生意回顾

生意回顾，号准终端的脉搏

目前，开展并坚持做卖场年度生意回顾的基本上是大的生产厂家，像宝洁、雀巢、联合利华等，而本土厂家和经销商很少开展，就是偶尔为之也是简单粗糙的，在人员安排、内容设置、细节安排上存在很多问题，根本没有达到年度回顾的效果。其实，这项工作体现了供应商对卖场的重视度，卖场是很欢迎的，但是肤浅、敷衍的年度回顾不仅收不到效果，反而会适得其反。

大部分供应商对卖场年度回顾并不陌生，主要的目的就在于梳理思路、增进了解，通过对经营数据的分析、合作状况的回顾，检讨上一年度的主要成绩、存在的问题及改善方向，从而制定今年的预期目标和配合重点。遵循的步骤通常是数据回顾、问题分析、预期目标、改进方向。

很多供应商以为大卖场的人员对每个厂家、每个产品都了解，其实不然，他们不可能对几百个厂商的上万个单品都熟悉，他们也需要供应商的指导意见，帮助他们判断和决策，年度回顾就是一次非常好的互动和专业指导机会。

在卖场看来，什么样的年度回顾才是他们需要的呢?或者供应商怎样才能收到更好的回顾效果呢?下面我们就从年度回顾的要素——人员、时间、地点、内容、细节等几个方面来谈这个问题。

一、年度回顾的相关人员

从供应商的角度讲，年度回顾通常是完整的经营情况汇报，涉及到市场、竞争者数据，要在一个相对的整体上分析问题，才能提出有说服力的计划和配合方案；从卖场的角度来说，来做年度回顾的一般是大供应商，对自己的业绩和绩效影响很大，平常的沟通大部分是操作人员之间进行的，有必要透过年度回顾了解一下整体状况，看看有什么问题以及今年他们的重点方案，以判断今年的表现对自己的影响。因此就会涉及到双方的配合和资源调整问题，但是谁有这个能力和权力?从对谈判的把握、综合素质以及资源调配能力来说，不是业务员也不是采购员，而是有相应权限的主管级人员。而且，参与人员的级别把握分寸也是有讲究的，一般来讲卖场会派出部门的采购经理，因此供应商与之对应的应该是区域(城市)经理、业务总经理、KA经理等匹配的角色；如果是厂家的全国销售总监、市场部经理，遇到的则会是卖场的采购部经理。相似的身份才会有相同的对话平台，也就决定着年度回顾的深入程度和效果。只派业务员做年度回顾，注定是不会有收获的。

二、年度回顾的时间

从卖场的销售特性来看，每年的三四月是最淡的季节，因此有“三穷四绝”之说。这个时候，卖场的工作重点是做数据分析、营销策略安排和商品调整，为“五一”和夏季销售做准备，因此相对其他季节的紧张繁忙来说是较为空闲的，这个时候是非常适合做年度回顾，一来可以有时间有精力细细讨论问题，二来可以赶上卖场旺季的营销策略调整，为自己争取更多的资源和主动性。

三、年度回顾的地点

做年度回顾通常是供应商到卖场的谈判区去，但是要注意，很多卖场的谈判区分为普通

区和贵宾区。普通区很大很杂，供应商的业务员和卖场采购员来来往往，喧哗吵闹；而贵宾区通常是独立的单间，供采购主管和重要厂商谈判，比较清净。年度回顾会涉及问题分析、竞争者资料、年度目标和资源分配问题，在普通谈判区没法回避其他厂家，会造成资讯流失，而且喧闹的环境也影响谈判的心情，因此年度回顾尽量要争取到卖场的贵宾谈判区。

四、年度回顾的内容

如果说年度回顾是一顿“大餐”，那内容就是主料。通常年度回顾的内容要包括如下几个部分：

1．经营回顾：包括销售数据、成长趋势、占比趋势(在公司内部、与竞争者比较)，最好是配以图表来体现，这样更直观。

有些销售人员会利用个人关系拿到一些卖场的绝密资料，这样的资料你可以作为制定策略的参考依据，但在回顾的时候最好绝口不提，要保护资料的提供者，不然会很麻烦。

2．合作回顾：促销活动及成效、人员配合度等。

3．存在的问题和改善方向：要结合卖场的实际谈，切忌过多谈及卖场竞争对手的长处，要用鼓励的语气表示相信卖场以后会做好。

4．本年度的预期目标：提供卖场关心的业绩、毛利、费用投入数据。

5．促销计划支持：这是卖场非常关心的话题，他们最想看到的是你为他们制定了怎样的与其他卖场不一样的计划，他们在这些计划中能获得什么。你可以趁机要求你想要的促销支持，因为这些计划是为他们“量身定做”的。

新年度的行动计划也要重点体现出跟其他卖场的不同，一样的东西没意思，卖场的虚荣心决定他想看到与众不同的案子，那样会满足他们的期望。

6．新品上市计划：作用足表明你们公司产品能力的强大，可以为新晶上市寻求陈列和费用的支持，同时还可以趁机给卖场上一堂产品的专业课，树立自己产品专家的形象，用专业镇住卖场人员。

7．其他。根据需要灵活确定，但是要对年度回顾有帮助。笔者曾经见过的一个供应商做得非常好，他首先向我们播放了一个幻灯片，是他们的老板通过屏幕表达对卖场的感谢和问候，一开始就营造了一个融洽的气氛。

五、年度回顾的细节问题

“凡事预则立，不预则废”，在细节上的准备是非常关键的，对年度回顾的成效影响也不容忽视。

1．事先的计划和通知。按照完整的内容准备好了年度回顾的资料以后，业务员要提前与卖场釆购碰面，告知年度回顾的时间、人员和大致内容提要，以便采购这边提前通知经理，作好相应准备，同时争取卖场安排贵宾谈判区，这样大家就可以从容地进入年度回顾的议程而不至于慌乱仓促。

供应商是什么级别的人就应该找卖场同级别的人，不可以越级。比如供应商的业务人员就不能直接打电话跟采购经理确认年度回顾的事项和细节，那是很不礼貌的。

应该提前告知卖场你要做的回顾的大致内容，因为卖场也要准备相应的内容，如果你说了卖场不知道的内容，他会尴尬，这样会影响气氛。

2，使用的工具。现在是高科技的时代，先进工具的使用会使年度回顾的质量和形象得到有效提升。从前动辄几十张的A4纸已经被笔记本里的PPT取代了，简单的黑白资料要演变成鲜艳生动的电子图表。记住，精良的武器是胜利的有利保障，用台时尚的笔记本电脑会

使你的年度回顾精彩许多。

3．汇报人员的安排。虽然年度回顾是由经理级在主导，但是汇报不要由经理自己做，安排负责这个卖场的业务主管做比较合适。一是身份的问题，二是他最了解情况，三是有回旋的余地。

4，时间的把握。从效率和节奏来看，一场完整的年度回顾控制在两个小时内比较合理，时间太短沟通不了什么东西，太长容易疲惫，并月．容易陷进某个具体问题的争论之中，这是非常不合适的。

5．后期的跟进。年度回顾不是具体的谈判，不适宜确定某个具体的案子。另外，卖场的釆购高层(高级经理／采购总监)不是操作者，他不会了解最基层的详细环节和状况，在没有数据和情况的对比了解下，他不会轻率地答应某个厂商的具体协议内容，最多只会肯定某个趋势或方向。所以卖场通常不会在年度回顾的时候承诺什么，但是供应商可以把回顾内容做备忘录，记下卖场采购高层的表态，以利以后的具体谈判。更多实质性的问题，要在回顾后及时跟进落实。

6．适当地隐藏优势。不要过分显露和强调自己在某个卖场的绝对优势，这样会加大卖场的危机感，提醒卖场对你的戒备心。卖场是绝对不允许某个厂商有超大的势力，削弱自己对其的掌控力的，会想办法削弱厂家的势力，培植新的品牌和厂商，以维护自己的利益。所谓“过分的优势就是劣势”，像宝洁这样占品类销售额30％的厂商，已经是被卖场重点监控了。

再好的供应商都不是完美无缺的，要学会适当暴露和夸大自己的缺点和不足，这意味着你可以顺理成章地提出改善要求。你什么都做得很好，还指望卖场给你什么呢!会哭的孩子有奶吃，这是一个技巧。

另外要说得一点就是，做年度回顾的时候要有激情，要对你公司有感情，卖场很容易被你的情绪引导，在你的热烈或冷淡中感受这份年度回顾的价值。