所得到的文档,包括需求规格说明书、概要设计规格说明书、详细设计规格说明书,以及源程序,都应成为软件测试的对象。

测试方法:1.黑盒测试:不考虑程序的内部逻辑结构和内部特性。

方法:等价类划分、边界值分析、错误推测法、因果图2.白盒测试。

3.逻辑覆盖。

九。

软件测试步骤:1.单元测试(又称模块测试)2.集成测试(又称组装测试)3.确认测试4.系统测试5.α测试一个用户在开发环境下进行的测试β测试多个用户在实际使用环境下进行的测试十。

软件测试种类(了解)功能测试、可靠性测试、强度测试、性能测试、恢复测试、启动/停止测试、配置测试、安全性测试、可使用性测试、安装测试、过程测试、容量测试、文档测试、兼容性测试。

第3次课软件维护到软件配置一、软件维护1.维护文档和系统程序2.从性质上分:(记住)1)纠错型维护(21%)2)适应型维护(25%)3)预防型(4%)4)完善维护(50%)二、软件质量保证及质量评价1.软件质量保证(SQA)活动是确保软件产品在软件生存期所有阶段的质量的活动。

2.从以下方面衡量一个软件的质量(必考)(课本507表的内容要记住)1)性能2)可靠性a)容错b)健壮性3)可用性4)安全性5)可修改性a)可维护性c)可扩展性d)结构重组e)可移植性3.功能性(了解)同硬件等其它产品相比,软件产品的质量有以下特点:1)对于不同类型的软件产品,其所考察的6个质量属性的侧重点不一样。

2)软件产品的质量属性很难量化,也没有相应的国际标准、国家标准或行业标准。

3)因为没有一个“通用”的标准来衡量软件质量的好坏,所以,软件产品的质量没有绝对的合格/不合格界限。

4)软件产品不可能做到“零缺陷”,特别对大中型软件而言更是如此。

4.软件质量保证活动(SQA)由各项任务构成,参与这些任务的人有两种:软件开发人员和质量保证人员。

前者负责技术工作,后者负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作。

5.SQA活动:1)制定SQA计划2)参与开发该软件项目的软件过程描述3)评审4)审计5)记录并处理偏差6)报告6.软件质量保证的实施采用PDCA循环(戴明环)1)P(Plan):计划2)D(Do):实施3)C(Check):检查4)A(Action):处理7.正式技术评审:走查(walkthrough),审查(inspecion),轮查(round-robin review)8.全面质量管理(TQM total quality management)1)TQA 即为全员、全过程、全方位的质量管理。

2)两个基本原则:a)以满足用户需求为导向,不断改善,最终达到用户的全面满足。

b)以全员参与为基础,进行全过程的质量控制。

3)老七种工具因果图、排列图、直方图、控制图、散布图、分层图、调查表4)新七种工具关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法。

9.六西格玛管理三、软件配置管理1.软件配置管理是通过在软件生命周期的不同的时间点上对软件配置进行标志并对这些标志的软件配置项的更改进行系统控制,从而达到保证软件产品的完整性和可溯性的过程。

2.配置项(CI configuration items):配置的对象3.基线:经过评审,确认,通过后的计划。

4.在配置管理系统中,基线就是一个CI或一组CI在其生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态,而这个过程被称为“基线化”。

每一个基线都是其下一步开发的出发点和参考点。

5.检查点里程碑基线6.重要的检查点是里程碑,重要的里程碑是基线。

7.每个基线都将接受配置管理的严格控制,对其的修改将严格按照变更控制要求的过程进行。

8.变更控制9.配置状态报告10.配置库(记住)1)开发库:专供开发人员使用,里面存储的信息可能会做频繁的修改,控制相对宽松,主要满足开发人员日常工作的需要。

2)受控库:在生存期某一阶段工作结束后发布的阶段性产品。

3)产品库:开发的软件产品已经通过了系统测试后使用的配置管理数据库。

通常存放的是最终产品。

11.配置评审分功能配置评审和物理配置评审。

第4次课软件开发环境到软件过程一、软件开发环境分类1.按软件开发模型及开发方法分类,有支持瀑布模型、演化模型、螺旋模型、喷泉模型,以及结构化方法、信息模型方法、面向对象方法等不同模型及方法的软件开发环境。

1)瀑布模型的缺点:a) 缺乏灵活性,不能适应用户需求的改变b) 开始阶段的小错误被逐级放大,可能导致软件产品报废c) 返回上一级的开发需要十分高昂的代价2)螺旋模型将瀑布模型和增量模型结合起来,并加入了风险分析。

a)优点:1)设计上的灵活性,可以在项目的各个阶段进行变更。

2)以小的分段来构建大型系统,使成本计算变得简单容易。

3)客户始终参与每个阶段的开发,保证了项目不偏离正确方向以及项目的可控性。

4)随着项目推进,客户始终掌握项目的最新信息, 从而他或她能够和管理层有效地交互。

5)客户认可这种公司内部的开发方式带来的良好的沟通和高质量的产品b)缺点:1)采用螺旋模型需要具有相当丰富的风险评估经验和专门知识,在风险较大的项目开发中,如果未能够及时标识风险,势必造成重大损失。

2)过多的迭代次数会增加开发成本,延迟提交时间。

3) 快速原型模型又称原型模型,它是增量模型的另一种形式。

a)优点:减少由于软件需求不明确带来的开发风险。

d)缺点:所选用的开发技术和工具不一定符合主流的发展;快速建立起来的系统结构加上连续的修改可能会导致产品质量低下。

4)喷泉模型是一种以用户需求为动力,以对象为驱动的模型,主要用于描述面向对象的软件开发过程。

a)优点:该模型的各个阶段没有明显的界限,开发人员可以同步进行开发。

其优点是可以提高软件项目开发效率,节省开发时间,适应于面向对象的软件开发过程。

b)缺点:由于喷泉模型在各个开发阶段是重叠的,因此在开发过程中需要大量的开发人员,因此不利于项目的管理。

此外这种模型要求严格管理文档,使得审核的难度加大,尤其是面对可能随时加入各种信息、需求与资料的情况。

二、软件过程管理1.CMM是软件过程能力成熟度模型(Capacity Maturity Model)的简称,2.CMM的分析标准1)初始级无秩序的,混乱的。

2)可重复级建立的基本的项目管理过程3)已定义级文档化、标准化4)已管理级详细的度量标准5)优化级不断的持续的改进3.CMMI(Capability Maturity Model Integration,能力成熟度模型集成)1)级别1 (初始级)2)级别2 (已管理级)3)级别3 (严格定义级)4)级别4 (定量管理级)5)级别5 (优化级)第5次课软件构件与中间件软件重用是指在两次或多次不同的软件开发过程中重复使用相同或相近软件元素的过程。

软件元素包括程序代码、测试用例、设计文档、设计过程、需求分析文档甚至领域知识。

通常,把这种可重用的元素称为软构件(Software component,通常简称构件),可重用的软件元素越大,我们就说重用的粒度(granularity)越大。

使用软件重用技术可以减少软件开发活动中大量的重复性工作,提高软件生产率,降低开发成本,缩短开发周期,提高质量。

一、构件模型及实现三大主要流派。

(记住)1)OMG(Object Management Group,对象管理集团)的CORBA(Common Object Request Broker Architecture,通用对象请求代理结构)2)Sun的EJB(EnterpriseJave Bean)3)Microsoft的DCOM(DistributedComponent Object Model,分布式构件对象模型)。

相关文档
最新文档