绩效面谈与技巧.pptx
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绩效沟通专题10绩效面谈与技巧41页PPT
上司
下属
1、依据公司目标分解 2、比下属上报目标值高 3、目标达成100% 4、你立了军令状 5、这是博弈的结果（上司）
24
1、不确定因素太多，但要签字 2、目标太高，无法完成 3、需匹配很多的资源 4、相关表单参照样表 5、其他自行设计
用四步法进行随时随地的绩效面谈 发现问题 分析原因 教练辅导 持续跟进
述
绩效面谈，你是这样准备的······
16
面谈者必须掌握的五大类问题应答
理念类 指导类 打官司类 正面回答类 无法回答类
17
回应演练：面谈者必过的一关
序号
问题
回应
1
参见考核标准
2
样版 10号我已反馈你了
3 您为什么扣我
主要是因为---
4
的分呀？
模糊不清
切忌
5
为什么你自己不知道吗？
6
关键 最短的时间绕过去（有证据、没证据）
年度目标沟通 个人目标沟通 挑战值沟通 资源匹配/盘点沟通 差值沟通 难点问题沟通 横向目标沟通
22
绩效计划沟通
考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通 和确认而订立的正式书面协议。
序号
考核指标
计算公式
衡量标准
数据责任
备注
23
演练：2019年各职位绩效计划沟通
你现在正与下属设定2019年一季度的绩效考核计划，你们是这样 开始沟通的：
某公司客服部张经理因本月给下属Andy评了最低分，在 绩效面谈时， Andy与张经理发生的争吵， Andy提出三
点投诉理由：
1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予 明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考1：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考2：不进行沟通与面谈行不行？ 思考3：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？
绩效沟通专题1：绩效面谈技巧[优质PPT]
![绩效沟通专题1：绩效面谈技巧[优质PPT]](https://img.taocdn.com/s3/m/42148262312b3169a551a405.png)
3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面 谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正 能做到多少，不作公正合理的衡量。
5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小 辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
三、绩效面谈
1
环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积；
面 谈
办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动；
氛 围
为员工准备一杯热水；
的 营
双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；
造
表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的；
（3分钟）
提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。
“非常糟糕”、“差劲”等? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他/她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?
案例分享：
案例1：某部门年终各考核指标的绩效得分汇总
姓 名
差错次数(50)
具体描述
得分
核算的及时性(10) 培训与考核（15）
具体描 述
得分
具体描述
得分
档案管理（5）
具体描述 得分
工作完成情况(10)
具体描述
得分
流程与制度执 行情况（10）
具体描 述
得分
总分 (100 分)
备注
A
年度无差错 加2分
52
10
15
5
出色
12
10
104
B
年度无差错 加2分
4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正 能做到多少，不作公正合理的衡量。
5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小 辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
三、绩效面谈
1
环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积；
面 谈
办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动；
氛 围
为员工准备一杯热水；
的 营
双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；
造
表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的；
（3分钟）
提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。
“非常糟糕”、“差劲”等? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他/她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?
案例分享：
案例1：某部门年终各考核指标的绩效得分汇总
姓 名
差错次数(50)
具体描述
得分
核算的及时性(10) 培训与考核（15）
具体描 述
得分
具体描述
得分
档案管理（5）
具体描述 得分
工作完成情况(10)
具体描述
得分
流程与制度执 行情况（10）
具体描 述
得分
总分 (100 分)
备注
A
年度无差错 加2分
52
10
15
5
出色
12
10
104
B
年度无差错 加2分
绩效管理——绩效面谈技巧PPT课件
•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的
机会。
不仅谈事（工作），而且谈人
(发展)；不仅谈过去（总结），
而且谈将来（下阶段计划和绩
效改进）……
8
第8页/共17页
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的原则
1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则 4. 分析原因原则 5. 相互信任原则
9
第9页/共17页
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的流程 绩效面谈准备
l 明确绩效面谈达到的 目标
面 谈 过 l 面谈形式程
l 面谈策划
l 面谈目标
l 面谈前各项工作准备 就绪
主管源
4、确保公司绩效管理系统的正常运作 1、辅导员工按公司要求完成各项工作；
:部
2、提供员工完成任务的资源；
对
3、提高员工职业技能；
员
4、解决员工在工作的障碍；
工
5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和公司目标负责；
: 对 公
员司工
2、是公司完成业务的中坚力量； 3、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4、保证公司政令的畅通
内容提要
1
绩效管理的认知
2
绩效面谈的意义
3
绩效面谈的流程和步骤
4
绩效面谈的技巧
5
绩效面谈的注意事项
第1页/共17页
1 1
1、绩效管理的认知
什么是绩效管理?
目 标
计划
能态 力度
2
第2页/共17页
绩效面谈与沟通技巧培训课件(PPT44页)
企业内部因素 资源，组织，文化
人力资源制度
影响员工绩效的因素图
心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论
10
绩效差距分析：绩效的多因性
（
内 因
主 观 性
）
技能S 激励M
外 因
（ 客 观
性
）
环境E
机会O
P=F（SOME）
绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
绩效P
11
差距原因分析与解决
绩效诊断箱
放弃
✓属属下员工培训不够
✓顾考虑管理岗位的不稳 ✓外外部用户的压力 定性
✓个个人发展方向不明确
13
解决策略要领：
➢如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。
➢ 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。 态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
知识 态度
技能 外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
12
举例：XXX公司某员工绩效诊断
知识
技能
✓缺缺乏管理知识和经验 ✓缺缺乏管理ห้องสมุดไป่ตู้能
✓缺缺乏时间管理知识
✓缺缺乏商业谈判技能
✓分分不出工作优先顺序
态度
外部障碍
✓喜喜欢技术工作，不愿 ✓工工作负担过重
6
如何准备工作绩效考核面谈
要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择（充足的时间、
安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）
7
工作考评面谈表
如何做绩效面谈(PPT37页)
你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？
22
提供反馈 正面的反馈：
让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体
23
提供反馈——负面反馈
2、提供员工完成任务的资源 3、提高员工职业技能 4、解决员工在工作的障碍 5、为员工规划职业方向
4
主管在业绩管理中的角色（对 公司）
1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
5
员工在业绩管理中的角 色
1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作
20
倾听——善意回应 你可以运用以下句子
我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）
21
倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子
需了要…给…他” 举例子来说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达
18
成共识。
如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈者，被面 谈者也不会倾听你。
第一：“听而不闻”；
倾
听
第二：“虚应故事”；
的
第三：“择我所好”；
层
第四：“全听全记”；
11
绩效考核流程
22
提供反馈 正面的反馈：
让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体
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提供反馈——负面反馈
2、提供员工完成任务的资源 3、提高员工职业技能 4、解决员工在工作的障碍 5、为员工规划职业方向
4
主管在业绩管理中的角色（对 公司）
1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
5
员工在业绩管理中的角 色
1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作
20
倾听——善意回应 你可以运用以下句子
我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）
21
倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子
需了要…给…他” 举例子来说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达
18
成共识。
如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈者，被面 谈者也不会倾听你。
第一：“听而不闻”；
倾
听
第二：“虚应故事”；
的
第三：“择我所好”；
层
第四：“全听全记”；
11
绩效考核流程
绩效面谈实战指导手册.pptx
17
绩效面谈
1、开场白
①设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ②避开敏感性的话题 ③少说自己 ④开口说出关怀的话语 ⑤能让对方畅所欲言 ⑥不要插嘴 ⑦多以“yes”加以响应部属的谈话 ⑧能描述会谈的正面目的以及程序
18
绩效面谈
2、认可员工过去的表现
①从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ②具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③不要有附加条件的赞赏（不要有But,只有And） ④注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤能举来自第三人（具Power的人士、客户、高层主管）的推崇
绩效面谈实战指导手册
今天我们交流什么？
引言
为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的5W1H
绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结
2
为什么要进行绩效考核
什么是绩效管理
宏观: 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,
和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工 取得优异绩效的管理过程。 微观：
20
绩效面谈
4、征求部属的构想
①以对方为主体，提出聪明的问题 ②对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④不要为部属的反问而缠住 ⑤适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥用引导式，而不是主导式 ⑦确认部属表达时的情感与内容
21
绩效面谈
5、告知组织下阶段的重点
①以“STAR”的架构叙述未来的工作重点 ②要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度
13
绩效面谈的参与者
VS
14
在哪里做绩效面谈
嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈
绩效面谈
1、开场白
①设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ②避开敏感性的话题 ③少说自己 ④开口说出关怀的话语 ⑤能让对方畅所欲言 ⑥不要插嘴 ⑦多以“yes”加以响应部属的谈话 ⑧能描述会谈的正面目的以及程序
18
绩效面谈
2、认可员工过去的表现
①从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ②具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③不要有附加条件的赞赏（不要有But,只有And） ④注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤能举来自第三人（具Power的人士、客户、高层主管）的推崇
绩效面谈实战指导手册
今天我们交流什么？
引言
为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的5W1H
绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结
2
为什么要进行绩效考核
什么是绩效管理
宏观: 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,
和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工 取得优异绩效的管理过程。 微观：
20
绩效面谈
4、征求部属的构想
①以对方为主体，提出聪明的问题 ②对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④不要为部属的反问而缠住 ⑤适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥用引导式，而不是主导式 ⑦确认部属表达时的情感与内容
21
绩效面谈
5、告知组织下阶段的重点
①以“STAR”的架构叙述未来的工作重点 ②要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度
13
绩效面谈的参与者
VS
14
在哪里做绩效面谈
嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈
绩效面谈.ppt (90K)
如何处理员工抱怨
面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御 的反应 设法获得完整的抱怨 内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取 的措施与行动 确定追踪日期
Summary
面谈准备要充分 双向沟通，多问少讲 问题诊断与辅导并重 不仅谈论过去，更要发展未来 面谈沟通是一个持续的过程
请组员发表意见
组员
讨论沟通 制定改进措施 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录
共同参与 共同参与 共同参与 主 管 主 管
Agenda
绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的SMART原则 正确的面谈流程 面谈注意事项
面谈注意事项
员工问题沟通注意事项 语言及非语言沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨
1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差 距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚， 夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么 就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评 下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工 对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员 工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签 字了事。员工感觉面谈没有实际作用。
员工问题沟通注意事项
谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意
绩效反馈与面谈技巧讲义(PPT 68张)
开场
需要创造和寻求舒适的、
开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
难点：切入主题的技巧
2019/2/19
第六章 绩效反馈与面谈
26
(2) 员工自评
节点要求
注意事项
员工自评
简要汇报评估周期的工作 完成情况和能力素质提高 情况，并对自己评估的分 数和依据进行说明。
上级要注意倾听，对不 清楚之处及时发问，但 不做任何评价。
员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中 一同制订绩效改进计划。员工提出自己绩效改进计划并向管理 者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划 的可行性并协助员工制订具体的行动计划。 绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意 味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。因此上一 周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。 管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改 进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。
2019/2/19
第六章 绩效反馈与面谈
8
3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和
客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。 反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而 不是仅凭个人好恶来进行考核。
2019/2/19
第六章 绩效反馈与面谈
9
4、制订绩效改进计划并确定下一绩效目标
⑷. 准备面谈的资料
⑸. 对面谈可能出现的情景的准备 ⑹. 计划好面谈程序 ⑺. 计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈
2019/2/19
第六章 绩效反馈与面谈
22
管理者的其它准备
计划好采用的方式
绩效面谈技巧-课件PPT
• 绩效管理是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过 考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
• 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
1
• 能将企业宏观的运营目标细化到员工的具体工作职责
2
• 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
3
• 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因
• 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目
10
标结合起来
• 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标
11
应相应采取的措施
43
积极倾听
结束语 （表达理解和感谢）
确认 （重组反馈）
解决问题 （表达）
44
什么是倾听？
• 倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的 • 倾听就是接受其他人所讲的一切 • 倾听就是理解其他人的想法 • 理解并不意味着接受
6、善于利用会议和报告。
7、领导不要在工作细节上耗费精力， 但要关注细节。
8、在职工中保持团结、积极、创新和 专注的精神。
7
■ 管理的过程
协调 To coordinate
• 协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行， 并且有利于企业取得成功。
• 协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
■ 倾听中的障碍
听的速度
一起确立目标
一起清除障碍 一起完成并超越
■ 八个维度_绩效反馈
面谈方式
直线经理 指出不足
改进意见
24
■ 八个维度_结果运用
薪酬 管理
人员 配置
培训 开发
绩效结果
■ 八个维度_诊断提高
• 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
1
• 能将企业宏观的运营目标细化到员工的具体工作职责
2
• 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
3
• 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因
• 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目
10
标结合起来
• 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标
11
应相应采取的措施
43
积极倾听
结束语 （表达理解和感谢）
确认 （重组反馈）
解决问题 （表达）
44
什么是倾听？
• 倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的 • 倾听就是接受其他人所讲的一切 • 倾听就是理解其他人的想法 • 理解并不意味着接受
6、善于利用会议和报告。
7、领导不要在工作细节上耗费精力， 但要关注细节。
8、在职工中保持团结、积极、创新和 专注的精神。
7
■ 管理的过程
协调 To coordinate
• 协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行， 并且有利于企业取得成功。
• 协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
■ 倾听中的障碍
听的速度
一起确立目标
一起清除障碍 一起完成并超越
■ 八个维度_绩效反馈
面谈方式
直线经理 指出不足
改进意见
24
■ 八个维度_结果运用
薪酬 管理
人员 配置
培训 开发
绩效结果
■ 八个维度_诊断提高
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
充分准备 1、良好气氛开场——第一句话 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果 依据面谈清单开始第一个问题 4、倾听员工的心声 5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6、激励下属 7、简要回顾面谈内容 8、整理面谈记录
29
现场设计3个考核周期以上的绩效面谈
who
how worth where PK：这边唱， what 那边和
用四步法进行随时随地的绩效面谈 发现问题 分析原因 教练辅导 持续跟进
25
实行强制分布时，下属表现都不错，如何将排序结果反馈给员工？
26
不可缺少的过程反馈
我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计
27
现场演练：选择一个KPI指标，模拟一季度绩效反馈
28
用八步法进行定期的沟通与面谈（案例二）
11
展示：谈得好的人是怎么谈的
➢让下属多说 ➢15个选择题 ➢给下属买书 ➢给下属发绩效奖 ➢总经理频发奖状
综合演练：就本季度的绩效面谈进行现场演练
12
第二讲：绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧
本讲问题
绩效面谈的准备工作 不可缺少的过程反馈 用提问掌控面谈的方向 因人而异的沟通与面谈 绩效面谈话术与百问百答 谈得好的人是怎么谈的
本讲问题
绩效计划沟通 随时随地面谈 定期的面谈 会议的沟通 年度绩效面谈
21
分享：绩效计划时必不可少的7个沟通环节
➢年度目标沟通 ➢个人目标沟通 ➢挑战值沟通 ➢资源匹配/盘点沟通 ➢差值沟通 ➢难点问题沟通 ➢横向目标沟通
22
绩效计划沟通
考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通 和确认而订立的正式书面协议。
述
绩效面谈，你是这样准备的······
16
面谈者必须掌握的五大类问题应答
➢理念类 ➢指导类 ➢打官司类 ➢正面回答类 ➢无法回答类
17
回应演练：面谈者必过的一关
18
因人而异的面谈，怎么谈？
年龄
性别
面相
脾气
驾驭度
性格
兴趣
爱好
19
介绍：绩效面谈话术与百问百答
20
第三讲：绩效面谈应该怎么谈下篇—实务
23
演练：2010年各职位绩效计划沟通
你现在正与下属设定2010年一季度的绩效考核计划，你们是这样 开始沟通的：
上司
下属
1、依据公司目标分解 2、比下属上报目标值高 3、目标达成100% 4、你立了军令状 5、这是博弈的结果（上司）
24
1、不确定因素太多，但要签字 2、目标太高，无法完成 3、需匹配很多的资源 4、相关表单参照样表 5、其他自行设计
6.为下一阶段的工作设定目标
5.需要的支持和资源是什么？
分享:绩效面谈前的书面沟通 分享：下属自评 分享：期望反馈问题清单
15
演练：准备
1. 与最近的学员组成一组
说明
2. 自行设计绩效考核指标
3. 可参照相关表单
4. 其他要素可进行情景模拟
小李是你的下属，本月绩效考核成绩不尽人意。你
描
想针对小李遇到的主要问题，与他进行一次充分的
本讲问题
用心理解绩效沟通 什么是绩效面谈 为什么要进行绩效沟通与面谈 现实中的绩效面谈是怎么谈的？ 绩效沟通与面谈的实质是什么？
7
用心理解绩效沟通
是指在绩效管理体系建立、实施、辅导、改进及结果运用过程中，绩 效组织与成员、考核者与被考核者之间就绩效的目标制订与分解、指 标设定、问题解决等进行的全部沟通。
某公司客服部张经理因本月给下属Andy评了最低分，在 绩效面谈时， Andy与张经理发生的争吵， Andy提出三
点投诉理由：
1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予 明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考1：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考2：不进行沟通与面谈行不行？ 思考3：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？
10
互动：你了解绩效沟通与面谈的本质了吗？
1、约定工作标准后是否达成的重要反馈 2、评估工作做得怎么样的正式沟通 3、让下属说出问题与困惑的双向交流 4、疏通下属心里障碍的缓冲带 5、让下属越做越好的面谈技术
他要求面谈者做到
1、指出下属的工作重点及绩效方向 2、公正客观的说明下属现在在哪里 3、直言不讳的说出下属要达到什么程度 4、“扣了下属的钱还要让下属说你公正” 5、“指出下属的缺点还要让下属感谢你”
研讨
会议
一对一
培训
8
什么是绩效面谈
主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩效组织 与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指标、问题等进 行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。
找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效
9
为什么要进行绩效沟通与面谈
绩效面谈与改进技巧
互动：如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
2
启发：我们需要了解绩效管理体系路径图
战略分析
组织调整 流程优化
目标设定
公司目标分解 部门目标分解过Leabharlann 辅导考核实施绩效计划
指标设计
绩效考核
绩效面谈
绩效改进
结果运用
制度建设
3
我们需要了解：外环图
八局八群
人员现状
30
会议的沟通与面谈
启动会 专题会 目标分解会 定期述职会 绩效改进会
31
一二三年的年度绩效面谈怎么谈？
个人述职 综合评价 阶段成绩汇总 总经理加减分 下一年度目标与方向
32
分享：绩效面谈中几种棘手问题的处理
（人性）
行业特点
薪酬现状
管理基础
（时间、数据）
领导力
文化
附加条件
4
我们需要进行绩效管理现状盘点
5
目录
揭开绩效面谈的面纱 绩效面谈应该怎么谈上篇技巧 绩效面谈应该怎么谈下篇实务 绩效面谈中几种棘手问题的处理 绩效改进，企业绩效提升的关键 绩效沟通与面谈让管理者越来越轻松
6
第一讲：揭开绩效面谈的面纱
13
分享：现实中的绩效沟通与面谈是怎么谈的?
who
how worth where
分享：确定面 谈目标和导向
what
14
绩效面谈的准备工作
经理
员工
1.提前一星期通知员工做好准备 2.计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4、心理、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况
1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4. 设定下一阶段的工作目标
29
现场设计3个考核周期以上的绩效面谈
who
how worth where PK：这边唱， what 那边和
用四步法进行随时随地的绩效面谈 发现问题 分析原因 教练辅导 持续跟进
25
实行强制分布时，下属表现都不错，如何将排序结果反馈给员工？
26
不可缺少的过程反馈
我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计
27
现场演练：选择一个KPI指标，模拟一季度绩效反馈
28
用八步法进行定期的沟通与面谈（案例二）
11
展示：谈得好的人是怎么谈的
➢让下属多说 ➢15个选择题 ➢给下属买书 ➢给下属发绩效奖 ➢总经理频发奖状
综合演练：就本季度的绩效面谈进行现场演练
12
第二讲：绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧
本讲问题
绩效面谈的准备工作 不可缺少的过程反馈 用提问掌控面谈的方向 因人而异的沟通与面谈 绩效面谈话术与百问百答 谈得好的人是怎么谈的
本讲问题
绩效计划沟通 随时随地面谈 定期的面谈 会议的沟通 年度绩效面谈
21
分享：绩效计划时必不可少的7个沟通环节
➢年度目标沟通 ➢个人目标沟通 ➢挑战值沟通 ➢资源匹配/盘点沟通 ➢差值沟通 ➢难点问题沟通 ➢横向目标沟通
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绩效计划沟通
考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通 和确认而订立的正式书面协议。
述
绩效面谈，你是这样准备的······
16
面谈者必须掌握的五大类问题应答
➢理念类 ➢指导类 ➢打官司类 ➢正面回答类 ➢无法回答类
17
回应演练：面谈者必过的一关
18
因人而异的面谈，怎么谈？
年龄
性别
面相
脾气
驾驭度
性格
兴趣
爱好
19
介绍：绩效面谈话术与百问百答
20
第三讲：绩效面谈应该怎么谈下篇—实务
23
演练：2010年各职位绩效计划沟通
你现在正与下属设定2010年一季度的绩效考核计划，你们是这样 开始沟通的：
上司
下属
1、依据公司目标分解 2、比下属上报目标值高 3、目标达成100% 4、你立了军令状 5、这是博弈的结果（上司）
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1、不确定因素太多，但要签字 2、目标太高，无法完成 3、需匹配很多的资源 4、相关表单参照样表 5、其他自行设计
6.为下一阶段的工作设定目标
5.需要的支持和资源是什么？
分享:绩效面谈前的书面沟通 分享：下属自评 分享：期望反馈问题清单
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演练：准备
1. 与最近的学员组成一组
说明
2. 自行设计绩效考核指标
3. 可参照相关表单
4. 其他要素可进行情景模拟
小李是你的下属，本月绩效考核成绩不尽人意。你
描
想针对小李遇到的主要问题，与他进行一次充分的
本讲问题
用心理解绩效沟通 什么是绩效面谈 为什么要进行绩效沟通与面谈 现实中的绩效面谈是怎么谈的？ 绩效沟通与面谈的实质是什么？
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用心理解绩效沟通
是指在绩效管理体系建立、实施、辅导、改进及结果运用过程中，绩 效组织与成员、考核者与被考核者之间就绩效的目标制订与分解、指 标设定、问题解决等进行的全部沟通。
某公司客服部张经理因本月给下属Andy评了最低分，在 绩效面谈时， Andy与张经理发生的争吵， Andy提出三
点投诉理由：
1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予 明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考1：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考2：不进行沟通与面谈行不行？ 思考3：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？
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互动：你了解绩效沟通与面谈的本质了吗？
1、约定工作标准后是否达成的重要反馈 2、评估工作做得怎么样的正式沟通 3、让下属说出问题与困惑的双向交流 4、疏通下属心里障碍的缓冲带 5、让下属越做越好的面谈技术
他要求面谈者做到
1、指出下属的工作重点及绩效方向 2、公正客观的说明下属现在在哪里 3、直言不讳的说出下属要达到什么程度 4、“扣了下属的钱还要让下属说你公正” 5、“指出下属的缺点还要让下属感谢你”
研讨
会议
一对一
培训
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什么是绩效面谈
主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩效组织 与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指标、问题等进 行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。
找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效
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为什么要进行绩效沟通与面谈
绩效面谈与改进技巧
互动：如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
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启发：我们需要了解绩效管理体系路径图
战略分析
组织调整 流程优化
目标设定
公司目标分解 部门目标分解过Leabharlann 辅导考核实施绩效计划
指标设计
绩效考核
绩效面谈
绩效改进
结果运用
制度建设
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我们需要了解：外环图
八局八群
人员现状
30
会议的沟通与面谈
启动会 专题会 目标分解会 定期述职会 绩效改进会
31
一二三年的年度绩效面谈怎么谈？
个人述职 综合评价 阶段成绩汇总 总经理加减分 下一年度目标与方向
32
分享：绩效面谈中几种棘手问题的处理
（人性）
行业特点
薪酬现状
管理基础
（时间、数据）
领导力
文化
附加条件
4
我们需要进行绩效管理现状盘点
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目录
揭开绩效面谈的面纱 绩效面谈应该怎么谈上篇技巧 绩效面谈应该怎么谈下篇实务 绩效面谈中几种棘手问题的处理 绩效改进，企业绩效提升的关键 绩效沟通与面谈让管理者越来越轻松
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第一讲：揭开绩效面谈的面纱
13
分享：现实中的绩效沟通与面谈是怎么谈的?
who
how worth where
分享：确定面 谈目标和导向
what
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绩效面谈的准备工作
经理
员工
1.提前一星期通知员工做好准备 2.计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4、心理、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况
1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4. 设定下一阶段的工作目标