呼叫中心运营管理指标体系及关键指标定义
呼叫中心服务中心23项指标
一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。
实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。
实际工作率百分比数据一般来自ACD，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。
我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。
如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：1. 呼叫中心现场管理者，如现场主管或TL(TEAM LEADER)在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够;2. 监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助;3. 客服代表可能对规定有误解;4. 缺勤率可能太高;5. 相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多;二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。
此数据也可从ACD得到。
这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。
我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。
三、平均放弃时间：踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。
此一数据也是由ACD收集，应每日和每周都做出报告。
据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。
以下有两种情况：1. 等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。
两者都值得引起重视，并采取措施。
2. 检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。
四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。
企业呼叫中心运营管理需要23个量化指标
企业呼叫中心运营管理需要23个量化指标作者: , 出处:CTI,责任编辑: 徐蕊,2007-04-13 08:00在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。
首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。
工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。
随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。
曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，CSR必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。
再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的服务体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的服务。
一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平大大地下降。
因为CSR在接到影响情绪的电话后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的服务质量急剧下降。
影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。
与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的服务。
大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。
经专业人士研究表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所需要的花费要大得多。
另外，呼叫中心系统的推广和发展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。
目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。
为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。
呼叫中心运营管理指标体系及关键指标定义
呼叫中心运营管理指标体系及关键指标定义
运营管理指标体系是呼叫中心日常管理的纲要，对空降到这一领域的中高级管理人员来说，如果抓不住管理纲要，容易陷入每天的琐碎繁杂事务中，且不能把控工作重点。
那么考量呼叫中心运营管理水平的指标有哪些呢？
一、呼叫中心运营管理指标体系：
对一个以呼入为主的Callcenter来说，运营指标主要包含综合指标、效率指标和质量指标三大类，具体如下表所示：
二、关键运营指标：
为提升整体运营管理质量，促进精细化管理，以下是笔者结合日常管理实际，选取能体现中心特点的规范化、标准化的八个运营管理关键指标，主要包括客户满意率、客户知晓率、员工流失率、一次性解决率、员工满意度、服务投诉率、每通电话平均处理时长、来话接通率。
1、客户满意率
2、客户知晓率
3、员工流失率
4、一次性解决率
5、员工满意度
6、服务投诉率
7、每通电话平均处理时长
8、来话接通率。
携程呼叫中心运营管理
携程呼叫中心运营管理引言携程呼叫中心是一个重要的运营管理部门，致力于提供优质的客户服务。
在这篇文档中，我们将探讨携程呼叫中心的运营管理，包括其职责、流程、关键指标和挑战。
职责携程呼叫中心的主要职责是处理客户的电话咨询和投诉。
具体职责包括但不限于以下几个方面：1.接听客户电话并提供信息和解决方案。
2.处理客户的投诉，并及时解决问题。
3.提供产品和服务相关的支持。
4.记录和跟踪客户的问题和要求。
5.提供客户满意度调查和反馈。
携程呼叫中心的目标是提供高效、专业和友好的客户服务，以满足客户的需求并提升客户满意度。
流程携程呼叫中心的运营管理涉及以下几个主要的流程：电话接听和处理1.客户拨打携程呼叫中心的电话号码。
2.呼叫中心代表接听电话，并获取客户信息和问题。
3.根据客户的需求，代表提供相关的信息和解决方案。
4.如果客户有投诉或问题无法解决，代表会协调其他部门解决。
5.代表记录客户的问题和处理过程，并跟踪问题的解决情况。
投诉处理1.客户拨打携程呼叫中心的投诉电话。
2.投诉代表接听电话，并了解客户的投诉内容。
3.投诉代表协调相关部门调查并解决客户的投诉。
4.投诉代表与客户保持沟通，提供投诉处理的进展情况。
5.投诉代表记录投诉的处理过程，并进行分析，以改进运营管理。
客户支持1.客户联系携程呼叫中心寻求产品和服务的支持。
2.支持代表接听电话，并了解客户的需求。
3.支持代表提供产品和服务的解决方案，并协助客户解决问题。
4.支持代表记录客户的问题和解决过程，并跟踪问题的解决情况。
5.支持代表与客户保持沟通，以确保客户满意度。
关键指标为了评估携程呼叫中心的运营管理表现，以下是一些关键指标：1.服务水平：衡量客户在特定时间内等待接听电话的时间。
通常以服务水平目标和实际达成率来评估。
2.问题解决率：衡量客户问题在第一次电话中解决的比例。
较高的问题解决率意味着高效的运营管理。
3.客户满意度：通过客户调查评估客户对携程呼叫中心服务的满意程度。
呼叫中心运营管理与指标体系
二、中国移动呼叫中心指标体系
指标体系框架
领域 – “客户”领域旨在反映呼叫中心在客户管理方面的主要成果，
共有3个指标。
二、中国移动呼叫中心指标体系
指标体系框架
领域 – “财务”领域旨在反映呼叫中心在财务管理方面的主要成果，
共有2个子领域（成本、收入），11个指标。
二、中国移动呼叫中心指标体系
上海公司对指标体系的分级
分级 – 指标体系中一共有78个指标，涵盖各个流程。如果所有指
标一视同仁，必然会占用大量的人力和物力资源。将指标
进行分级管理，根据重要程度设定优先级，能够为资源的
合理分配提供条件 集团关注指标
指标体系中的重点指标
考核指标 服务标准指标
热线服务标准中的要求
二、中国移动呼叫中心指标体系
指标体系框架
领域 – “财务”领域旨在反映呼叫中心在财务管理方面的主要成果，
共有2个子领域（成本、收入），11个指标。
二、中国移动呼叫中心指标体系
指标体系框架
领域 – “运营”领域旨在反映呼叫中心的运营效率，共有3个子领域
（服务效率、服务质量、营销能力）， 61个指标。
I
– Have Integrity
K
– Are Known ...
– Representative（有代表性 ） – Objective（客观的 ）
A
– Lead to Actions …
呼叫中心运营管理与指标体系 ——课程重点
二 中国移动呼叫中心指标体系
中国移动呼叫中心运营管理指标体系的框架 员工、财务、客户、运营 重点领域和难点领域：运营和财务 指标定义
二、中国移动呼叫中心指标体系
呼叫中心的流程管理
呼叫中心的流程管理在呼叫中心的运营过程中，流程管理起着关键作用，它能够提高效率，实现资源的最佳利用，提高客户满意度。
下面将详细介绍呼叫中心的流程管理。
一、流程设计流程设计是呼叫中心流程管理的第一步，它需要根据企业的业务需求和客户的需求，设计出一套合理高效的流程。
流程设计的目标是提供优质的客户服务，同时确保运营成本的控制。
在流程设计中，需要关注以下几个方面：1.客户需求分析：了解客户的需求，明确客户的痛点和期望，以此为基础设计流程，保证客户能够快速得到解决。
2.流程细化：将流程进行细化，明确每个环节的责任和流转条件，避免流程中的重复和冗余，提高效率和服务质量。
3.信息沟通：确保不同环节之间的信息沟通顺畅，避免信息丢失或误解，提高问题的解决效率和准确性。
4.流程优化：根据实际运营情况，定期评估和优化流程，关注关键环节的效率和服务质量，修复问题、消除瓶颈。
二、资源分配资源分配是流程管理的核心环节，包括人员、技术和设备等资源的合理分配。
1.人员分配：根据不同的业务需求和工作量，合理分配呼叫中心运营人员。
根据员工的技能和经验，确定岗位分工和工作职责，保证人员能够发挥最大的能力和作用。
2.技术支持：呼叫中心需要依靠先进的技术来支持运营，包括呼叫中心系统、自动化系统、CRM系统等。
通过技术手段，可以提高呼叫处理效率，减少人为错误，提高客户的满意度。
三、绩效评估绩效评估是流程管理的重要一环，通过对呼叫中心的绩效进行评估，可以发现问题和瓶颈，进一步优化流程。
1.关键指标设定：根据企业的业务需求和目标，制定关键绩效指标。
这些指标可以包括呼叫接听率、问题解决率、客户满意度等。
2.数据分析：定期对呼叫中心的数据进行分析，了解运营情况，发现问题和瓶颈，及时进行调整和优化。
3.绩效奖励措施：根据绩效评估结果，设定奖励机制，激励员工积极工作，在高质量的服务中提高员工满意度和绩效。
四、持续改进呼叫中心的流程管理需要不断持续的改进，以适应企业业务变化和客户需求变化的挑战。
呼叫中心指标
呼叫中心20个常用关键绩效指标（KPI）介绍（一）每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。
这里介绍常用的20个KPI指标。
对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。
对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。
呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。
此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。
接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。
另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。
呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。
但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI值之内。
而对于呼出式业务来说，接通率是数据质量的一个重要的体现，如果接通率过低的话，说明数据中有大部分数据的电话是错误的。
接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。
当呼叫中心的呼出接通率过低的时间，管理者应该立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技术系统的问题，管理者就需要关注数据质量，分析数据质量，安排对数据库进行更新和维护，尽可能的保证数据的正确性，从而节省呼叫中心的外呼成本。
数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行，也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实，以保证数据质量。
二、呼入项目占有率占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标，一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。
对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。
呼叫中心运营模式系列
呼叫中心运营模式系列（一）：运营模型当今的市场环境对于卓越服务的要求越来越迫切。
作为客户服务的主体之一的呼叫中心是否能够很好地设计、运营与平衡呼叫中心的各个关键环节，将直接关系到呼叫中心是否能够为客户提供一流的服务，进而赢得客户满意与忠诚，最终为企业创造更多的收入。
一个完善的呼叫中心运营模型应该由领导能力、战略规划、流程管理、技术支持、人员管理、绩效衡量体系、设施环境等几个关键部分组成。
而这些关键环节的绩效结果则最终会表达在客户价值、财务指标、运营效率与效果、员工满意及持续竞争力提升等主要方面。
（如下图）领导能力：领导能力主要指高层领导如何引领呼叫中心，设定机构的价值观、发展方向以及业绩目标，并通过团队领导与激励，最终达成既定目标的能力。
优秀的管理者应该注重与员工的沟通交流，并确保整个团队都能正确理解呼叫中心的总体发展方向（包括远景、使命或目标），明确工作目标以及掌握进展状况，提供相应的工作支持，激励个人与团队的进步。
同时，优秀的管理者还应该注重呼叫中心的绩效评估与持续改进，以及努力创造一个激励优秀业绩的工作环境。
高层领导还应关注呼叫中心所肩负的社会责任与呼叫中心的文化建设等。
战略规划：战略规划主要是指呼叫中心面向当前运营与未来发展所进行的近远期战略与具体行动计划的制定、计划的部署与执行、以及战略成果的评估衡量与保持。
战略规划的特殊作用就是要把具体的工作流程与呼叫中心的发展战略与方向结合在一起，从而确保所制定与实施的行动计划既能满足当前业务运营需求，又是呼叫中心长期目标实现的必要步骤与有机组成部分。
人员管理：人员管理主要是指呼叫中心人力资源的招聘、开发与管理体系。
具体包括组织结构与岗位设置、工作制度、招聘、培训、职业发展、员工绩效管理、激励、认可、薪酬福利、高效沟通、流失与挽留以及后勤服务保障等，以激励全体员工的工作热情、奉献精神及创造潜能，以期实现最佳人员绩效。
同时，人力资源方面的关注焦点还应包括员工工作环境，以及员工支持氛围的创建等。
呼叫中心KPI指标
呼叫中心各项指标（KPI）目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。
通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。
大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。
KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。
在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。
这里介绍常用的20个KPI指标。
这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。
其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。
但是，无论怎样制定这些标准，KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。
一、接通率定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。
呼叫中心指标
呼叫中心20个常用关键绩效指标（KPI）介绍（一）每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。
这里介绍常用的20个KPI指标。
对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。
对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。
呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。
此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。
接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。
另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。
呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。
但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI值之内。
而对于呼出式业务来说，接通率是数据质量的一个重要的体现，如果接通率过低的话，说明数据中有大部分数据的电话是错误的。
接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。
当呼叫中心的呼出接通率过低的时间，管理者应该立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技术系统的问题，管理者就需要关注数据质量，分析数据质量，安排对数据库进行更新和维护，尽可能的保证数据的正确性，从而节省呼叫中心的外呼成本。
数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行，也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实，以保证数据质量。
二、呼入项目占有率占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标，一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。
对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。
企业呼叫中心运营管理中的23个量化指标.doc（精选五篇）
企业呼叫中心运营管理中的23个量化指标.doc（精选五篇）第一篇：企业呼叫中心运营管理中的23个量化指标.doc企业呼叫中心运营管理中的23个量化指标在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。
首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。
工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。
随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。
曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，CSR必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。
再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的服务体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的服务。
一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平大大地下降。
因为CSR在接到影响情绪的电话后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的服务质量急剧下降。
影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。
与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的服务。
大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。
经专业人士研究表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所需要的花费要大得多。
另外，呼叫中心系统的推广和发展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。
目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。
为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。
呼叫中心运营指标
呼叫中心运营指标如何有效地实施专业化管理，改善服务质量、提高客户满意度和盈利能力，已成为呼叫中心管理者们亟待解决的问题。
与呼叫中心运营相关的数字化规范指标如下：一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。
实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。
应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。
二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。
这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。
三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。
据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。
以下有两种情况：1．等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。
两者都值得引起重视，并采取措施。
2．检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况。
四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。
打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。
呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。
行业不同，此一规范的数字变化很大。
五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。
ACD将会提供这一规范的数据。
应该每天都计算，每周、每月都统计。
设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。
六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。
ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。
每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。
呼叫中心关键KPI指标的定义
关键KPI指标的定义与参考标竿数字(上)呼叫中心高度仰赖关键指标来运作，也就是大家常常听到的KPIK是英文的key,P是performance，I是index任何的管理都必须针对关键点来进行管理,找到关键点，就好像医生治病要对症下药，追女朋友要对她心里最脆弱的地方下手，搞营销要找到关键客户群,呼叫中心更是围绕在KPI关键点上运作.呼叫中心的管理,如果没有找对关键点，你的人力资源安排会搞错方向，绩效管理会出问题，大家在迷雾中打转，就算堆了千军万马也没有功效.呼叫中心的关键点，众说纷纭，我先从最小方差管理法最关注的六大指标来讲起，最小方差管理法将关键指标分成效率和质量这两大类,效率类主要有通话利用率、小休率、平均处理时长、和服务水平,质量类主要有质检分数和一次解决率。
1 通话利用率：通话时间除以签入系统的时间.这是考核人员使用情况非常重要的一个指标,可以用来考核排班人员和现场管理人员的工作绩效。
有个重要的标竿数字可以参考,许多高效的呼叫中心可以做到69%，甚至72、73％左右.要特别注意的是，小休、培训、开会这种有领到工资、但没有在值机台上、也没有生产力的这些工作状态，最好不要用注销系统的方式来管理，应该要使用话机上的AUX状态，也就是『暂时离开』的方式来记录.因为小休、培训、开会这些工作状态，其实对呼叫中心人力资源安排，有严重的影响，你希望要做严格的控管，如果是使用注销系统的方式，这部分的数据就无法正确统计，一般说『你测什么，就管什么，你没测什么,就没法管什么』，小休、培训、开会这些工作状态必须要做严格的纪录，才能作严格的控管.69％到73%这一个标竿数字，分母的签入系统时间，是把小休、培训、开会这些工作状态都加入进去，我看过很多呼叫中心的通话利用率超过了75%，但我详细研究之后，发现原来是座席员只要离开座位，就注销了系统,这样分母自然变得比较小，69％到73％这一个标竿数字就没有任何参考价值了。
4ps呼叫中心国际标准指标定义
4ps呼叫中心国际标准指标定义
4PS呼叫中心国际标准模型是一套以客户为中心的运营管理体系，包含一系列运营管理指标。
其中，员工占用率（即：工时利用率）是衡量联络中心座席人员繁忙程度的指标。
4PS 标准体系将这一指标称为员工占用率（agent occupancy）。
员工占用率的定义是：座席人员在登录状态下，用于与客户交谈和进行事后处理的时间比率。
这一指标反映了座席人员的忙碌程度，是评估呼叫中心运营效率的重要指标之一。
另外，4PS呼叫中心国际标准模型还包括其他一系列运营管理指标，如：服务水平、平均处理时间、首次通话解决率、座席利用率等，这些指标都是为了衡量呼叫中心的运营效率和客户满意度。
呼叫中心运营指标
一、引子呼叫中心的运营指标在呼叫中心运营过程中起着很重要的作用，包括考核运营情况、坐席状态等。
比如：振铃放弃量、15S 服务水平等指标可以考核坐席的工作。
排队挂机量、排队等待时长等指标可以判断坐席负荷情况。
各业务部门对运营指标会非常重视，因为会影响到他们的运营管理、员工管理和自身的绩效。
运营指标不准会给业务部门造成很大不便，运营管理混乱、对我们满意度极低、后期运维成本高等严重后果。
但是在实际上存在不同项目、不同系统，数据源的口径存在差异，也就可能会由于网络不稳造成数据丢包、或者系统集成度不高等情况导致数据不准，或者数据不一致的情况。
基于以上担心和考虑，不管是外购还是自建1、尽量选择整体方案，避免过多系统、过多项目、过多厂商参与。
减少集成度不高造成的丢包、数据丢失等情况；2、采购或者开发平台的过程中，要考虑运营指标是否可以实现的问题，比如是否可以判断客户挂机，还是坐席挂机等等。
3、各项目、各系统确保数据源头一致。
4、对无法避免的数据不准的情况，在报表数据计算时通过人为干预的办法处理。
同时要保存记录，以便开发可以查找问题。
5、话务报表系统也可以考虑做成一个独立的产品，交给各业务部门使用。
6、数据源头透明，向业务部门开放数据源头或提供数据明细，一旦业务人员对数据有疑问，可以随时查看数据源头。
二、指标含义（1）系统呼叫量：所有电话拨通的电话数（2）IVR接通量：进入IVR队列的电话数（3）IVR服务解决量（IVR客户放弃量）：在统计范围内只通过IVR服务没有转人工挂机的电话数（4）IVR请求转人工量：通过IVR请求转人工的电话数（5）IVR服务时长：IVR服务时长（6）平均IVR服务时长：IVR服务时长/ IVR接通量（7）IVR客户放弃量：同IVR服务解决量（8）转人工呼入量：同IVR请求转人工（9）人工接通量：在统计范围内座席发生通话的电话量（10）人工接通率：人工接通量/转人工呼入量×100%（11）排队挂机量：在统计范围内请求转人工但在锁定座席前挂断的电话数（12）振铃放弃量：在统计范围内请求转人工锁定座席发生座席电话振铃但座席没有发生通话的电话量（13）15秒内人工接通量：在统计范围内从请求转人工到座席接通电话的时间小于等于15秒的座席接通电话数（14）15秒内服务水平：15秒内人工接通量/人工接通量×100% （15）20秒内人工接通量：在统计范围内从请求转人工到座席接通电话的时间小于等于20秒的座席接通电话数（16）20秒内服务水平：20秒内人工接通量/人工接通量×100% （17）平均应答速度：在统计范围内，请求转人工开始到座席接起电话的时间和/人工接通量（18）平均排队时长：在统计范围内，请求转人工开始到锁定座席的时间和/转人工呼入量（19）平均振铃时长：在统计范围内，座席振铃开始到座席接起电话的时间和/人工接通量（20）超长振铃量：在统计范围内，座席振铃时长超过规定时长（比如4秒）的电话数（21）超长振铃率：超长振铃量/人工接通量×100%（22）呼入通话总时长：在统计范围内，座席接听电话的通话总时长（23）呼入平均通话时长：呼入通话总时长/人工接通量（24）呼入平均处理时长：在统计范围内，（呼入通话总时长+呼入话后整理总时长）/人工接通量（25）呼入话后整理总时长：在统计范围内，座席接听电话的整理状态总时长（26）呼入平均话后整理时长：呼入话后整理总时长/人工接通量（27）呼入放弃前平均等待时长：在统计范围内，请求转人工到电话挂断的时间和/排队挂机量（28）呼入放弃前最长等待时长：在统计范围内，请求转人工到电话挂断的最长时间（29）呼出电话量：在统计范围内，座席外呼电话电话数（30）呼出成功量：在统计范围内，座席外呼成功的电话数（31）呼出成功率：呼出成功量/呼出电话量×100%（32）通话总时长：在统计范围内，座席的通话总时长（包括呼入通话和呼出通话）（33）员工利用率：在统计范围内，工作总时长/签入总时长×100%。
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呼叫中心运营管理指标体系及关键指标定义
运营管理指标体系是呼叫中心日常管理的纲要，对空降到这一领域的中高级管理人员来说，如果抓不住管理纲要，容易陷入每天的琐碎繁杂事务中，且不能把控工作重点。
那么考量呼叫中心运营管理水平的指标有哪些呢？
一、呼叫中心运营管理指标体系：
对一个以呼入为主的Callcenter来说，运营指标主要包含综合指标、效率指标和质量指标三大类，具体如下表所示：
二、关键运营指标：
为提升整体运营管理质量，促进精细化管理，以下是笔者结合日常管理实际，选取能体现中心特点的规范化、标准化的八个运营管理关键指标，主要包括客户满意率、客户知晓率、员工流失率、一次性解决率、员工满意度、服务投诉率、每通电话平均处理时长、来话接通率。
1、客户满意率
2、客户知晓率
3、员工流失率
4、一次性解决率
5、员工满意度
6、服务投诉率
7、每通电话平均处理时长
8、来话接通率。