绩效管理业务知识培训
顺丰快递业务管理及新员工管理知识培训
顺丰快递业务管理及新员工管理知识培训1. 业务管理知识培训顺丰快递是中国领先的快递服务提供商，为了提高业务运营效率和服务质量，对员工进行业务管理知识培训是非常重要的。
以下是一些重要的业务管理知识培训内容：1.1 仓储管理：员工应该了解仓储管理的基本原则和方法，包括货物分类和存储、货位管理、货物出入库流程等。
他们需要学习如何进行仓库排布和如何使用仓库管理系统，以最大限度地提高仓储效率。
1.2 运输管理：员工应该了解快递运输的各个环节和注意事项，包括货物装载、运输路线选择、运输工具维护等。
他们需要学习如何提高货运效率和如何保证货物安全，以提供高质量的快递服务。
1.3 订单管理：员工应该了解订单管理的流程和规定，包括接受订单、处理订单、跟踪订单状态等。
他们需要学习如何处理不同类型的订单和如何及时更新订单状态，以确保客户满意度。
1.4 客户服务：员工应该学习如何提供优质的客户服务，包括接听电话、解答客户疑问、处理客户投诉等。
他们需要学习如何与客户沟通并满足客户需求，以建立良好的客户关系并提升公司形象。
1.5 风险管理：员工应该了解快递行业的风险和应对方法，包括货物损坏、丢失、延误等。
他们需要学习如何预防和处理意外情况，以降低风险并保护公司和客户的利益。
2. 新员工管理知识培训对新员工进行管理知识培训是促进他们快速适应公司文化和提高绩效的关键。
以下是一些重要的新员工管理知识培训内容：2.1 公司介绍：新员工应该了解公司的组织结构、发展历程、核心价值观等信息。
他们需要明确公司的目标和期望，以便更好地融入公司并为公司做出贡献。
2.2 职业道德：新员工应该了解职业道德的基本要求，包括遵守规章制度、保守商业机密、诚信待人等。
他们需要学习如何处理各种职业道德问题，并如何树立良好的职业形象。
2.3 团队合作：新员工应该了解团队合作的重要性和技巧，包括沟通、合作、协调等。
他们需要学习如何与团队成员有效合作并实现共同目标，以提高团队绩效和个人能力。
2017年公务员培训“绩效管理与业务能力提升”在线考试参考答案
专业技术人员绩效管理与业务能力提升参考答案一、判断题：1、“止于所不能不止”，要求作者在写作时，该说的一定要说清楚，不惜笔墨。
（错误）2、社会调查研究中对象确定环节的关键在于抽样。
（正确）3、绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的过程。
（正确）4、在绩效管理中，用来考评的工具是绩效目标而不是绩效标准。
（错误）5、如果素质指的是一个人的知识素养，仅仅体现知识的量与种类的方面。
（错误）6、信息处理能力包括：信息的收集、存储、解码、提取、应用、精制（扩充）。
（正确）7、绩效反馈面谈是一种非正式的沟通。
（错误）8、实践能力是指人们在有目的地探索和改造现实世界的一切社会性客观物质活动过程中所表现出来的能力和素质。
（正确）9、创新思维的敏锐性这一特质有利于寻找创新的突破口和突变点，提升创新人格化能力和创新智力化能力在单位时间内对创新对象的感知程度。
（正确）10、一个完整的绩效申诉体系应包括确定申诉参与方、界定申诉范围、明确申诉管辖权和设计申诉程序等环节。
（正确）11、个人绩效是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。
（正确）12、文字编码、图像编码和声音编码等属于信息的存储媒体。
（错误）13、设计能力就是根据理论基础和实例条件计算出实现实例的方法，并运用图纸或语言文字的方式表达出来。
（正确）14、我们常说的概念、判断和推理是思维的基本形式。
（正确）15、绩效改进分为绩效分析、绩效改进计划制定、绩效改进计划与评价三个阶段。
（正确）16、趋中效应：指从一个工作绩效的某个方面出发进而对其工作绩效的所有方面作出不确切的归纳评判。
（错误）17、印象笔记是Pocket的中国大陆版。
（错误）18、目标管理指导思想上是以X理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
（错误）19、创新能力的构成要素包括创新智力化能力和创新人格化能力两方面。
（错误）20、标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳标准作为参照的基准数据。
绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
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第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
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本章知识结构图
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情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
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KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
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第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
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第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。
绩效管理实训报告
海南大学课程实习报告课程名称：薪酬管理专业年级： 08人力资源管理姓名：陈乃东学号: 20080606b013指导教师: 林銮珠时间:海口中粮可口可乐公司实习报告1、实习目的：通过到可口可乐公司的实习，了解绩效管理系统如何在企业中运作，巩固课本理论知识，把理论运用到实际当中。
2、实习时间:2010年12月27日3、实习地点：海口市滨海大道155号4、实习单位和部门：海南省海口市中粮可口可乐公司5、实习内容：古人有云：“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”。
实践是检验真理的惟一标准.在课堂上，我们学习了很多理论知识，但是如果我们在实际当中不能灵活运用，那就等于没有学。
实习就是将我们在课堂上学的理论知识运用到实战中。
我们怎样才能把课本上的知识灵活恰当的运用到生活、工作当中去，成为对别人对社会有用的人才？我们怎样才能适应当今飞速发展的社会，怎样才能确定自己的人生坐标，实现自己的人生价值呢？抱着这种想法,我走进了海口市中粮可口可乐公司。
本次实习我们了解到了可口可乐公司在绩效管理方面的考核流程。
通过对其流程的认真了解，我得出了一些体会。
主要有如下几方面：（1)、可口可乐公司的绩效考核系统中，各部门有很明确的分工,有其专门的一个部门-—绩效考核委员会负责考核的各方面,以保证其流程能顺利运作。
人力资源部门在考核中负责公司员工绩效评估体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督部门的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
还有各部门主管各部门主管负责绩效考核制度的实施，执行下属业绩评估工作。
由此看出，绩效考核不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个公司一致行动才能保证绩效考核系统的顺利运作。
(2）、我们了解了可口可乐公司的绩效考核对象和方式分类，其根据考评对象和考评方法的不同将考评员工分为两类，不同级别的员工采用不同的考核方式。
我认识到了绩效考核不是简简单单的一种考核，而是要根据不同的对象不同的情况来制定考核的方式，这样才能更有效的发挥不同类型员工的潜力与积极性和责任感。
第11章 公共部门人力资源绩效管理
【引导案例】山东不断完善公务员考核机制（续）
山东省不断拓宽考核结果使用范围，加大考核结果使用力度。考核结果 与职务晋升挂钩；在竞争上岗时，适当加分；考核结果与表彰奖励挂钩； 考核结果与福利待遇挂钩；优秀等次人员优先提供培训、学习、疗养的 机会。 据介绍，为确保考核工作的公正性，山东省不断完善考核监督机制，各 市考核工作不断探索出新。青岛将企业中实行的绩效管理方法引入公务 员考核工作中，推出了在全国具有较大反响的公务员绩效目标考核模式； 济南、枣庄建立了目标责任制考核；威海出台了平时考核办法。 据了解，通过公务员考核制度的实施，有力地促进了全省政府职能转变， 广大公务员的精神面貌、服务意识、工作作风和行政效率等都有了很大 转变和提高，受到了群众和社会各界的好评。据了解，青岛市2005年 一季度市民对公务员效能问题的投诉量比往年同期下降83.3%。省纪委 行政效能投诉中心提供的数据显示，2003年至2005年市民对公务员的 投诉数量呈大幅度下降。
1．绩效管理和考核的涵义、特点和目的。 2．简述公共部门人力资源绩效考核的理论基础。 3．公共部门人力资源绩效考核的作用是什么？ 4．公共部门人力资源绩效考核应该坚持哪些原则？ 5．简述关键绩效指标(KPI)在绩效评估中的运用。 6．分析目前我国公务员绩效考核中都存在哪些问 题？
【案例分析】降低能耗与干部政绩考核挂钩
中央“十一五”规划建议提出的“十一五”时期单位GDP能源消耗 比“十五”期末降低20％目标，成为各地规划的“共同选项”。一 些省市还制定了降低水资源消耗和污染物排放量的指标，而这些指 标大多数是第一次出现在世人面前。北京提出“十一五”期间水耗 要降低20％，其中2006年降低5％。山西省提出万元地区生产总值 平均耗水量年均下降8.3％，5年降低35％；万元地区生产总值污染 物排放总量年均下降10％，5年共降40％左右。在经济逐渐步入快 速增长期的中西部省份，各地规划中也透露出不“唯项目论”、不 走“先污染、后治理”老路，实现可持续发展的强烈信号，陕西省 政府率先提出要建立节能降耗统计发布制度。一些地方已经开始严 把能耗增长源头关，从严控制新开工高耗能项目。山东已确定1000 户重点企业的主要节能指标。江苏等沿海地区开始率先在省内公布 各个地区的发展能耗指标，并与干部政绩考核挂钩，让各级干部在 发展决策上把经济成绩与能耗成绩同步考虑。 把“幸福感”作为衡量一个地方社会和谐与否的一个重要指标，已 摆上多数地方政府官员的议事日程。研究和谐社会内涵、探索具体 路径，使“和谐社会”由一种理念变成一系列可操作、可评测的指 标。
专业技术人员绩效管理与业务能力提升试卷答案(2022三明版)
专业技术人员绩效管理与业务能力提升试卷答案（2022三明版）一、单选题1、（）是指在绩效评估中，评估者对所有被评估者的评分都是取中间状态或者评分没有差异的倾向。
A、趋中效应2、通过()专业技术人员会有一种受到尊重和重视的感觉，有利于建立主管和专业技术人员之间的融洽关系。
A、一对一面谈3、中层管理人员以（）年为绩效周期。
A、14、论文写作的基本规范有：（）D、以上都是5、绩效管理应遵循()，管理双方应该明确绩效管理的标准、程序、方法和时间等事宜，使管理过程公开化和透明化。
B、开放性原则1、绩效管理能够()，绩效管理通过对专业技术人员进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合人员。
C、为人员甄选提供基础2、表示媒体是为了加工处理和传输感觉媒体而人为研究、构造出来的一种媒体，它的编码方式不包括：（）D、磁带和软盘3、从内涵上看，创新思维就是指主体具有创新特质的因素内在整合所形成的思维。
它的特质包括：（）C、稳定性4、绩效申诉作为一种有效的绩效沟通手段，不能拖延推诿，必须在限定期限内完成，申诉结构要尽快完成对案件的调查，及时做出处理决定，体现的是()原则。
C、及时5、关于学习说法错误的是：（）D、积极主动地背1、准确记录并定期汇总专业技术人员在工作中的关键事件和()是绩效监控的重要任务之一：（）A、绩效数据2、集思广益训练法的作用不包括：（）D、易被假象所迷惑3、要提高学习能力，必须以()为重，在预习和上课阶段，让你的学习潜力得到最大限度的发挥。
A、听课4、四种绩效观中，()将组织专业技术人员个人的潜能、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接专业技术人员过去的表现和未来发展的桥梁。
D、潜能论5、关于论文中文部分字体字号说法错误的是：（）B、副标题：黑体，四号1、（）是绩效改进流程的第一步，其目的在于明确个人、部门和组织层面存在的绩效差距，并找出导致差距存在的原因，编制绩效分析报告。
绩效管理与绩效评价
行为锚定量表的编制步骤
• 第一步，从员工的职务描述中找出重要的绩效 维度，明确每个工作绩效维度的含义； • 第二步，由熟悉该工作的人组成小组，为每个 维度列出一系列关键事件（行为锚），描述理 想的和不理想的工作行为，并设定这些行为锚 代表的绩效水平； • 第三步，由了解该工作的另一个小组，根据绩 效维度对行为锚重新分类，并确定每一个维度 等级与行为锚之间的对应关系； • 最后，将每个绩效维度所包含的行为锚从好到 坏进行排列，建立起行为锚定法评价体系。
二、绩效评价者的来源
• • • • • • 1．主管评估 2．自我评估 3．下属评估 4．顾客评估 5．同事评估 6．360°绩效评价
四、绩效管理的意义
• 无论是从企业的角度，还是从管理人员 或员工的角度来说，绩效管理都能给我 们带来益处。 • 1．绩效管理有助于企业增强竞争力 • • 2．绩效管理对直线管理人员的意义 • • 3．绩效管理是员工成长的推动器
第二节 绩效评价指标体系的设计 • 一、绩效是一个多维概念
二、绩效指标的确定
5.平衡记分卡法 从财务结果、顾客满意度、内部业 务及学习和成长能力四个方面的指 标对部门或员工进行考核。
三、绩效评价方法的选择
• 多种评估方法各有优点，也各有不足。很难断 言哪一种方法最适合旅游企业。总的说来，一 种评价方法是否有效取决于该方法提供的信息 是否能够满足绩效管理的需要。 • 合适的评估方法应符合以下几个要求： • （1）最能体现企业目标和绩效管理目的。 • （2）能比较客观地评价员工工作。 • （3）对员工的工作起到正面引导和激励作用。 • （4）评估方法的运作成本低。 • （5）评估方法实用性强，易于执行。
第一节 绩效管理概述
• 一、绩效管理的含义 • 根据阿姆斯壮（Michael Armstrong） 的观点:绩效管理就是管理者与员工在 相互理解基础上确定绩效目标以及达 成绩效目标所需的知识、技能和能力， 并通过人员管理和人员开发使组织、 团队和员工取得更好的工作成果的管 理过程。
销售绩效管理方案
六、方案实施与监控
1.组织实施：销售部门负责人负责组织本方案的实施，确保各项措施落实到位。
2.监控与改进：建立销售绩效管理监控机制，定期检查方案执行情况，发现问题及时整改。
3.评估与优化：每年对本方案进行一次全面评估，根据企业战略调整和市场变化，及时优化方案内容。
4.销售效率
5.个人能力提升
6.团队协作
四、绩效评估流程
1.制定绩效计划
2.绩效监控
3.绩效评估
4.绩效反馈
5.绩效结果应用
五、激励措施
1.薪酬激励
2.发展机会
3.认可和奖励
六、方案实施与改进
1.培训与沟通
2.技术支持
3.定期审查
4.持续优化
3.绩效评估
-采用360度评估方法，包括自评、同事评价、上级评价和客户评价。
-评估周期为季度和年度。
4.绩效反馈
-评估结果通过一对一会议进行反馈。
-讨论绩效亮点、改进区域和后续发展计划。
5.绩效结果应用
-绩效结果用于薪酬决策、晋升选拔、培训发展等。
五、激励措施
1.薪酬激励
-绩效奖金、提成、年终奖等与绩效结果挂钩。
一、引言
在当前激烈的市场竞争环境下，销售团队绩效管理成为企业提升核心竞争力、实现战略目标的关键环节。为确保销售团队的高效运作和持续成长，特制定本销售绩效管理方案。
二、目标设定
1.总体目标
-提高销售团队的绩效表现，助力企业达成销售目标。
-建立公正、透明的绩效评估体系，促进员工的积极性和忠诚度。
-通过绩效管理，提升销售人员的业务能力和个人发展。
本销售绩效管理方案旨在提升企业销售团队的整体业绩，为企业可持续发展提供有力支持。希望全体销售人员积极参与，共同推动企业目标的实现。
卓越绩效模式ppt课件
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
业务管理及岗位管理知识说明书
业务管理及岗位管理知识说明书一、业务管理知识概述业务管理是一种管理方法论，它主要涉及机构的运营管理、业务流程管理、绩效管理等方面。
合理的业务管理可以有效提升机构的运营效率和绩效水平，实现持续发展和竞争优势。
二、业务管理的基本原则1. 目标导向：业务管理的首要任务是明确机构的目标，并制定相应的策略和措施，以实现这些目标。
2. 流程管理：将业务流程进行规范化管理，优化工作流程，提升效率和质量。
3. 团队协作：强调团队合作，培养良好的团队合作意识和技能，提高整体绩效。
4. 数据驱动：通过数据的收集、分析和利用，帮助管理者做出科学决策和判断，推动业务发展。
5. 持续改进：不断通过反馈和评估，优化管理和业务流程，提高组织的竞争力和适应能力。
三、业务管理的关键要素1. 组织结构：合理的组织结构是高效业务管理的基础，它需要合理划分职能和责任，并建立科学的沟通和协作机制。
2. 业务流程：明确流程及其相关角色和职责，制定规范的操作流程和处理流程，确保工作有序进行。
3. 人员管理：招募合适的人才，进行岗位设定和职责划分，建立激励机制和培训体系，提高员工的工作能力和积极性。
4. 绩效评估：建立绩效评估制度，通过绩效考核和激励机制，提高员工的工作绩效和自我驱动力。
5. 资源配置：合理配置资源，包括人力、物力、财力等，以满足业务发展的需要，并提高资源的利用率。
四、岗位管理知识概述岗位管理是指对各种岗位进行科学的规划、组织、指导和控制的管理过程，旨在实现高效的工作和人员的合理发展。
五、岗位管理的基本原则1. 岗位设定：明确岗位的职责和权限，制定工作标准和绩效指标，保证工作的高效进行。
2. 岗位招聘：根据岗位需求确定招聘标准和面试流程，招募符合要求的人才，并进行合适的岗前培训。
3. 岗位培训：根据员工的职业发展需求和岗位需求，提供相应的培训机会和发展计划，提高员工的工作能力和专业素养。
4. 岗位激励：根据员工的工作表现，采取适当的激励措施，包括薪酬激励、晋升机会等，提高员工的工作积极性和满意度。
绩效培训心得体会总结范文精选多篇
绩效培训心得体会总结范文精选多篇绩效培训心得体会总结篇一10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。
让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。
本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。
通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。
关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。
才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
绩效培训心得体会总结篇二绩效管理培训也有一段时间，根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。
考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。
绩效考评、360 度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽相同。
小额贷款业务管理及绩效考核管理知识方案
小额贷款业务管理及绩效考核管理知识方案1. 了解小额贷款的规定和政策了解国家关于小额贷款发展的规定和政策，包括小额贷款的监管政策、利率政策、风险管理政策等，以确保自身标准操作符合法规要求。
2. 熟悉小额贷款产品及服务熟悉各种小额贷款产品及服务，包括贷款额度、期限、利率等，了解客户的需求和风险控制要求。
同时，积极推动创新金融产品和服务，以提高客户满意度和竞争力。
3. 建立有效的风险管理体系建立完善的小额贷款风险管理体系，包括风险评估、风险控制、风险预警和风险应对等。
通过风险管理手段，保证贷款资金的安全性和回收性，降低不良贷款率。
4. 加强客户管理和服务加强小额贷款客户管理和服务，包括客户征信、客户分类和客户关系维护等。
根据客户的不同需求及时提供个性化的贷款解决方案，并及时跟踪客户的贷款使用情况，提供专业咨询和指导。
5. 建立合理的贷后监管机制建立合理的贷后监管机制，包括还款提醒、还款跟踪和逾期风险处理等，确保贷款资金的按时回收。
同时，加强与法律、行业协会等相关部门的合作，提高诉讼和催收的效率。
二、绩效考核管理知识方案绩效考核管理是指通过明确的目标和评估方式，对员工的工作业绩进行评价和激励。
以下是绩效考核管理的相关知识方案：1. 建立科学合理的目标系统建立科学合理的目标体系，包括整体目标、分解目标和岗位目标等。
目标要具有可衡量性、可操作性和可激励性，能够引导员工朝着公司战略发展方向努力。
2. 制定符合岗位职责的绩效指标根据不同岗位的职责和要求，制定相应的绩效指标。
绩效指标应具有客观性、可量化性和可核实性，能够反映员工的工作表现和贡献。
3. 建立有效的评估体系建立有效的评估体系，包括绩效评估的时间、频率和方式等。
评估过程中要注意公平性和客观性，避免主观偏见，并及时反馈评估结果和意见意见，促进员工的进步和发展。
4. 提供科学有效的激励机制提供科学有效的激励机制，包括薪资激励、晋升机会和培训发展等。
激励措施要符合员工的期望和价值观，能够提高员工的积极性、主动性和创造性。
部门培训计划名称大全
部门培训计划名称大全1. 初入职培训计划2. 新员工培训计划3. 岗位技能培训计划4. 业务知识培训计划5. 营销策略培训计划6. 团队协作培训计划7. 沟通技巧培训计划8. 时间管理培训计划9. 回收利用培训计划10. 国际事务培训计划11. 财务知识培训计划12. 决策技能培训计划13. 项目管理培训计划14. 市场分析培训计划15. 创新能力培训计划16. 领导力培训计划17. 管理技能培训计划18. 团队建设培训计划19. 职业规划培训计划20. 个人成长培训计划21. 招聘技巧培训计划22. 绩效管理培训计划23. 薪酬福利培训计划24. 员工关系培训计划25. 职业规划培训计划26. 面试技巧培训计划27. 激励激励培训计划28. 团队激励培训计划29. 组织资源培训计划30. 组织协调培训计划31. 组织文化培训计划32. 组织管理培训计划33. 岗位能力培训计划34. 工作技能培训计划35. 职业素养培训计划36. 创业创新培训计划37. 职业规划培训计划38. 初级培训计划39. 中级培训计划40. 高级培训计划41. 专业技能培训计划42. 市场营销培训计划43. 营销策略培训计划44. 品牌建设培训计划45. 品牌推广培训计划46. 财务分析培训计划47. 财务管理培训计划48. 经济规划培训计划49. 经济预测培训计划50. 人力资源管理培训计划部门培训计划名称大全包括各种方面的培训，涵盖企业不同层面的需求。
不同的培训计划面向不同的人群，能够满足不同岗位、不同层次的员工的学习需求，提升团队整体绩效。
在企业发展中，培训计划是非常重要的一环，能够有效提升员工的工作效率和质量，提升企业整体竞争力。
fqc主管培训计划
fqc主管培训计划一、培训目标1. 提高主管的管理能力和领导能力，培养团队意识和团队合作精神。
2. 增强主管对员工的沟通能力和激励能力，提高员工士气和工作积极性。
3. 帮助主管建立正确的管理理念和管理方法，提高工作效率和工作质量。
4. 加强主管的业务知识和技能，提高团队绩效和工作业绩。
二、培训内容1. 管理理论和管理实践- 管理理论知识的介绍，如：管理学的基本原理，领导力理论等。
- 管理实践经验的分享，如：成功管理案例分析，管理心得体会等。
2. 沟通技巧和团队合作- 沟通技巧的培训，包括：有效沟通的原则，沟通技巧和方法等。
- 团队合作培训，包括：团队建设意识的培养，团队合作的重要性等。
3. 人力资源管理和员工激励- 人力资源管理知识的传授，包括：员工招聘、培训、考核、福利等。
- 员工激励的方法和技巧，包括：激励理论，激励方法和实践经验。
4. 工作效率和绩效管理- 工作效率提高的方法和技巧，包括：时间管理、任务分配等。
- 绩效管理的要点和实践，包括：绩效考核标准，绩效管理流程等。
5. 业务知识和技能培训- 主管的业务知识培训，包括：行业知识，部门业务知识等。
- 主管的技能培训，包括：沟通技巧、谈判技巧、决策技巧等。
三、培训方式1. 线下课堂培训- 主管定期参加公司组织的管理培训班，学习管理理论知识和管理实践经验。
- 公司邀请管理咨询师、人力资源专家等进行专业的管理培训课程，提升主管的管理能力和领导能力。
2. 在岗培训- 公司安排主管对员工进行沟通和激励的实际操作，辅导主管提高沟通和激励能力。
- 公司安排主管对员工进行业务知识和技能的培训，提升主管的业务水平和技术能力。
3. 外出学习- 公司鼓励主管到外部学习机构或其他公司进行学习交流，获取外部管理经验和管理方法。
- 公司组织主管进行外出考察和学习，提高主管的管理视野和管理思路。
四、培训评估1. 培训前评估- 通过主管自我评估和公司评估，确定主管的管理能力和领导能力的现状和存在问题。
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工作分析内容（5W1H）
为谁做 （Who）
做什么 （What）
如何做 （How）
何时做 （When）
在哪里做 （Where）
为什么做 （Why）
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工作分析类型
岗位导向型 人员导向型 过程导向型
➢ 从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心， 韦伯官僚层次理论）
八、工作实践法
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一、访谈法（面谈法）
是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地 询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标 准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较 。
优点
•一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜 集信息的方法，而且适用面较广，尤其 是用来达到编制工作描述的目的；
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有目标就有绩效，企业目标的实行需要有效的绩效管理
组织绩效
员工绩效
对组织来讲
企业绩效
• 有效的管理工具，
共赢
提高管理水平和 工作效率 • 识别优秀员工、
• 上下目标一致 • 绩效持续提升 • 形成绩效导向
的企业文化
保留优秀员工
• 有效激励员工
对员工来讲 • 自己的努力获得
认可、获得回报 • 工作成就感 • 了解自己需要发
绩效管理业务知识
分公司劳动工资处 2013年7月
主要内容
一、绩效管理的概念与理解 二、岗位分析（五个W技术） 三、绩效指标筛选（smart法则） 四、绩效沟通与评估 五 五、绩效结果应用
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绩效管理的概念
是指为实现组织发EV展A战略和目标，采用科学的方法，通过对员 工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的 全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和 创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖 掘其潜力的活动过程。
➢ 从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心， 前提条件人岗匹配，员工绩效良好）
➢ 从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产 过程为核心，流程的科学性）
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一、访谈法（面谈法）
二、问卷调查法
三、观察法
工
作
四、工作日志法
分
析
五、资料分析法
方
法
六、任务调查表法
七、关键事件法
企业战略管理
推动组织的良性发展
人力资源管理
确保工作的高效运行 增强组织的运行效率
绩效管理
绩效是指组织内员工个体 或群体能力在一定环境中 实现的工作结果和在此过 程中表现的行为。
绩效考核是一套正式的、 结构化的制度，它用来衡 量、评价、反馈并影响员 工的工作特性、行为和结 果。
绩效管理是一个全方位、全过程的PDCA循 环管理（Plan、Do、Check、Action）， 是执行战略和衡量战略的最有效工具，是现 代人力资源管理的重要组成（壳牌、PK公司、 综合考核办法，面子、票子、位子）。
•经常被作为其他信息收集方法的辅助， 如当问卷填写不清楚、观察员工工作时 存在问题等；
•通过访谈能探察到一些不为管理层知晓 的内容，如工作态度、工作动机等较深 层次的东西或一些管理问题；
• 评判优劣 • 奖金发放
• 技能培训 • 员工职业发展 • 职位晋升
战略绩效管理
• 通过战略目标的层层分 解落实，绩效管理贯穿 于战略执行和日常经营 循环中
• 将战略、资源分配、业 务计划结合在一起的完 整管理体系，保证战略 落地
• 战略沟通
• 提高组织执行力
• 通过绩效指标系统分解，可以让各责任主体明确自己在公司战略目标中的贡献路径，为组 织所有层级建立责任心
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公司绩效考核工作从1999年着手研究，2000年在全面启动，迄今已十二 年，大体分为三个阶段：
第一阶段
(2000-2006年)
• 主要以KPI管理为重点，以提高经济效益和投资回报为导向，从公 司重组改制开始，经五到七年努力，建立一个制度，形成一套体系， 解决好起步运行问题。
第二阶段
(2007-2010年)
展的专业技能
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绩效管理理念和实践经历了“绩效考核”到“战略绩效管理”的转变
关注核心 主要目的
绩效考核
• 单纯对员工工作产出进 行评价，评价结果用作 对员工的奖惩
• 评估结果反映员工过去 的绩效，侧重对员工行 为的控制
绩效管理
• 从单纯考核向目标设 定、过程辅导、评估 反馈、绩效改进全过 程转变
• 激励员工获取下一步 发展所需的能力，注 重未来绩效的提升
• 主要以战略管理为重点，以全面预算管理和实施战略规划为导向， 把年度考核与任期考核结合起来，把业绩考核同企业战略管理结合 起来，用三到五年的时间充实完善考核体系。
第三阶段
(2010-现在)
• 主要以价值管理为导向，以战略管理重点，用二到三年时间，建立 起以平衡计分卡和经济增加值等为主要方法的考核评价体系，做到 业绩考核向绩效管理的转换，使考核方法、内容与国际化接轨。
• 通过绩效目标设定的沟通，可以充分讨论绩效实现过程中的可能障碍和不确定性，并制定 基于共识的业绩目标和计划
• 通过每阶段回顾战略计划和绩效表现，支持公司的持续改进和绩效提升
• 通过绩效考核结果的运用，为公司战略发展提供人才储备并为人力资源管理工作提供客观 依据 6
主要内容
一、绩效管理的概念与理解 二、岗位分析（五个W技术） 三、绩效指标筛选（smart法则） 四、绩效沟通与评估 五 五、绩效结果应用
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绩效管理和企业管理的关系
“所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是管理的代名词” ---美国管理之父彼得·德鲁克 “如果你无法衡量，你无法管理。如果你无法管理，你无法改进” --- Kaplan & Norton (以及其他)
促进企业和谐发展 使员工明确企业发展目标
企业管理
增强企业聚力 提高员工的共同参与
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“职位分析”与“企业战略”、“绩效管理”、“薪酬管理”的关系
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工作分析概念
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工作分析概念
又称职位分析、岗位 分析或职务分析，是 具体通过系统全面的 情报收集手段 。
是人力资源管理工作 的基础，其分析质量 对其他人力资源管理 模块具有举足轻重的 影响。
是指确定完成各项工作 所需知识、技能和责任 的系统过程，是一种重 要而普遍的人力资源管 理技术。