工程组织操作管理流程(调整版)讲解

一、工程组织操作管理流程工程流程管理规定总则1、公司工程项目管理实行单项项目经理负责制，由项目经理牵头设计员、安全员、施工员、质量员（可兼职）等组成项目部。

由项目总负责人统一组织工程副总、总工、加工厂厂长、采购部经理配合，共同完成工程项目从进场施工到验收、决算、维修等全过程。

2、每周四项目总负责人组织工程部经理、工程项目经理、设计员、加工厂、采购召开项目会议，制定每个项目的宏观计划及每周详细计划，并对上周每个部门未完成情况，由负责人及相关人员汇报并上报主管副总。

每月底项目总负责人组织召开项目工程月度工程例会，加工厂厂长、工程副总、采购部经理、总工程师、设计部经理、工程部经理及项目经理参加，对项目工程当月执行情况及下月项目总体计划作出安排。

总质量师参加每月例会，并将本周工地质量检查情况及时反馈给项目部相关人员。

对工程计划无法执行，影响到工程进度的事宜，相关主管副总及项目总负责人应及时上报总经理。

3、综合部应将工程项目部、加工厂、采购部、设计部的计划在每周一上午报总经理。

二、部门操作流程营销部：1、合同签订2天内，将合同原件交至行政主管，由行政部分发至有关部门。

并进行文件交接发放登记2、中标通知书或合同签订2天内，应组织召集有关部门（工程部、设计部、生产部、财务部、采购部、工厂有关人员等）召开工程合同交底会。

在交底时3、中标通知书或合同签订2天内，进场前组织项目经理、设计员等到现场，与业主、土建等有关人员沟通交底。

综合部：负责整合项目部施工计划、采购计划、加工厂加工计划、设计部设计计划，汇编成每周工程简报上报总经理，下发相关部门,负责签订定劳务施工合同,跟踪落实每月安装工人保险人数，进行安装费支付审核汇总。

设计部：1、根据合同文件、标书及有关蓝图进行深化设计，待图纸通过会签后填写工程出设计计划。

加强设计、工程、加工之间的横向交流，针对工程的特殊性对图纸节点及加工细节上能够加强沟通。

对施工难点、质量控制点进行预先判2、设计员应在计划时间内提出整个工程用料计划单，交采购部。

3、对非正常原因（如设计计划遗漏；采购、加工图已下发再进行变更对材料有影响的；增加材料对原设计错误进行修正的等）下发的材料需进行增补单填写，增补单填写内容应包括增补材料的品种、规格、型材重量及面板类面积，交部门经理、总工、常务副总经理签字后下发。

对设计问题按照造成的相当。

因工地现场丢失材料增补单由项目经理填写，设计下发时注明材料下发地点（附件等工地直接安装的发工地，需加工厂加工的由加工厂加工后再发工地）。

4、对设计员提出需现场返尺要求的，应提供详细图纸标明需返尺尺寸部位交项目部。

因图纸标示不详细，造成的错误，由设计员承担相应的责任。

如图纸无法标示的，设计员应到工地现场实地测量，项目部予以配合。

5、工程所有材料单下发完毕后，工程竣工验收前，应完成工程竣工图制作，并在最后一批材料单下发两个月内完成工程对内决算（加工中心、安装队）及对外结算。

并填写6、设计部在单项工程设计中型材总利用率应保证95％，此利用率由财务部在工程结束后统一核算。

实际使用部分为下料净尺寸，总耗材取设计员提出的型材计划和实际图纸下发数量的大者。

设计员每份图纸应注明型材的总耗材及实际使用数量。

对型材利用率超过95%对设计员进行处罚处理。

7、图纸评审制度施工图纸提交送审之前，由总工程师负责组织设计部、工程部、质保部、采购部等对施工图纸进行图纸评审。

8、深化设计出图原则加工深化出图图纸以四人签字为原则，签字人员亦相应承担相对应的奖惩措施。

9、招投标方面技术配合配合营销和预算完成招投标方案及相关技术配合，对技术方案和工程量核算方面严格把控，并及时进行方案评审。

10、分公司设计部配合分公司完成本区域内的设计工作，同时根据工作需要积极配合总公司安排的设计任务。

11、总工程师应在每周五组织召开设计部会议，设计部经理总结上周工程落实计划完成情况，制定下周设计计划，在下周一上午交总计划。

采购部：1、采购部应按设计部下发的型材计划采购型材。

其中型材包装纸重量不得高于5％。

2、对材料采购有明确时间要求的，采购计划造成延误的，采购部应及时明确发文至材料商厂家进行催促及进行索赔处理。

延误7天以上应及时上报总经理。

3、对工程部返回的材料清单应在2个工作日内进行登账。

4、采购部应要求材料供应商随车提供材料质量证明资料。

加工厂：1、加工厂应执行综合部制定的每周工作计划，对不能按时执行计划的应及时向工程副总通报及向总经理汇报。

2、加工厂应对工程下发加工图纸编号、发货清单型号、规格、数量填写清楚。

3、加工厂应在2个工作日内，将外部材料单返还公司。

4、如遇计划外及有计划调整的，在收到工程副总或总质量师的口头通知（应在2个工作日内补发书面通知）或书面通知，加工厂应按时执行通知的加工任务。

5、加工厂对材料加工质量负责，对工程部反映的加工质量问题，需在24小时内到现场查看，并落实整改措施。

6、在加工过程中遇到的如设计、采购、工程中的问题，应在第一时间内通知相关人员，相关人员应在最快时间内（不超过24小时）给予回复、解决。

7、落实做好工程的加工样板工作，每件新产品必须加工好成品样品后方可批量加工。

8、加工厂应7天内对工地现场返还物品进行分类登记。

工程部1、中标通知书下发或合同签订2天内，建立项目部组织架构。

由项目经理在7天内编制具有工程针对性的施工组织设计交各公司各部门进行审批；施工队经总经理确认后，与施工队签订施工合同。

2、项目部建立、施工队合同签订（含安全生产协议）、施工图纸下发后5天内，；｛项目计划单（GCJH*****）、项目工程周计划单（GCJH-A-*****）、项目检测计划单(XMJC*****)、质量检测资料归档总计划(ZLJCZL*****)、安全检查资料归档总计划（AQJCZL*****）、质量检测资料归档周计划(ZLJCZL-Z-*****)、安全检查资料归档周计划(AQJCZL-Z-*****)；同时根据现场实际情况编制项目计划调整单(GCJHTZ*****)、项目工程周计划调整单（GCJH-Z-T-*****）、项目检测计划调整单(XMJC-T-*****)、质量检测资料归档总计划调整单(ZLJCZL-T-*****)、安全检查资料归档总计划调整单(AQJCZL-T-*****)、质量检测资料归档周计划调整单(ZLJCZL-Z-T-*****)、安全检查资料归档周计划调整单(AQJCZL-Z-T-*****)｝组织设计部对施工队进行图纸会审、工程技术交底，{技术交底：ERP系统中应加表单且分两种1、公司用2、项目用}填写技术交底表格并签字确认；{进行施工方案编写并进行流转表审批对特殊工艺要求及施工难度较大、危险性较大的工程需编写专项施工方案}每道工序施工前需进行施工技术交底记录，并签字确认。

对未进行施工技术交底进行施工的，要停止施工并办理好技术交底记录，做好样板确认无误后，再行施工。

单，{样板工序确认单：ERP系统中应加表单}经各部门签字确认后，方可进行大批量施工。

对未进行样板确认，就擅自进行施工的，一律进行返工处理。

对安装队，项目经理追究相关责任。

3、计，拍照确认上交公司。

对安装队每月生活费、零工费用在10日前进行上报安装费申请表、{一、1、安装费额度申请流转表（AZFQK-*****）2、安装费付款申请表（AZFFK-*****）二、1、供应商额度申请流转表（ZBQK-*****）2、供应商付款申请表（ZBFK-*****）}现场安装费用签证流程表、{AZQZ-*****}当月实数工人集体照。

4管理。

材料台帐登记要登记清楚，需要及时核对材料到齐与否。

对工具台帐申请单经公司领导批准后再进行报废处理。

对登记不全的第一次予以责令改正，复查时未能改正的按照质量奖罚条例处理。

5、项目经理负责或指派安装队对公司所发材料的规格、型号、尺寸、数量进行清点签字确认。

对材料发货单需在2个工作日内返还公司，如常驻现场的可放宽至5个工作日内返还公司，进行登记。

6、每周四、五负责组织设计、采购、加工中心对每周工程计划进行总结制定下周工程计划。

1、每位项目经理需对上周的工作计划做出全面总结，尤其对于延误工作，所有延误工作必须有明确的责任人，属于公司内部责任人的，由项目部和责任人分别上报质量汇总，属于公司外责任人的（如业主、总包、监理等）需有书面证明文件；2、在工程例会中项目经理需根据工程总计划在部门经理及分管工程副总的协助下对下一周的工作计划进行具体安排，会议结束后及时上传ERP系统（不得晚于会议结束当天），并催促其他相关部门负责人及时审批，原则上会议结束当天要完成审批；3、工程例会中，部门经理需牵头对本工程的总计划进行梳理，所有需调整工作计划，要在第一时间进行调整，新增项要在第一时间增加进总计划中，该项工作由项目经理具体执行，部门经理协助，分管工程副总具体把关；{1、项目工程周计划单（GCJH-A-*****）2、项目工程周计划调整单（GCJH-Z-T-*****）3质量检测资料归档周计划(ZLJCZL-Z-*****)、安全检查资料归档周计划(AQJCZL-Z-*****)、4、质量检测资料归档周计划调整单(ZLJCZL-Z-T-*****)、安全检查资料归档周计划调整单(AQJCZL-Z-T-*****)｝} 7、项目经理负责对日常施工的质量控制，做好相应工序的检查记录。

对门窗、幕墙工程的各道工序检查记录应以500㎡左右作为一个检验批次，进行检查并记录。

质保部按照各工序施工进度按1000㎡/次进行督促检查并进行记录，对质量问题及时要求项目部进行整改，下次检查时进行复查。

对有质量问题的应及时对施工队提出整改要求并落实整改到位，并进行复查记录。

项目经理要作好工程除上述资料外的其他工程资料整理分类（见附表一），工程现场总包、监理及公司提出资料整改意见应及时整改。

对安装过程的质量控制检查中出现的个别质量问题予以指出并要求限时改正，严禁出现大批量的共性问题，及时对个案问题应及时督促整改。

8、项目经理负责现场的安全文明施工，对出现违反公司规章制度的行为应按公司要求对施工队进行制止并要求改正。

对屡教不改的，可以按照公司规定要求予以处罚安装队，并要求安装队签字确认。

每月应将当月工程现场扣罚安装队签字确认记录上交公司。

公司检查工地现场，发现有违反公司规章制度的，按公司的规章制度对项目经理及安装队进行处罚。

9、对工程现场出现的增补情况，需及时办理签证手续，材料需通过增补单手续下发，如有特殊原因的可通过总经理同意后先进行材料增补，但必须在1个月内办理签证手续。

对工程急需的加工材料，可通知工程副总或总质量师安排采购或加工厂先进行采购或加工，但必须在2个工作日内补齐相关手续。