议标、直接委托及合同管理流程

合同管理程序步骤

我们来了解一下合同管理程序步骤
其中主要包括是这些：合同筹备阶段（包括合同规划、调查、初步确定合同对象、谈判、起草合同案文、审阅等程序）；合同签订阶段（包括正式签订合同、将合同分送有关部门等程序）；履行阶段（包括合同履行、变更或转让、终止、纠纷处理等程序）；以及履行合同后管理阶段（包括合同归档保管、执行情况评价等程序）。

除了这些之外，项目合同管理流程还包括需求确认、合同招标、合同谈判、合同签订、合同执行、变更管理、合同支付和合同关闭等步骤。

这就是大概的步骤了。

议标.直接委托采购管理作业指引

议标.直接委托采购管理作业指引1、目的规范项目零星采购管理，节约采购成本、提供采购效率。

2、术语和定义：2.1 议价采购：工程采购类造价总额估价在人民币20万元以下的项目一般应采用议价采购方式确定供方。

2.2 直接委托采购：工程采购类造价总额估价在人民币10万元以下的项目一般应采用直接委托采购方式确定供方。

3、职责3.1成本部3.1.1负责编制议价采购标的物的预算；3.1.2 负责《议价直接委托采购项目审批表》的编制； 3.1.3 负责议价采购文件的编制； 3.1.4 负责组织议价采购的谈判； 3.1.5 负责直接委托采购的谈判； 3.1.5 负责议价采购协议的会签、签订。

3.2 项目部3.2.1负责及时的提供方案、有效的施工图纸、图纸会审纪要、材料选型等其它相关资料，并在所提供的图纸资料上作标识（盖章），保证所有用于工程量计算的图纸资料均为现行有效的版本； 3.2.2 负责技术要求的确认； 3.2.3 负责参与商务、技术谈判。

3.3 财务部3.3.1 负责参与直接委托采购的付款。

3.4 主管成本/项目副总3.4.1 负责参与议标采购的商务谈判； 3.4.2 负责议价采购成果的审核； 3.5 总经理3.5.1 审批议价采购、直接委托采购成果。

3.6 集团成本管理部3.6.1 负责审核《议价直接委托采购项目审批表》； 3.6.2负责议价采购、直接委托采购成果的备案。

3.7 主管成本副总裁3.7.1 审批《议价直接委托采购项目审批表》；3.7.2 审批议价采购、直接委托采购成果，批示后成本部按批示意见执行。

4、工作程序4.1议价采购4.1.1 如采取询价采购时，成本部在相关部门配合下负责编写书面询价书，注明对产品（服务）质量要求、报价要求、付款要求、报价截止时间等情况。

由成本部从合格供应商库提供供应商一般不少于6家，组织评标小组对供应商进行审核确定合格供应商一般不少于4家，填写《投标单位审批表》，经集团公司主管成本副总裁、总裁按集团公司授权规定批准后，发出询价书；4.1.2 成本部负责提供统一报价格式给投标单位进行报价，采取密封报价方式；4.1.3 议价采购工作开始前，成本部一般应提前进行市场调查，确定标底（目标成本），作为评定供方的依据；4.1.4 成本部负责组织评标小组对各合格供方的报价进行集中开标，由评标小组分析报价情况，取得一致意见后确定供方。

议标流程

议标流程议标流程？议标实质是指由工程招标发包建筑单位直接与选定的建设承包单位就发包项目进行协商的招标方式。

一、议标流程？一开标、评标（议标）1.在投标截止后，按规定时间、地点，在投标建筑单位法定代表人或授权代理人在场的情况下由招标单位组织并主持开标。

2.开标、评标（议标）过程在招标管理机构监督下进行。

3.评标原则、评标办法由招标单位依据《工程建设施工招标投标管理办法》制定。

并报招标管理机构审查。

4.评标小组由招标单位、建设单位上级主管部门、招标单位邀请的有关技术专家组成，（以经济技术专家为主）。

5.投标文件的符合鉴定投标文件应实质上响应招标文件的要求。

所谓实质上响应招标文件的要求，就是其投标文件应该与招标文件的所有条款、条件和规定相符，无显著差异或保留。

6.综合评价与比较招标单位依据评标原则、评标办法，对投标单位的报价、工期、质量、主要材料用量、施工方案或组织设计、以往业绩、社会信誉、优惠条件等方面综合评定。

评标应本着公正合理、详细，择优选定中标单位。

但对于投标价格采用价格调整的，在评标时不考虑招标文件中规定的价格变化因素和允许调整的规定。

7.投标文件澄清在必要时，为有助于投标文件的审查、评价和比较，评标小组有权个别要求投标单位澄清其投标文件。

在规定的时间内投标单位以书面形式予以确认做出正式答复，澄清和确认的问题须经法定代表人或授权代理人签字，澄清问题的答复作为投标文件的组成部分。

但澄清的问题不允许更改投标报价或投标文件的实质性内容。

8.对于当日定标的工程项目，可复会宣布中标单位名称、中标标价、工期、质量、主要材料用量，优惠条件（如有时）等。

9.对于当日不能定标的工项目，自投标截止日起至定标期限，结构不复杂的中小型工程不超过3天；结构复杂的大型工程不超过7天。

特殊情况下经招标管理机构同意可适长。

10.评标报告招标单位根据评标小组评审情况编写评标报告，评标报告编写完成后招标管理机构审查。

*评标报告被批准后，可向中标单位发出中标通知书。

建设项目工程议标、直接委托管理流程

建设项目工程议标、直接委托管理流程1. 目标保证议标和直接委托项目成本目标的实现;提高议标和直接委托管理工作的工作质量、效率及实际操作性。

2. 适用范围本流程适用于集团房地产开发项目的议标和直接委托管理工作。

3. 术语和定义4. 部门职责和涉及岗位4.1 流程所有者:招标采购部。

4.2 涉及部门及岗位:招标采购部、规划设计部、营销策划部、项目部/项目公司工程部、成本控制部、发展部、审计监查部、决策层。

4.3 相关部门:4.3.1 招标采购部:参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;参与商务询价;配合编制议标/直接委托文件;参与商务谈判;签发工程委托单。

4.3.2项目工程部/项目公司工程部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。

4.3.3成本控制部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。

(组织确定预决算外包单位的情况下)对询价和相关资料进行核查，参与确定议标/直接委托单位。

(选择确定其他承包商/供应商的情况)4.3.4审计监查部:参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;参与商务询价;参与商务谈判。

4.3.5营销策划部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。

4.3.6规划设计部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。

设计类采购管理流程

设计类采购管理流程（2013修订版）编制__________ 日期__________审核__________ 日期__________批准__________ 日期__________修订记录规范集团内设计采购；选择优秀设计单位；有效控制工程造价及设计成本。

2适用范围适用于集团及集团下属子公司（以下简称一线公司）设计类（含建筑、景观、室内及各专项设计等）采购管理。

3术语与定义3.1设计采购：从外部获取设计资源及服务的整个过程。

3.2采购方式包括：招标、议标、直接委托。

3.2.1招标：以招标公告或投标邀请书的方式邀请法人或者其他组织投标，按照本流程选定中标人的方式。

3.2.2议标：因市场技术垄断，或标的金额较小，通过密封比价、议价、审价等价格比对方式，确定中标人的方式。

3.2.3直接委托：指受技术及行业垄断影响或工程项目开发其它特殊条件的限制，不能通过招标确选的情况下，采用直接与设计供应商洽谈确选的方式。

3.3【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】以下简称【集团权责手册】。

4管理原则4.1整体招标原则4.1.1同一工程项目的设计任务，一般须整体招标，若需划分标段，标段划分应在招标前确定。

4.1.2招标工作完成后，原则上在招标范围内实施委托设计工作，确有需要改变时，应根据【集团权责手册】设计特殊事项流程，报审批后实施。

4.2按金额分级管理原则4.2.1预计标的金额＞20万元的项目设计服务，原则上采用招标方式确定中标人。

4.2.2预计标的金额≤20万元的项目设计服务，原则上采用议标方式确定中标人，受特殊条件限制时可采用直接委托确定中标人。

4.3评定标分离原则4.3.1按【集团权责手册】,对集团主导的采购项目：集团设计评标小组和集团设计分管领导、集团招标领导小组工作分离，集团设计分管领导、集团招标领导小组人员原则上不参与评标，评标小组仅评审商务、技术等投标文件，发表专业评审意见，向集团设计分管领导（≤20万元时）或集团招标领导小组（＞20万元时）提交书面评标报告。

合同管理的业务流程的步骤是怎样的

一、合同管理的业务流程的步骤是怎样的（一）合同依据1、合同主办部门应在本部门职责范围和权限内根据公司生产经营计划订立合同。

生产经营计划包括但不限于物资采购计划、产品销售计划、大中小修计划等。

（二）资信调查1、合同主办部门应当审查（或者配合内部资信管理部门审查）拟签约对象的主体资格、资信情况及履约能力等，进行综合分析论证，合理选择签约对象，必要时可提请相关部门予以协助。

（三）文本选择1、签订合同时，应首选使用法律事务部颁布的合同示范文本；其次，使用对方在法律事务部颁布的合同示范文本基础上修改形成的合同文本；再次，使用双方共同拟订的文本；第四，使用对方合同文本。

（四）合同会签及审批1、合同主办部门根据合同的性质、种类、关联程度等确定合同会签部门，会签部门一般包括业务关联部门、计划部门、财务部门、法律事务部门等。

2、合同会签的表现形式为《合同会签审批表》。

各会签部门根据职责分工对相关条款进行审查，在《合同会签审批表》上发表会签意见。

分（子）公司可采取业务信息管理系统等电子形式，进行合同审批工作，其审批流程设计应满足本合同会签流程的要求。

会签部门有不同意见的，合同主办部门应主动与会签单位协商，取得一致意见；无法取得一致意见的，列出各方的理据，按规定权限报批。

3、履行完会签程序的合同，按规定权限审批。

（五）文本审核合同签署前，文本必须经过合同管理员审核。

1、下列合同文本由合同主办部门兼职合同管理员审核：（1）使用法律事务部颁布的合同示范文本签订合同的；（2）使用在法律事务部颁布的合同示范文本上做非实质性修改的文本签订合同的。

该审核应该在合同会签前完成。

2、下列合同文本由法律事务部门专职合同管理员审核：（1）使用在法律事务部颁布的合同示范文本上做实质性修改的文本签订合同的；（2）双方共同拟订的文本；（3）使用对方合同文本签订合同的。

该审核前，合同文本必须经过其他相关部门会签。

3、法律事务部门专职合同管理员以出具法律意见书作为表达修改意见的形式，法律意见书由法律事务部门负责人签发。

采购管理流程

采购管理流程1职责划分1.1招标采购委员会1.1.1 人员组成：执行主任：招采分管领导；委员（固定）：其他相关分管领导、设计（按需）、成本、工程、招采专业中心负责人；委员（可选）：财务专业中心负责人、相关项目公司负责人、主任指定其他人员。

1.1.2 负责评审项目整体采购策划方案。

1.1.3 负责重大采购、集采及授权范围内采购的评定标工作。

1.1.4 涉及招标采购相关的其他重要事项。

1.2招采管理部门1.2.1 组织编制项目采购策划、采购计划。

1.2.2 负责收集供应商信息，组织对备选单位进行考察，并编写考察报告。

1.2.3 组织收集并整理招标所需资料。

1.2.4 负责供方的资质审查、发起入围审批。

1.2.5 组织编制招标文件。

1.2.6 组织招标采购发标、答疑、开标、评标、商务谈判、定标工作。

1.2.7 负责项目合同架构的健全完善，合同交底。

1.2.8 负责招标采购资料存档。

1.3成本管理部门1.3.1 参与编制招标文件，负责经济标部分，并参与会签。

1.3.2 参与招采部门组织的供方资格预审。

1.3.3 负责招标过程中与经济标条款有关的答疑、解释和评标工作。

1.3.4 负责商务谈判，确保成本受控。

1.3.5 参与合同交底，负责合同内容中有关经济标条款的交底工作。

1.4工程管理部门1.4.1 负责提出施工进度计划及采购需求。

1.4.2 提供施工类单位、材料进场计划。

1.4.3 参与招采管理部门组织的供应商的考察。

1.4.4 负责招标文件中的技术要求的编写和招标文件的会审。

1.4.5 负责招标过程中与技术规范有关的答疑、解释和评标工作。

1.4.6 负责合同内容中技术规范部分的交底工作。

1.5设计管理部门1.5.1 负责提交设计图纸及技术参数等内容。

1.5.2 负责材料设备的选型定版工作。

1.6法务审计中心1.6.1 参与招标采购合同的签订及内部审批工作，监督各项招标工作开展。

2工作程序2.1招标工作原则2.1.1 廉洁奉公原则：所有与招标采购工作相关的员工都应严格遵守公司相关规定，并有义务向供方宣传，任何个人不得采取任何手段影响或试图影响采购、招标的决策结果。

招标议标管理办法

招议标管理办法（2016年3月4日)第一章总则第一条为进一步规范公司的招议标采购行为，防范风险,维护公司的利益保证公平竞争,提高工程、服务和原材料质量,提高采购效率,降低采购成本,最大限度地提高公司采购资金的使用效益,根据《中华人民共和国招标投标法》和国家、省市有关规定、集团公司有关管理办法，结合公司实际，制定本办法.第二条本办法适用于公司及其分、子公司.第三条本办法适用于进行的工程建设、技术改造、技术开发等项目的勘察、设计、施工、监理以及生产经营活动中设备、材料采购等活动。

第四条公司的招议标活动，应当遵循公开、公平、公正、诚实守信的原则。

第五条公司成立招投标小组，全面负责招（议)标工作，具体设置及成员组成如下：（一)领导组1、领导组构成及成员:组长：董事长副组长:总经理、党总支书记、纪检书记2、领导组的工作职责:（1）审定采购项目的简介、内容、预算、工期、质量要求或技术指标、资质等具体需求内容；（2)审定采购工作方案;（3）审定采购工作的各项规定、公告或通知；（4)确定采购方式（招标方式)、招标代理机构或工作机构；(5）审定中标单位或成交候选人；（6)研究解决招标工作、采购工作中的其他问题。

（二）招标组1、招标组的构成及成员:招标组组长：企管部负责人招标组成员：业务部门、技术部、财务部、安环部、预算小组相关人员2、招标组的工作职责：(1）负责拟订招标工作方案；（2）负责审核招标项目金额的来源及依据；（3)参加招标项目、采购项目的调研、考察；(4）配合招标代理机构或采购工作机构完成招标或采购程序;（5）做好招标、采购资料的存档工作；（6）监督、检查中标合同的执行情况;(7）办理其他有关招标事务。

（三)监督组1、监督局的构成及成员:监督组组长：纪检书记监督组成员：纪检、工会、党办相关人员2、监督组的工作职责:(1)对邀请议标的过程进行全程监督;(2)审定采购项目的潜在投标人或供应商（名单）；(3)对违反招(议）标规定的单位和责任人的违法、违纪行为进行查处.(四）业务部门业务部门的主要职责：(1）拟定采购项目的简介、内容、预算、工期、质量要求或技术指标、资质等具体需求内容;（2)根据采购项目的需要，组织对供应商进行调研，并出具调研报告；（3）根据采购项目的需要，承担采购项目的评委工作。

议标程序：议标流程议标程序

议标程序：议标流程议标程序本文话题：议标程序投标书通知书计算方法协议书单位工程建设工程施工邀请议标程序流程解析2006-6-2一、建设工程项目报建1.建设工程项目的立项批准文件或年度投资计划下达后，按照《工程建设项目报建管理办法》规定具备条件的，须向建设行政主管部门报建备案。

2.建设工程项目报建范围：各类房屋建筑（包括新建、改建、扩建、翻建、大修等）、土木工程（包括：道路、桥梁、房屋基础打桩）、设备安装、管道线路敷设、装饰装修等建设工程。

3.建设工程项目报建内容主要包括：工程名称、建设地点、投资规模、资金来源、当年投资额、工程规模、结构类型、发包方式、计划开工日期、工程筹建情况等。

4.办理工程报建时应交验的文件资料：4.1 立项批准文件或年度投资计划；4.2 固定资产投资许可证；4.3 建设工程规划许可证；4.4 资金证明。

5.工程报建程序：建设单位填写统一格式的“工程建设项目报建登记表”（附件一），有上级主管部门的需经其批准同意后，连同应交验的文件资料一并报建设行政主管部门。

*建设工程项目报建备案后，具备了《工程建设施工招标投标管理办法》中规定招标条件的建设工程项目，可开始办理建设单位资质审查。

二、审查建设单位资质1.建设单位办理招标应具备以下条件：1.1 是法人、依法成立的其他组织；1.2 有与招标工程相适应的经济、技术管理人员；1.3 有组织编制招标文件的能力；1.4 有审查投标单位资质的能力；1.5 有组织开标、评标、定标的能力。

不具备上述1.2至1.5项条件的建设单位，须委托具有相应资质的中介机构代理招标，建设单位与中介机构签订委托代理招标的协议，并报招标管理机构备案。

2.建设单位或中介机构以下称“招标单位”。

三、招标审请1.招标单位填写“建设工程施工招标申请表”（附件二），有上级主管部门的需经其批准同意后，连同“工程建设项目报建登记表”报招标管理机构审批。

招标申请表包括以下内容：工程名称、建设地点、招标建设规模、结构类型、招标范围、招标方式、拟邀请投标单位名称、要求施工企业等级、施工前期准备情况（土地征用、拆迁情况、勘察设计情况、施工现场条件等）、招标机构组织情况等。

营销供应商采购管理流程

营销供应商采购管理流程
1.目的
保证选择优秀的营销类供应商，并有效控制营销成本。

2.适用范围
适用于公司项目营销类采购管理工作。

3.定义
3.1.软性营销供应商：以市调、策划或设计方案等非物质成果为合同主体的营销供应商，
如定位策划公司、营销策划公司、销售代理公司、广告设计公司等。

3.2.硬性营销供应商：以制作、装饰、礼仪、广告发布等物质成果为合同主体的营销供应
商，如制作、印刷、装饰、礼仪公司等。

4.职责
4.1.营销管理中心负责市调、定位策划公司以及公司整体品牌推广类供应商的采购。

4.2.片区公司营销部负责除市调、定位策划公司外的其它营销供应商的采购。

4.3.具体的职责分工见流程图及工作程序说明。

5.工作程序
6.支持性文件
6.1.《合同管理流程》
7.相关记录
7.1.《营销供应商采购计划》
7.2.《营销供应商信息登记表》
7.3.《营销供应商收费标准收集表》7.4.《入围供应商审核审批表》
7.5.《策划单位评估表》
7.6.《营销供应商评标定标书》
7.7.《营销供应商评价表》
7.8.《营销供应商信息库》。

议标、直接委托采购管理流程

议标、直接委托采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1.议标采购3.1.1议标采购的适用范围●设计类：勘察、施工图设计●材料设备类：标底在1~20万的材料设备采购；●营销类：营销物料制备、活动外包；●综合类：固定资产购买、人力资源类（招聘猎头及5万元以上的培训、网站招聘、人事档案代理）。

3.1.2采购标准：必须是公司的合格供应商，如未进入合格供应商名录，应先进行入库审批后方可具备入围资格。

3.1.3议标采购的主办部门：工程材设类议标采购的部门为招标采购部、其他类议标采购的部门为业务主办部门。

3.1.4招标转议标采购（1）招标采购如需采用议标方式的，需满足以下条件：●由资源匮乏、项目急需及特殊情况等造成不能采用招标方式；●项目前期合作良好，如重新招标将造成成本增加的；●招标过程中因突发情况造成无法继续进行招标选择供应商的。

（2）招标采购转议标方式的，由招标采购部填写《免招标审批表》，明确免招标采购内容、免招标原因分析、免招标供应商拟选择范围及造价控制方式等内容；（3）《免招标审批表》经主办部门负责人签字后按审批权限提交相关领导审批。

（4）根据批准的《免招标审批表》内容，招标采购部实施议标采购，拟选择供应商应在《供应商名录》中试用级及以上范围内，不在此范围内的应先履行入库手续后方可使用。

3.1.5议标采购实施招标采购部组织供应商进行洽谈，相关部门协办，审计监察部根据需要列席供应商洽谈过程；3.1.6议标结果审批：主办部门根据洽谈结果，填写《议标采购审批表》，明确采用议标采购方式的原因、拟选择供应商、选择理由、合同造价（或控制原则）及重要合同条款；3.1.7《议标采购审批表》经相关部门签署意见后，按《合同授权审批表》提交审批。

3.1.8审批通过后，主办部门按【合同管理制度】与供应商签订合同。

3.2.直接委托采购3.1.1直接委托采购的适用范围：●投资类；●材料设备类：对具有项目特定性、行业特殊性(市政等垄断行业)，采用行业专利、专有技术的或建筑艺术造型有特殊要求等特殊材料设备采购以及1万元以下的材料设备采购；●营销类：垄断性广告代理：如高炮、道旗、报广、电台、电视台；●综合类：审计类、财务类、办公场所租赁、法律事务类、人力资源类（5万元以下的培训、网站招聘、人事档案代理）3.1.2采购标准：必须是公司的合格供应商，如未进入合格供应商名录，应先进行入库审批后方可具备入围资格。

设计供方选择及管理流程

设计供方选择及管理流程1.流程概况3.工作程序3.1.设计单位信息收集与选择方式确定3.1.1.总部成本招采负责收集设计单位（包括设计院和勘察单位）信息，填写《设计单位信息登记表》进入设计单位资源信息库。

3.1.2.设计采购分判：总部设计研究中心根据项目节点计划编制《项目施工设计方案》，成本招标中心参与，明确各类设计单位的选择时间及选择方式，《项目施工设计方案》按照权责表进行审批后，总部成本招标中心按确定的选择方式组织设计单位的邀标或直接委托。

3.2.合同管理及履约评价3.2.1.总部成本招标中心组织设计供方洽商设计合同草案内容，填报《项目设计合同审批表》。

经总部设计研究中心、财务管理中心配合，按照权责表进行审批后，由总部成本招标中心负责与设计单位签订合同。

3.2.2.合同签订后或设计供方确定后由项目设计负责人对设计供方进行项目资料提资并交底，并要求设计供方在《项目设计资料移交清单》签收（可通过邮件/传真/实物纸质等方式）。

3.2.3.必要时，设计研究中心组织对设计供方进行技术标准等培训。

3.2.4.由设计经办人组织相关部门对各个阶段设计供方提交的设计成果进行审核。

3.2.5.总部成本招标中心组织对已签约的供方按照评价内容每半年评审一次，经评审合格的供方进入合格供方名录，不合格的终止服务或重新评价，标准包括但可不仅限于如下：（1）是否在设计和修改过程中配合默契，能够保证设计工期；（2）设计成果出品质量水平如何，是否能较完全表达开发商的设计思想；（3）合同履约率是否达到100%。

3.2.6.设计交底（1）设计单位完成方案设计之后，总部设计研究中心组织进行技术交底，公司相关部门参与技术交底（如成本招标中心、营销品牌中心、工程运营中心、物业公司等），由设计单位说明设计理念和意图，进一步明确项目、产品设计风格和具体要求。

（2）技术交底完成后双方对技术交底内容进行确认签字。

4.支持文件4.1.无5.相关记录5.1.《项目设计合同审批表》。

房地产集团设计承包商选择流程

房地产集团设计承包商选择流程
1、目标：
规范项目勘察及设计单位的考察及确定。

2、适用范围：
本流程适用于公司开发的所有房地产项目中设计类承包商的选择。

3、术语和定义：
4、部门职责：
4.1 研发中心：负责根据设计计划进程提出设计承包商进场需求；协助审算合约部编写招标文件、工程量清单；参与发标答疑会、发标议标会或议标会；参与商务谈判；参与设计承包商评审。

4.2招标采购部：负责实施项目招投标，编写招标文件，审核工程量清单；组织发标答疑会、发标议标会或议标会；参与议标或直接委托；负责组织主导商务谈判；负责对勘查设计类承包商进行评审汇总；负责合同签订和履行监督。

4.3 项目部：参与设计承包商评审。

4.4 研发中心领导：审批一般项目的设计承包商选择；审核重大项目的设计承包商选择。

4.5 成本控制中心：负责确定设计类项目承包商选择方式；对设计承包商的选择进行指导；审核区域权限范围外的设计承包商选择。

4.6 集团评审委员会：审批重大项目的设计承包商选择。

5、工作程序：
6、权限及标准
7、主要文档
8、主要附件
8.1 《设计邀请函》。

工程施工议标流程(3篇)

第1篇一、招标公告发布1. 招标单位根据工程需求，编制招标文件，包括工程名称、地点、工程规模、招标范围、投标条件、投标截止时间、开标时间等。

2. 在指定的媒体上发布招标公告，公开招标信息，邀请符合条件的投标人参加投标。

二、投标单位报名及资格审查1. 投标单位在规定的时间内，按照招标文件要求提交投标报名资料，包括企业资质证书、相关业绩证明、项目经理资格证明等。

2. 招标单位对投标单位进行资格审查，审查内容包括企业资质、业绩、项目经理资格等。

三、投标文件编制及递交1. 投标单位根据招标文件要求，编制投标文件，包括投标报价、施工组织设计、项目管理方案、工程质量保证措施等。

2. 投标单位在规定的时间内递交投标文件，招标单位对投标文件进行接收和登记。

四、开标及评标1. 在规定的时间和地点，公开进行开标，宣布投标单位名称、投标报价等信息。

2. 评标委员会根据招标文件要求，对投标文件进行评审，包括技术、商务、信誉等方面。

3. 评标委员会对投标文件进行评分，根据评分结果确定中标候选人。

五、中标通知书及合同签订1. 招标单位根据评标结果，确定中标单位，并向中标单位发出中标通知书。

2. 中标单位在规定的时间内，与招标单位签订工程合同，明确双方的权利和义务。

六、合同履行及工程验收1. 中标单位按照合同约定，组织施工队伍，开展工程施工。

2. 招标单位对工程施工过程进行监督管理，确保工程质量、进度和安全。

3. 工程施工完成后，进行竣工验收，包括质量、安全、环保等方面的验收。

4. 验收合格后，办理工程结算，完成合同履行。

七、工程保修及后期服务1. 工程保修期内，中标单位对工程质量问题进行修复，确保工程质量。

2. 工程保修期满后，中标单位提供必要的后期服务，包括维护、保养等。

工程施工议标流程旨在确保工程项目的公开、公平、公正，提高工程质量和施工效率。

招标单位、投标单位及相关部门应严格按照流程执行，共同维护工程项目的顺利进行。

机电委托流程详解

机电委托流程详解
1、采购方式判断。

项目部向成本部提出工程委托采购配合要求，项目成本负责人对工程委托采购项目进行测算，并根据金额判断是否需要进行工程委托采购。

如果金额超过10万元，必须进行议标或招标采购。

如果项目部负责人根据实际条件判断项目金额不超过10万元，且在成本部同意的情况下，可以直接与待委托单位进行“合同约谈”。

2、选择委托单位。

待委托单位由项目部负责人联系并提供，原则上应优先选择场内单位，至少选择2家（如果有场外单位参与，则必须保证至少3家）。

在紧急情况下或只有一家符合要求的待选单位时，经项目分管领导同意后，可以继续进行约谈。

这一步骤需要项目部、成本部两个部门3人以上参与，其中至少1人必须是经理级别。

约谈内容应包括但不限于委托工程范围、工期要求、质量要求、合同总价、单价等计价方式、付款及结算方式、违约责任及奖励条件等。

如果委托工程金额不超过2万元，项目负责人签署约谈记录后即生效；超过2万元则必须由分管领导签署后才生效。

3、合同条件确认。

在完成约谈后，项目部经办人应整理形成约谈记录，并由参加约谈的人员签名确认。

合
同条件确认后，可以填写“工程委托书”。

4、提交审批。

合同条件确认后，需要将相关材料提交给分管领导批准，并抄送成本部及综合部运营管理小组。

批准后，邮件回复须打印并作为“工程委托书”的审批附件。

大学20万元以下二级单位议标项目操作流程

20万元以下二级单位议标项目操作流程第一条为提高采购效率，进一步明晰《XX工程建设项目招标采购管理及实施规程》（下称采购规程）中20万元以下二级单位议标项目的实施，特制定本操作流程。

第二条本操作流程适用于医学部本部各学院、直属单位、职能部处等二级单位，使用自筹或自有资金修缮本单位办公室、实验室等办公用房，二级单位经议标后委托相应单位承担的工程建设项目（下称二级单位议标项目）。

第三条项目启动：由二级单位完成项目申报及转签，后按照《采购规程》组织议标。

议标工作原则上应由所在二级单位分管领导牵头，项目申请部门负责人及其他相关人员共同组成议标小组与不少于两家的潜在投标人谈判。

议标小组成员在议标书上签字确认中标单位后，下载相关合同示范文本并按照《XX对外签订合同管理办法》签订施工合同。

第四条项目验收：二级单位负责组织施工管理及验收，并办理竣工验收表的转签。

第五条项目付款：各二级单位作为项目管理和经费监管部门，在项目实施过程中保证资金来源合法充足，严格按预算列支修缮支出。

议标后由各二级单位持相关资料到计财处办理付款手续。

需分进度付款的项目，首次付款时持项目启动表、议标书、施工合同、票据按照合同约定进行付款；项目完成后持验收意见表、工程结算书、票据等办理结算手续。

支付质保金时，持报销单、票据办理支付手续。

对于完工后一次性付款的项目，工程验收后持项目启动表、议标书、施工合同、验收意见表、工程结算书、票据等办理相关报销手续。

单笔支出金额在5万元以上（含5万元）的附《XX大额资金使用审批表》。

第六条项目责任：二级单位作为项目主体，负责议标项目全过程管理，工程结算完成后10个工作日内要将项目启动表、资质文件、议标书、验收及工程结算等资料复印件整理完备后报项目主管部门备案，由项目主管部门按年度报审计室抽审。

第七条二级单位不得对整体项目进行拆分以回避招标。

施工过程中要严格控制工程造价不得超过20万元。

第八条本操作流程由医学部基建工程处负责解释，各二级单位可根据部门实际情况制定相应实施细则。