生产计划与控制 第7章 主生产计划
7-供应链管理环境下的生产计划与控制
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
第二节 供应链管理下的企业生产计划与控制
一、概述 有效的供应链计划系统集成企业所有的计划 和决策业务，包括需求预测、库存计划、资 源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计 划、物料需求与采购计划等
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
（1）供应链企业计划的方法与工具 方法与工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。
（2）供应链企业计划的优化方法 TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线 性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
（3）供应链企业的计划类型 根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供 应链计划和局部供应链计划。
供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新 的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。
同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约 束。一方面要建立不同供应链系统之间的有效通信标 准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。
实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方 式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合 作模式：同步、异步、分布式同步、分布式异地
左重右要。控实制施点物和流作业供点应，链提看出板看运板输样后本，和库看存板水平
降运低行到所2需4套要左的人右员。、平设均备库、存物水品平、同面比积降、低环90％，
减境少配了套库等存资资源金需求占，用从。而在确此保基整础个上过，程神运龙行公司
开有始序逐。步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显
的经济效益。
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个 信息流的闭环，而且都在企业的内部：
生产计划与控制
生产计划与控制
生产计划与控制是制造型企业的一项重要工作。
它是指
在确定生产计划的基础上，对生产的实施过程进行监控、指导、协调和调整。
生产计划和控制包括生产计划的制定、调整和执行等环节，需要有一个完整的流程和系统支持。
生产计划是生产计划和控制的核心。
生产计划的制定主
要包括了生产多长时间、生产多少产品、什么时间交货等问题。
在制定生产计划时，需要考虑客户需求、原料供应、生产技术、人力资源等因素，并制定出合理、科学、可行的生产计划。
为了确保生产计划的贯彻执行，需要进行生产控制。
生
产控制的主要目的是监控生产过程、指导生产操作、调整生产流程，以确保产品质量、提高产量。
生产控制的方式包括生产进度控制、生产质量控制、工序控制、库存控制等。
在生产计划和控制的过程中，还需要使用一些生产管理
工具。
例如，MRP （Material Requirement Planning）材料需求计划，它是帮助企业制定生产计划的一种工具。
它可以将客户订单的需求转化为生产所需的原材料和零部件的数量。
还有ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划，它
可以帮助企业在生产计划和控制中实现信息化管理并提高生产效率。
综上所述，生产计划与控制是制造型企业的重要工作。
它需要有完善的制度和规范，要从多方面考虑，制定合理科学的生产计划，并通过生产控制进行监控和调整，以确保生产达到既定目标。
生产计划与控制第7章主生产计划
在每次滚动时，修改MPS可以采用全重排和净改变两种方法。
全重排法
净改变法
系统完全重新制定MPS；
优点：运算逻辑简单，可避免错误；
缺点：运算工作量较大。
只对MPS中有变动的部分进行局部修改；
04/05
35
04/03
预测
70
安全库存
计划
90
04/06
04/07
75
04/04
合同456
85
30
04/05
合同567
30
04/05
预测
115
60
04/06
预测
55
60
04/07
预测
85
7.3.2 MPS中相关指标的计算
毛需求量：
是指在特定时段为满足销售的总需求数量。
不再是一种假定或估计，而是实际的需求信息，并且具有时段性，不是某一个计划期的平均值。
01
主生产计划是一个重要的计划层次，是连接生产与销售的纽带。
03
是对综合计划中产品出产进度计划的细化，根据订单和预测信息，在计划期内，把产品系列具体化，针对最终需求制定的生产计划。
02
01
02
03
7.1.1 主生产计划的概念
7.1 主生产计划概述
主生产计划的任务：
把综合计划具体化为可操作的实施计划，它主要回答以下几方面的问题： 生产什么产品； 每种产品的生产数量； 每种产品开始生产的时间； 每种产品的交货时间。
1
2
时界及其对计划的控制作用：
时区与时区之间的分隔点。
用来控制主生产计划变化的时间点。
主生产计划名词解释
变动代价大，系统不 主生产计划元只有更改
能自动变动更改，只 完工日期的权限，数量
能由人工干预
必须有厂领导决定
允许变动，无代 价
系统可自动更改，计 划员即有权可进行更 改
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MRP:Material Requirement Planning:是对主生产计划的 各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和 时间进度计划。
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5
MPS在生产计划体系中的位置
长期计划
经营预测Leabharlann 企业战略产品与市场计划
财务计划 资源（能力）计划
产品需求预测 中期计划
综合生产计划 主生产计划
MPS
Master Production Schedule
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1
1.概述
主生产计划（MPS）说明的是在可用资源的 条件下，企业在一定时间内，生产什么，生 产多少，什么时间生产。
主生产计划（MPS）将生产计划大纲转换为 具体的产品计划，它是按时间分段计划企业 应生产的最终产品的数量和交货期。
主生产计划（MPS）的来源途径主要包括客 户订单和预测的销售除订单之外的销售数量， 同时，也包括企业预测使用的备品备件及计 划维修件等。
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4
主生产计划（MPS）的作用
主生产计划根据客户合同和预测，把生产计划 或营销计划确定产品大纲或产品系列进一步具 体化，使之成为展开物料需求计划（MRP）和 能力需求计划的主要依据。主生产计划把合同 订单与预测转换为生产任务。
计划时界（Planning Time Fence）:时区2与 时区3的分界点。
生产计划与控制操作指南
生产计划与控制操作指南第1章生产计划概述 (4)1.1 生产计划的定义与重要性 (4)1.2 生产计划的类型与制定原则 (4)1.3 生产计划的组织与实施 (4)第2章生产能力分析 (5)2.1 生产能力的概念与衡量 (5)2.1.1 生产能力的定义 (5)2.1.2 生产能力的衡量 (5)2.2 生产能力的影响因素 (5)2.2.1 人力资源 (5)2.2.2 设备与工艺 (5)2.2.3 原材料与供应链 (6)2.2.4 管理水平 (6)2.3 提高生产能力的途径 (6)2.3.1 优化生产流程 (6)2.3.2 引进先进设备和技术 (6)2.3.3 增强员工培训 (6)2.3.4 改善供应链管理 (6)2.3.5 加强生产计划与控制 (6)第3章生产计划编制方法 (6)3.1 MRP系统简介 (6)3.2 MRP系统的核心运算 (7)3.3 MRP系统的实施步骤 (7)第4章主生产计划 (7)4.1 主生产计划的定义与作用 (7)4.1.1 定义 (7)4.1.2 作用 (7)4.2 主生产计划的编制方法 (8)4.2.1 市场需求分析 (8)4.2.2 生产能力评估 (8)4.2.3 确定生产优先级 (8)4.2.4 编制初步主生产计划 (8)4.2.5 资源平衡 (8)4.2.6 确定最终主生产计划 (8)4.3 主生产计划的调整与优化 (8)4.3.1 监控生产进度 (8)4.3.2 分析偏差原因 (8)4.3.3 制定调整方案 (8)4.3.4 优化主生产计划 (8)4.3.5 持续改进 (8)第5章物料需求计划 (9)5.2 物料需求计划的编制方法 (9)5.3 物料需求计划的实施与控制 (9)第6章生产作业计划 (10)6.1 生产作业计划的概念与任务 (10)6.1.1 概念 (10)6.1.2 任务 (10)6.2 生产作业计划的编制方法 (10)6.2.1 收集和整理基础数据 (10)6.2.2 确定生产计划指标 (10)6.2.3 制定生产作业计划 (10)6.2.4 编制生产作业指导书 (10)6.3 生产作业计划的执行与控制 (11)6.3.1 生产作业计划的执行 (11)6.3.2 生产作业计划的控制 (11)第7章生产进度控制 (11)7.1 生产进度控制的意义与任务 (11)7.1.1 保证生产计划的有效执行 (11)7.1.2 提高资源利用率 (11)7.1.3 预防和解决生产过程中的问题 (11)7.1.4 提供决策依据 (11)7.2 生产进度控制的方法 (11)7.2.1 甘特图法 (12)7.2.2 关键路径法 (12)7.2.3 看板管理法 (12)7.2.4 生产调度法 (12)7.3 生产进度调整与改善措施 (12)7.3.1 分析原因 (12)7.3.2 制定调整方案 (12)7.3.3 加强沟通与协调 (12)7.3.4 持续改进 (12)7.3.5 建立预警机制 (12)第8章库存管理 (12)8.1 库存的概念与分类 (13)8.1.1 库存的概念 (13)8.1.2 库存的分类 (13)8.2 库存控制策略 (13)8.2.1 定量控制策略 (13)8.2.2 定期控制策略 (13)8.2.3 综合控制策略 (13)8.3 库存优化与供应链管理 (13)8.3.1 库存优化 (13)8.3.2 供应链管理 (13)第9章生产成本控制 (14)9.1.1 直接材料成本 (14)9.1.2 直接人工成本 (14)9.1.3 制造费用 (14)9.2 生产成本控制的方法 (14)9.2.1 目标成本法 (14)9.2.2 标准成本法 (14)9.2.3 作业成本法 (15)9.3 生产成本分析与改进 (15)9.3.1 成本分析的方法 (15)9.3.2 成本改进措施 (15)第10章生产计划与控制信息系统 (15)10.1 信息系统的作用与架构 (15)10.1.1 概述 (15)10.1.2 信息系统在生产计划与控制中的作用 (15)10.1.3 生产计划与控制信息系统的架构设计 (15)10.1.4 信息系统的数据流与信息交互 (15)10.2 生产计划与控制信息系统的功能 (15)10.2.1 生产数据管理 (16)10.2.1.1 生产数据采集与处理 (16)10.2.1.2 生产数据存储与维护 (16)10.2.2 生产计划管理 (16)10.2.2.1 生产计划制定与优化 (16)10.2.2.2 生产计划的监控与调整 (16)10.2.3 生产控制管理 (16)10.2.3.1 生产进度监控 (16)10.2.3.2 生产调度与优化 (16)10.2.3.3 生产异常处理 (16)10.2.4 生产绩效分析 (16)10.2.4.1 生产指标统计与分析 (16)10.2.4.2 生产效益评估与改进 (16)10.3 生产计划与控制信息系统的实施与评估 (16)10.3.1 系统实施准备 (16)10.3.1.1 项目立项与需求分析 (16)10.3.1.2 系统设计与开发 (16)10.3.1.3 系统测试与验收 (16)10.3.2 系统实施策略 (16)10.3.2.1 分阶段实施方法 (16)10.3.2.2 逐步推进与持续改进 (16)10.3.3 系统评估与优化 (16)10.3.3.1 系统功能评估 (16)10.3.3.2 用户满意度调查与反馈 (16)10.3.3.3 系统功能优化与升级 (16)第1章生产计划概述1.1 生产计划的定义与重要性生产计划是企业生产管理的重要组成部分，是指根据市场需求、企业资源状况和生产经营目标，对产品生产进行科学合理的组织和安排。
第七章 生产计划管理-主生产计划
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主生产计划管理-主要内容
ERP的计划体系
主生产计划的基本概念
主生产计划方案的制定
专题讲座：生产计划管理-主生产计划
Neusoft Institute of Information
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学习目标
掌握ERP计划体系 掌握主生产计划的概念与作用
掌握主生产计划的制定过程及各主要环节的任务
计划时区
预测时区
需求时区
当前时刻 0
需求时界 第4周
计划时界 第8周
计划展望期 结束时10周
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专题讲座：生产计划管理-主生产计划
Neusoft Institute of Information
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批量规则对制定主计划方案的影响
批量规则 固定批量法
对主生产计划的影响 每次按固定数量或固定数量的倍数进行采购或生产。批量 =经济批量或给定批量。适用于编制外购件或原材料采购 计划。 按固定周期安排采购或生产。 周期批量=经济周期或给定周期。批量=周期内全部净需 求量之和。计算经济周期时总需求量=计划展望期内的毛 需求合计。 适用于编制内部自制件加工计划。 批量=净需求。 适用于采购或生产能有保证的物料或价值较高的物料。 某种物料的订货费用和保管费用之和为最低时的批量规则。 当订货费用等于保管费用时，总费用（订货费用和保管费 用之和）最少。
1 东软信息学院 信息技术与商务管理系
ERP系统各模块之间的关系
采购管理 生产管理
物料预测 询价 请购单 主 生产计划 物料 需求计划 核发 计划订单 报价 销售活动
销售管理
询价
报价
供货商
核发
采购单
经销商 客户
主生产计划
主生产计划一、主生产计划概述主生产计划，即MPS（Master Production Schedule）是企业生产管理中最基本和重要的一环，是企业产品生产计划的核心。
主生产计划是指对整个企业生产所需物品的需求进行统一的计划编制，明确各产品的要求及数量，并根据市场需求合理分配生产任务，以此为决策基础，引导生产和采购。
主生产计划必须要充分考虑市场需求，按照最优的方式进行排产，合理分配企业资源，确保产品良品率，达到企业经济效益和客户满意度的最大化。
二、制定主生产计划的目的1、确定生产目标：根据客户需求、市场环境和企业实际情况，确定企业生产的数量和时间，以此为基础规划企业生产的总体目标。
2、准确把握市场需求：通过对市场环境的调查和分析，准确把握市场需求，为企业的生产提供有价值的依据。
3、合理分配企业资源：根据主生产计划确定的生产计划，合理分配企业资源，从而达到生产效益最大化的目标。
4、提高企业生产效率：根据主生产计划进行计划制定和执行，以达到生产效率的最大化。
5、优化企业物流：始终按照主生产计划进行生产，有效管理企业物流，以及时满足客户需求。
三、主生产计划的编制流程1、了解市场需求：收集市场信息，了解客户的需求，透彻掌握产品的销售情况，及时跟进市场变化，以便及时做出调整。
2、制定生产计划：最终目的是确定哪些产品在什么时期进行生产，并列出每个周期的预测需求。
3、生产资源计划：将预测需求转化为生产的计划产能。
4、排程：对每次生产计划进行排程，并确定计划量的细节。
5、调整：对于计划中出现的问题，适时进行调整。
四、主生产计划的实施1、专用软件支持：应通过专用的计划软件或ERP系统优化管理生产计划，提高管理效率和精确度。
2、制定要点细节：制定具体实施要点，以确保生产计划执行的可行性和效果。
3、有效沟通：生产计划要求资产、财务、生产、销售和后勤各部门之间的协调和沟通，方可实现计划执行的顺利推进。
4、协调联动：采取联动计划和调度的方法，结合生产、供应链等配合，努力形成协同效应。
供应链管理环境下的生产计划与控制
在制品 完工产品 信息 入库信息
生产进度信息
车间生产作业 计划 执行
图6 信息交换示意
材料与人工 设备消耗成本
核算
• 企业独立运行生产计划系统时，一般有三 个信息流的闭环，而且都在企业内部
1. 主生产计划——粗能力平衡——主生产计划 2. 投 入 出 产 计 划 —— 能 力 需 求 分 析 （ 细 能 力 平
一、供应链管理环境下的生产计划
具有纵向和横向的信息集成过程 丰富了能力平衡在计划中的作用 计划的循环过程突破了企业的限制
二、供应链管理环境下的生产控制新特点
生产进度控制。 供应链的生产节奏控制。 提前期管理。 库存控制和在制品管理。
通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间
以前的供销联合
（五）供应链管理中的制造商、供应商、 分销商信息交换
需求方 发来的浏览请求
Internet
制造商生产与 库存信息处理
销售商（用户）订货 Internet 用户和订货信息下载
主生产计划
向供应方 发出的数据
Internet
向供应商发布 采购需求信息 处理
企业内部 浏览
物料需求计划
生成原材料 外购件需求计划
产品寿命周期越来越短
1. 早期的机械式打字机的寿命周期是30年 2. 电动式打字机的产品寿命周期约为10年 3. 电子式打字机的产品寿命周期约为4年 4. 文字处理计算机的产品寿命周期少于1年
对企业响应能力的要求越来越高
1. 产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新 的产品
2. 现在留给企业的时间越来越少 3. 从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越
不了解需求 （信息过时）
生产计划 不当
经常发生 生产变更 （应付缺货）
生产计划与控制教程与作业指导书
生产计划与控制教程与作业指导书第1章生产计划与控制概述 (4)1.1 生产计划的基本概念 (4)1.1.1 定义 (5)1.1.2 分类 (5)1.1.3 编制原则 (5)1.1.4 编制方法 (5)1.2 生产控制的目的与任务 (5)1.2.1 目的 (5)1.2.2 任务 (6)1.2.3 主要内容 (6)1.3 生产计划与控制的相互关系 (6)第2章生产计划编制方法 (6)2.1 生产计划编制的步骤 (6)2.1.1 确定生产计划的目标 (6)2.1.2 收集和分析数据 (7)2.1.3 制定生产计划方案 (7)2.1.4 评估和选择方案 (7)2.1.5 实施生产计划 (7)2.1.6 生产计划的调整与优化 (7)2.2 MRP系统的原理与应用 (7)2.2.1 MRP系统原理 (7)2.2.2 MRP系统的应用 (7)2.3 MPS的制定与维护 (7)2.3.1 MPS的制定 (8)2.3.2 MPS的维护 (8)第3章生产能力计划 (8)3.1 生产能力的基本概念 (8)3.1.1 生产能力的定义 (8)3.1.2 生产能力的分类 (8)3.1.3 影响生产能力的因素 (8)3.2 综合生产能力的确定 (8)3.2.1 设计生产能力的确定 (8)3.2.2 查定生产能力的确定 (8)3.2.3 计划生产能力的确定 (9)3.2.4 生产能力计算方法 (9)3.3 生产能力计划的调整与优化 (9)3.3.1 生产能力计划调整的必要性 (9)3.3.2 生产能力计划调整的方法 (9)3.3.3 生产能力优化目标 (9)3.3.4 生产能力优化策略 (9)3.3.5 生产能力优化实施 (9)第4章生产作业计划 (9)4.1 生产作业计划的概念与作用 (9)4.1.1 概念 (9)4.1.2 作用 (9)4.2 生产作业计划的编制方法 (10)4.2.1 编制原则 (10)4.2.2 编制步骤 (10)4.2.3 编制方法 (10)4.3 生产作业计划的实施与控制 (10)4.3.1 实施要点 (10)4.3.2 控制措施 (11)第5章库存控制与管理 (11)5.1 库存的基本概念与分类 (11)5.1.1 库存定义 (11)5.1.2 库存的分类 (11)5.2 库存控制策略 (11)5.2.1 订货点法 (11)5.2.2 经济订货量（EOQ）模型 (11)5.2.3 库存动态控制策略 (11)5.3 库存分析与优化 (11)5.3.1 库存分析方法 (11)5.3.2 库存优化方法 (12)第6章生产调度技术 (12)6.1 生产调度的基本概念与原则 (12)6.1.1 基本概念 (12)6.1.2 基本原则 (12)6.2 生产调度方法 (12)6.2.1 手工调度方法 (12)6.2.2 自动化调度方法 (13)6.2.3 智能化调度方法 (13)6.3 生产调度的实践应用 (13)6.3.1 生产调度系统设计 (13)6.3.2 生产调度系统实施 (13)6.3.3 生产调度案例分析 (13)第7章质量控制与管理 (13)7.1 质量的基本概念与质量管理 (13)7.1.1 质量的定义与特征 (13)7.1.2 质量管理的发展历程 (14)7.1.3 质量管理的基本原则 (14)7.1.4 质量管理的常用术语 (14)7.2 质量控制工具与方法 (14)7.2.1 质量控制工具 (14)7.2.2 质量控制方法 (14)7.3 质量管理体系与认证 (15)7.3.1 质量管理体系的概念与结构 (15)7.3.2 质量管理体系标准 (15)7.3.3 质量认证 (15)7.3.4 质量管理体系建立与实施 (15)第8章设备综合效率管理 (15)8.1 设备综合效率（OEE）的概念 (15)8.1.1 OEE的定义与组成 (16)8.1.2 OEE的计算方法 (16)8.1.3 OEE在生产企业中的应用 (16)8.2 设备故障分析与预防 (16)8.2.1 设备故障分析 (16)8.2.2 设备故障预防策略 (16)8.2.3 设备故障预防实施方法 (16)8.3 设备维护与保养 (16)8.3.1 设备维护与保养内容 (16)8.3.2 设备维护与保养计划 (16)8.3.3 设备维护与保养实施要点 (17)第9章生产计划与控制信息系统 (17)9.1 生产计划与控制信息系统的构成 (17)9.1.1 硬件设施 (17)9.1.2 软件系统 (17)9.1.3 网络通信 (17)9.1.4 数据资源 (17)9.2 生产计划与控制信息系统的功能 (17)9.2.1 生产计划管理 (18)9.2.2 生产过程控制 (18)9.2.3 数据分析与决策支持 (18)9.3 生产计划与控制信息系统的实施 (18)9.3.1 需求分析 (18)9.3.2 系统设计 (18)9.3.3 开发与实施 (18)9.3.4 运行与维护 (19)第10章生产计划与控制作业指导案例分析 (19)10.1 案例一：某制造业企业生产计划与控制实践 (19)10.1.1 背景介绍 (19)10.1.2 生产计划编制 (19)10.1.2.1 市场需求分析 (19)10.1.2.2 生产能力评估 (19)10.1.2.3 主生产计划制定 (19)10.1.2.4 物料需求计划编制 (19)10.1.3 生产控制流程 (19)10.1.3.1 生产进度监控 (19)10.1.3.2 生产异常处理 (19)10.1.3.3 产能调整与优化 (19)10.1.3.4 交货期管理 (19)10.1.4 作业指导 (19)10.1.4.1 生产计划制定步骤 (19)10.1.4.2 生产控制关键环节 (19)10.1.4.3 常见问题与解决方案 (19)10.2 案例二：某家电企业生产计划与控制优化 (19)10.2.1 背景介绍 (19)10.2.2 生产计划与控制现状分析 (19)10.2.2.1 生产计划存在的问题 (19)10.2.2.2 生产控制存在的问题 (19)10.2.3 优化方案 (19)10.2.3.1 生产计划优化 (20)10.2.3.1.1 引入高级预测技术 (20)10.2.3.1.2 优化排产策略 (20)10.2.3.2 生产控制优化 (20)10.2.3.2.1 建立实时监控体系 (20)10.2.3.2.2 引入生产执行系统 (20)10.2.4 作业指导 (20)10.2.4.1 优化方案实施步骤 (20)10.2.4.2 生产计划与控制优化策略 (20)10.2.4.3 注意事项与挑战 (20)10.3 案例三：某汽车制造企业生产计划与控制挑战与对策 (20)10.3.1 背景介绍 (20)10.3.2 生产计划与控制面临的挑战 (20)10.3.2.1 多品种、小批量生产模式 (20)10.3.2.2 供应链协同问题 (20)10.3.2.3 生产过程复杂性 (20)10.3.3 对策与措施 (20)10.3.3.1 精细化生产计划 (20)10.3.3.2 强化供应链协同 (20)10.3.3.3 引入智能制造技术 (20)10.3.4 作业指导 (20)10.3.4.1 针对性对策实施步骤 (20)10.3.4.2 生产计划与控制关键成功因素 (20)10.3.4.3 持续改进与优化方向 (20)第1章生产计划与控制概述1.1 生产计划的基本概念生产计划是企业生产管理的重要组成部分，旨在合理组织和调度企业生产资源，以实现生产目标的高效达成。
生产计划主生产计划
库存管理
安全库存设置
根据产品特性和市场需求，设置合理的安全库存水平，以避免缺 货和满足紧急订单需求。
库存控制策略
采用先进的库存控制策略，如ABC分类法、实时库存更新等，降 低库存成本并提高库存周转率。
库存盘点与优化
定期进行库存盘点，发现并解决库存积压、过期等问题，持续优 化库存结构。
供应链管理
供应商选择与评估
03
流运作的高效运行。
Part
03
生产计划的制定与执行
生产计划的制定
确定生产目标
根据市场需求、企业战略和资源 状况，制定合理的生产目标，包 括产量、品种、质量等方面的要 求。
制定生产计划
根据生产目标，综合考虑生产能 力、库存状况、销售预测等因素 ，制定具体的生产计划，包括产 品结构、生产进度、资源分配等 方面的安排。
持续改进
通过不断优化生产计划和改进生产过程，提 高企业的生产能力和市场竞争力，实现可持 续发展。
Part
04
主生产计划的关键要素
产品需求预测
01
预测方法
采用定量和定性预测方法，如时 间序列分析、回归分析、专家判 断等，对产品需求进行预测。
预测精度
02
03
预测周期
提高预测精度是关键，需要不断 优化预测模型，考虑市场变化、 竞争状况等因素。
库存积压与降低库存的策略
挑战
库存积压过多，占用企业资金和资源，影响企业的运营效率。
解决方案
采用合理的库存控制策略，如ABC分类法、实时库存更新和需求拉动式生产，降 低库存水平，避免积压。
供应链协同风险管理
挑战
供应链中的各个环节缺乏协同，导致信息不畅、资源浪费和效率低下。
生产计划与控制章节重点总结
第一章绪论第一节生产和生产系统1、生产是人们创造产品和提供服务的有组织的活动，将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动便可称为生产。
2、生产系统模型：第二节生产管理及其发展历程1、制造企业的基本职能：营销、生产、财务2、制造业和服务业的差异：制造业服务业产出的产品有形的无形的投入的主体物料人力转换过程资本密集型劳力密集型第三节工业企业生产系统的构成1、生产过程规划的职能：（1）长期能力规划：涉及所有生产线，一般由生产主管负责。
内容：厂址及设施选择、生产规模和能力设定、资质或外购策略、只要资源供应商的选定、生产过程中生产流程和新自动化体统的选择等。
（2）中期规划：面向产品族，称之为综合计划，由生产管理部门负责。
内容：生产资源配置，编制各项资源计划，包括人力计划、库存计划、动力需求计划、材料供应计划和设备改造计划等。
（3）短期计划：只管某一项产品，由工厂的生产管理人员负责，称之为主生产计划。
内容：规定各种零部件的生产数量及时限。
（4）生产作业计划与控制系统：由制造部门的生产管理人员负责。
内容：编制零、部件生产计划、材料采购计划、作业计划。
2、生产作业计划和控制系统的设计：（1）水池式：生产控制着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。
（2）推动式：着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。
推动式是提前准备好材料和零部件，按需求发送到下一个生产环节或仓库，按计划来推动生产过程的物流。
MRP （3）拉动式：着眼于降低生产过程各个环节的储备量。
准时制生产(JIT)（4）同步制造：同步制造的理论基础是哥德纳特提出的约束理论，整个生产系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节。
第二章企业制造战略第二节产品赢取订单要素的确定1、赢单要素：指企业的竞争优势重点所在，反映该企业锁提供产品和服务的差异性。
2、达标要素：则是魔球竞争优势的约束条件。
第三节制造过程选择1、生产过程结构的分类：（1）连续生产：连续生产是根据需求而常年无间歇性地生产产品，从原料投入到产品产出全过程自动化，如炼铜、化工、炼钢等行业。
供应链管理环境下的生产计划与控制ppt课件
计划运行环境的差异（不确定性、动态性）
供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的 市场环境需要。复杂多变的环境，增加了企业生产计划 运行的不确定性和动态性因素。
供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单 化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控 制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具 有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速 反应。
对主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子 订单和自制件子订单。
主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期与 量上的设定，但保持子订单与订单的对应关系。
投入出产计划中涉及到跟踪机制的步骤 车间作业计划 采购计划
29
三、 供应链的信息跟踪机制
（三）生产进度控制中的跟踪机制
生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计 划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及 配套性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的 交货期将产品准时送到用户手中。
制造部 门
制造部 门
销售部 门
上
计划部
游
门
企
业
销售部 门
信息流
物资流
图7-8 跟踪机制运行环境
采购部 门
28
三、 供应链的信息跟踪机制
（二）生产计划中的跟踪机制
在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订 单档案，其中包含了用户对产品的个性化要求，如 对规格、质量、交货期、交货方式等等具体内容。
8
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与 工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。
供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法 可以采用：TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、 非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
主生产计划内容及原理
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
根据客户订 货合同组织 生产 产品成系列 ，有各种变 型，根据合 同选择装配 根据客户要 求专门设计
独立需求类型 物料
独立需求类型 物料 通用件、基本 组件及可选件
4. 时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预 测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将 有变化。
MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划 与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下 达状态。
主生产计划的计算
毛需求量(gross requirements) 除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销 量等单独列出合并称为“其他需求”。如何把预测值和实际的 合同值组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。 这里假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体 的关系组合方式如下。
主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的 枢纽，地位十分重要。
在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过 按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计 划层次—— 物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现 实可行的，需求量和需求时间都是符实的。
主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关 系到ERP系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含 义，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。
作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 (3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存
主生产计划
主生产计划(Master Production Schedule,MPS):生产计划工作的重要内容目录[隐藏]∙ 1 主生产计划的定义∙ 2 主生产计划的对象∙ 3 主生产计划的约束条件∙ 4 主生产计划的编制原则∙ 5 主生产计划的编制步骤∙ 6 主生产计划编制的技巧[编辑]主生产计划的定义主生产计划(MPS)，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护,是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。
这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。
主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。
主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。
因此，它是生产计划工作的一项重要内容。
[编辑]主生产计划的对象主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。
但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
从满足最少项目数的原则出发，下面对三种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。
1、在为库存而生产（Make to Stock，MTS）的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。
对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。
此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。
产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。
生产计划与控制 第7章__能力需求计划
110
2.01 2.0 －0.01 100 5.03 5.5 0.47 92 17.69 14.0 －3.69 126 7.17
92
1.68 2.0 0.32 84 4.19 5.5 1.31 76 14.74 14.0 －0.74 105 5.98
总能力
10 能力超/欠 负荷率％
5.5
－0.48 109
• 该工作中心可能会有以下改变： 停机—停机时间超过计划数 工人—工人是否有效地使用机器 维护—预防性维修改变 加班—是否过分地加班而降低效率 产品组合—产品组合是否改变 缺勤—缺勤的水平是否高于计划 工程改变—是否有很多零件报废 操作人员的熟练程度
7.4 粗能力需求计划
• 同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能 力计划(RCCP)。粗能力计划仅对主生产计 划所需的关键生产能力做一粗略的估算， 给出一个能力需求的概貌。粗能力计划 (RCCP)的处理过程是将成品的生产计划转 换成相关的工作中心(Work Center，简称 WC)的能力需求。
• 例7.1 某产品A对应的产品结构、主生产计 划、工艺路线文件见图7-2、表7-3和表7-4 所示。在图7-2中，零件D、G、H、I为外购 件，不消耗内部的生产能力，不用在能力 计划中考虑。
A
B(1)
C(2)
D(1)
） B
E（1） F(1) G(1)
H，I，D，G 为外购件 H(1) I(1) “()”为需要数量
细能力需求计划 生产能力控制
物料需求计划 车间作业管理
中期 短期
月、周 周、天
每周 每周
用 不用
生产规划
资源需求计划
主生产计划
粗能力计划
计划
物料需求计划
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2020年3月3日3时26分
生产计划与控制
例1：如下表，已知需求时界为4，计划时界为8，给出相应时期 的预测量和订单量，求对应时期的毛需求量。
时段 预测量 订单量
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 23 9 24 14 15 42 25 30 30 17 25 16 50 20 11 45 20 19 20
7.1 主生产计划概述 7.2 主生产计划的时间参数 7.3 MPS的编制 7.4 MPS的计划对象及处理方法 7.5 MPS编制的例子 7.6 MPS的调整 7.7 最终装配计划
生产计划与控制
2020年3月3日3时26分
有关物料的计划：
桥梁
综合计划 主生产计划 物料计划 生产作业计划
生产计划与控制
宏观
微观
2020年3月3日3时26分
7.1 主生产计划概述
生产计划与控制
7.1.1 主生产计划的概念
主生产计划（Master Production Schedule，MPS） 是确
定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。
是对综合计划中产品出产进度计划的细化，根据订单和 预测信息，在计划期内，把产品系列具体化，针对最终需 求制定的生产计划。
经过一个滚动期，计划向后滚动一次。滚动期的大小一 般取一个时段或几个时段。可以定期，也可以不定期。
2020年3月3日3时26分
生产计划与控制
在每次滚动时，修改MPS可以采用全重排和净改变两种 方法。
全重排法
✓ 系统完全重新制定MPS； ✓ 优点：运算逻辑简单，可避免错误；
✓ 缺点：运算工作量较大。
60
04/06
预测
55
60
04/07
预测
85
2020年3月3日3时26分
7.3.2 MPS中相关指标的计算 毛需求量：
生产计划与控制
✓ 是指在特定时段为满足销售的总需求数量。
✓ 不再是一种假定或估计，而是实际的需求信息，并且具有时段 性，不是某一个计划期的平均值。
（1）在需求时区内，订单已经确定，毛需求=实际订单量； （2）在计划时区内，毛需求=max{预测量，订单量}； （3）在预测时区内，毛需求=预测量或者毛需求= max{预测量 ，订单量}
安全库存量：50
计 划 员：WU
提 前 期：1天
批 量：90 需求时界：2
现有库存量：40
批 量 增 量：90 计划时界：5
供给
提示 加工单号 供给量 下达日期 到期日期 毛需求
生产计划与控制
需求 需用日期 需求追溯 库存节余
下达
40001
90
03/31
04/01
130
65
04/01
合同123
65
确认
量和需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量和
需求量。
2020年3月3日3时26分
7.2.2 时区和时界
生产计划与控制
时区：
是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划期内 的时间位置。 一般根据需要，将计划期按顺序分为三个时区：需求时 区（时区1）、计划时区（时区2）和预测时区（时区3） ，每个时区包含若干时段。
✓ 等于产品的累计提前期； ✓ 在计划时界之前的第二时区，需求量取客户订单量和预 测量两者之间较大者，并正式确认和下达，开始采购和加 工。该时段计划变动代价大，系统不能自动更改，需由人 工干预，需由主管领导决定。 ✓ 在计划时界之后的第三时区，需求量取预测量，计划还 未正式确认和下达，主要是做好技术准备工作。所以计划 允许变动，无代价。计划员即有权进行更改。
65
115
35
65
115
60
90
40
65
130
70
0
100
0
180
0
180
0
90
65
30
75
30
75
60
85
115
55
25
90
90
90
0
15
10
生产计划与控制
6
7
60
60
50
70
60
60
55
85
0
55
0
90
90
—
—
2020年3月3日3时26分
物 料 号：26#E2
计划日期：2011/03/31
物料名称：26”平式车把
业务信息，是多个相关业务部门所共享的文件。
MPS报表输入：
✓ （1）销售的预测和合同信息； ✓ （2）物料主文件中与物料管理有关的信息（提前期、需求时界 、计划时界；计划员代码；批量、批量增量；安全库存量等）； ✓ （3）库存量的信息。
MPS报表输出：
✓ （1）计划产品在未来各时段的需求量、库存量、计划出产量和 投入量、可供销售量等信息。
2020年3月3日3时26分
物 料 号：26#E2 物料名称：26”平式车把
计划日期：2011/04/30
安全库存量：50
计 划 员：WU
提 前 期：1天 现有库存量：40
批 量：90 需求时界：2 批 量 增 量：90 计划时界：5
时段
当期
1
2
3
4
5
预测量
60
60
60
60
60
订单量 毛需求量 计划接收量 预计可用库存量 净需求量 计划产出量 计划投入量 可供销售量
时段 预测量 订单量
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 23 9 24 14 15 42 25 30 30 17 25 16 50 20 11 45 20 19 20
时段 预测量
MAX
MAX
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 23 9 24 14 15 42 25 30 30
订单量 17 25 16 50 20 11 45 20 19 20
净需求量 本时段毛需求量 前一时段末的可用库存量 本时段计划接收量 安全库存量
2020年3月3日3时26分
生产计划与控制
主生产计划的时区分布：
前图是从左向右表示产品的预测阶段、采购与加工阶段
、最后装配阶段。而实际的主生产计划是按照生产过程的
反方向倒排的，即从编制计划的某一时刻开始，从左到右
依次是第一时区、第二时区、第三时区。
总提前期或计划跨度 累计提前期(采购+加工)
总装提前期 时区1
主生产计划是一个重要的计划层次，是连接生产与销售 的纽带。
2020年3月3日3时26分
7.1.2 MPS的任务和作用
生产计划与控制
主生产计划的任务：
把综合计划具体化为可操作的实施计划，它主要回答以
下几方面的问题：
✓（1）生产什么产品； ✓（2）每种产品的生产数量； ✓（3）每种产品开始生产的时间； ✓（4）每种产品的交货时间。
2020年3月3日3时26分
7.1.2 MPS的任务和作用
生产计划与控制
主生产计划的作Biblioteka ：✓（1）在计划体系中起着承上启下的作用，实现了宏观计 划向微观计划的分解过渡。 ✓（2）主生产计划协调市场需求和企业制造资源之间的差 距，其运行机制可较好的解决销售与生产的矛盾，保证计 划的可行性和资源的充分利用。 ✓（3）主生产计划将销售、设计、生产等部门联系起来， 成为从营销到制造的桥梁。
40002
180
04/01
04/02
115
04/02
合同234
130
安全库存 计划
90
04/03
04/04
25
04/03
合同345
安全库存
计划
90
04/04
04/05
35
04/03
预测
70
安全库存
计划
90
04/06
04/07
75
04/04
合同456
85
30
04/05
合同567
30
04/05
预测
115
2020年3月3日3时26分
7.1.3 MPS与其他计划的关系
生产计划与控制
产品系列需求→ 产品型号需求
综合计划
需求管理
分解 具体化
MPS
输入
粗能力计划
分解 细化
物料需求计划
是对MPS所需要资源 进行可用性分析。
最终装配计划
瓶颈资源
均衡地安排生产 实现计划目标
2020年3月3日3时26分
7.2 主生产计划的时间参数
✓ 是指某个时段的期末库存量扣除用于其它用途的已分配量，可 以用于需求计算的那部分库存量。
预计可用库存量 前一时段末的可用库存量 本时段计划接收量 计划产出量 本时段毛需求量
2020年3月3日3时26分
净需求量：
生产计划与控制
✓ 是指在某时段某项目的实际需求数量。
✓ 与毛需求量的区别： 毛需求量：需要多少； 净需求量：还缺多少。
毛需求量 17 25 16 50 20 15 45 25 30 30
2020年3月3日3时26分
计划接收量：
生产计划与控制
✓ 是指在计划日期之前早已下达订单、但是在计划日期之后完成 接收的数量。
✓ 指正在执行的计划将在计划展望期内预计完成的产品数量。
✓ 可看做实际接收阶段的可用库存量。
预计可用库存量： ≠ 现有量
生产计划与控制
需求时区（时区1）：是产品的总装提前期的时间跨度 ，即产品最终装配的时间跨度。在时区1内，订单经过确 认并已经下达执行，产品已经进入最后装配阶段。 计划时区（时区2）：是在产品的累计提前期的时间段 内，超过需求时区以外的时段，实质上是指产品零部件的 采购与加工阶段。 预测时区（时区3）：是在产品总提前期或计划期的时 间段内，超过需求时区和计划时区以外的时段，也就是比 一个完整的生产周期多出的那部分。