可口可乐
好兄弟广告公司
——可口可乐产品（中国区）电子商务营销计划书
好兄弟广告公司行政结构：
CEO：朱继强
市场部：何巍（总经理）
项目部：李煜（项目经理）
人力资源部：汪俊（总经理）
财务部：余堃（财务总监）
运行部：杨蒙蒙（总经理）
一、前言
（一）本案策划目的
二、网络营销环境分析
（一）市场环境分析
（二）企业形象分析
（三）产品分析
（四）竞争分析
（五）消费者分析
（六）人力资源分析
（七）财务状况分析
（八）项目
（九）产品运行分析
三、SWOT分析
四、网络营销方案
（一）营销目标和战略重点
（二）产品和价格策略
（三）渠道和促销策略
1、门户网站的建立
2、网站推广方案
（四）客户关系管理策略
五、实施计划
六、费用预算
七、总论
一、前言
全球现正陷入Internet的淘金热中，如何从Internet找到商机?各行各业都使出浑身解数、Yahoo与Amazon的成功可以证明Internet商机无限、虽然本业还未赚钱。但大量的到访人
潮及具创意的行销方式，颠覆了传统营销渠道。小而美的企业也可能当主角了。也许你已经来不及成为现存产业的重要品牌、但是你绝对有机会成为网络上的知名品牌.
（一）本案策划目的
互联网已经越来越多的改变我们的生活，人们对电子商务的注意力已经转变到如何将这些电子业务变成更便捷、模块化、个性化、更紧密集成的电子化服务，流程定制上来，即要实现“你在WEB上工作”到“WEB为你工作”这一重大转变。网络资源的利用程度已经可以很大地决定一个企业的生存与发展，高赛尔公司虽已有自己的门户网站，但企业的网络营销才刚刚起步，尚未形成一套完整的网络营销战略和方案，因而需要根据网络市场的特点和企业资源，策划出一套行之有效的网络行销计划，以期能使传统销售和网络销售有机地集合。
二、网络营销环境分析
营销环境，是指对企业的生存和发展产生影响的各种外部条件。营销环境是企业营销管理过程中不可控制的因素，企业经营的优劣成败，在于营销管理者能否顺应不断变化的营销环境。公司的市场营销环境是指在营销活动之外，能够影响营销部门发展并保持与目标顾客良好关系的能力的各种因素和力量。营销环境既能提供机遇，也可能造成威胁。成功的公司必须持续不断地观察与适应变化着的环境。
（一）市场环境分析
可口可乐公司在饮料市场上占有很大的市场份额。公司旗下饮品种类也十分的丰富。目前饮料市场品种种类繁多，竞争十分激烈。我们目前消费群体主要是广大的年轻人。这也为我们实施网络营销提供了一个很好的优势条件。未来3年，我国将成为世界饮料第一大国。在这个背景下，国内外饮料巨头正在运筹备战，为争夺世界饮料第一大国的市场而努力。许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经逐步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。
（二）企业形象分析
1、公司简介
可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过15亿杯，占全世界软饮料市场的48%，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。
可口可乐是全球最有价值的品牌。2008年度，被美国《商业周刊》评为2008年度“全球最佳品牌”，以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头。通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。同时可口可乐公司全球不仅拥有71000多名员工，而且运用先进的营销管理，跨越文化差异，不断促进当地经济发展和人民生活水平的提高。在中国，可口可乐是最著名的国际品牌之一，是中国软饮料市场的领导企业，其多元化的系列产品包括，可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、酷儿、雀巢冰爽茶、原叶茶、醒目、冰露矿物质水等。在中国市场上均是广受欢迎的软饮料。
可口可乐积极推进本地进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至尽已在中国投资达12。5亿美元。到2005年，可口可乐在中国内地已建有29家装瓶公司及37家厂房
目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。而中国也成为可口可乐公司全球第四大市场。目前可口可乐中国系统员已超过30，000人，99%的员工为中国本地员工。
可口可乐中国系统在中国已经捐资超过6，000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业，如希望工程，青少年助学基金，环保等项目。
2、我们的理念
公司信奉“积极乐观美好生活”这一坚定不移可持续发展的理念。通过“积极乐观美好生活”平台，可口可乐系统将业务运营相关的所有可持续项目整合起来，涵盖与周围社区互动的7大领域，与我们的股东、员工、客户、供应商齐心协力，精诚合作，开辟市场，共享利益。
3、我们的团队
公司启用“德才兼备，唯才是用”的人才机制，管理人员中拥有硕士、大学本科学历的占95%。引进优秀的海外留学管理人才，运用先进的管理系统，创建高效率的市场营销团队。
（三）产品分析
可口可乐公司主要是以碳酸型饮料为主打产品，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克的沙士，水果国度以及大浪。可口可乐公司产品以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受年轻消费者的欢迎。如今，可口可乐不仅是一种怡神的饮料，更成为了流行文化的一部分。
（四）竞争分析
中国的市场随着加入WTO以后日趋国际化，一些大型的国际饮料厂商也已在1979年之后纷纷登陆中国大陆这个庞大的消费市常首先有可口可乐和百事可乐在中国的饮料大战，随后是台湾两大饮料集团统一和康师傅的兄弟之争，再有法国达能和全球第四大饮料品牌立顿的悄然而至，整个饮料市场正孕育着一场新的品牌竞争和市场瓜分。
碳酸饮料一直是百事可乐和可口可乐唱“双簧”，可口可乐和百事可乐在中国碳酸饮料市场的占有率分别达到57.6%和21.3%，二者之和接近80%。所以在我国的碳酸饮料市场上可以说是寡头垄断。
百事可乐是可口可乐最大的竞争对手，但是他们除了是竞争对手，又是不可或缺的合作伙伴，联手担负起共同拓展市场空间、“将蛋糕做大”的责任。更为重要的是，正是由于对手的无处不在，两乐公司各自都不敢有丝毫的懈怠，对于每一个待开发或是已开发的市场都无比珍视，全力攻打之后还有尽力维护的艰辛，它们深知任何懈怠或是软弱都有可能全军覆没。正是这种专注才使得两乐公司的旌旗在全世界飘扬。
（五）、消费者分析
（六）人力资源分析
人力资源战略是企业的职能战略之一，它是使人力资源管理与企业战略相配合和支持的重要手段，关系到企业最根本的、长远的竞争能力。
管理以人为本，可口可乐中国公司的员工基本上为本地人，可口可乐公司人才本土化，即符合可口可乐在全球统一模式和管理观念，还可增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解，又可节约劳动成本。目前可口可乐公司在全国共聘请约1500名本地员工，占可口可乐公司总员工的99。5%。
作为一个历史悠久的国际化品牌，可口可乐有着其特有的企业文化与管理制度，而且经过一百多年的发展已经相当完善。为了将其成功的管理经验和市场经营策略带到中国，可口可乐在中国也建立起了有效的培训制度，积极开发中国内地人力资源。培训的对象不仅局限于公司内部的销售人员，还延伸到了可口可乐产品的批发商和零售商。
可口可乐公司不仅有自己的拳头产品，还有百余年形成的赖以成功的营销、管理办法和制度。可口可乐公司在全球范围内按照一个差不多统一的模式去管理，可口可乐公司每发展到一个地区，就积极培训，发展本地员工，进而让他们去管理这个公司。
而可口可乐公司实行网络营销对人员的选择具有特殊性，作为网络营销人员需具备一些必需的知识：
（1）即要掌握最基本的电脑技能，还要熟悉电子商务运作及网络销售各流程，熟悉B2B、B2C、C2C的运作模式和平台。
（2）要了解网络、网络推广渠道和方式，知道相关产品所面向的主要消费人群和产品的推广方式。要能够建立产品的特色网站，方便产品或服务的营销。对网站的运营推广有敏锐的营销思路，并可根据公司产品的宣传需求制定、策划推广方案进行实施，善于利用多种网络推广手段。
（3）了解和熟悉互联网，熟悉网站结构和相关网站，对网站推广有一定的了解，要与客户建立良好关系，以维护企业形象。
（4）一定要具备团队精神、要能爱岗敬业、有良好的团队协作精神、创新能力、协调沟通能力和资源整合能力以及良好的统筹、分析、总结能力。
（5）要具有较强的表达、沟通、协调能力；具有较强的随机应变和灵活处世能力；只有沟通好了才会给客户留下好感。
（6）要具备较强的适应能力，作为新员工要能尽快的适应自己的职位，而且现如今计算机技术在不断的发展更新，在发展中要能够很好的适应并能不断的创新。
（七）财务状况分析
（八）项目
（九）产品运行分形
三、SWOT分析
1、S优势：
（1）品牌悠久：可口可乐自1886年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界。品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分
（2）强大的销售通路、销售网及营销策略。
（3）高度的创新以及研发能力。
（4）全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的市场竞争力。
（5）核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行100年后而不衰。
（6）通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路.
（7）可口可乐在国内设有多个工厂，布局较合理，在生产和销售，特别是市场掌控上占优。（8）日前宣布将股票选择权视为员工薪资费用之一部分,此举将充分反映企业的财务状况,引起众多专家学者一致好评。
2、W劣势：
（1）公司组织庞大,控制不易。
（2）消费者的主观印象觉得可口可乐是碳酸饮料，且含有咖啡因，所以可能会导致一些健康问题，例如肥胖。
（3）主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊於百事可乐.
3、O机会：
（1）结合公益活动，塑造企业形象
（2）赞助各项体育赛事，例如奥运会，NBA，世界杯等
（3）中国越来越盛行的快餐文化与碳酸饮料颇为契合
（4）碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高.
4、T 威胁：
（1）替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大
（2）人们越来越注重健康意识，势必会减少对碳酸饮料的引用
（3）竞争者的威胁，主要的竞争对手百事可乐在加速成长中
四、网络营销方案
（一）营销目标和战略重点
根据以上的分析，我们可以看出可口可乐虽然在国际以及业内是知名企业，可是公司要想要做到饮料行业的龙头老大，把它的产品宣传到世界各地，还是有一定难度的。根据这一存在的主要问题我们实施网络营销方案的最根本的目的就是要把公司及其产品宣传出去！所要实现的目标是在短期内（大概一个月）建立一个全新的网站并迅速投以使用。
而我们的战略重点在于：以网络为重点辅以其他相关媒介进行广告宣传、拓展市场，为产品准确定位，突出企业形象和产品特色，采取差异化的网络营销竞争策略。
（二）产品和价格策略
首先我们需要了解客户需要的是什么样的产品，在产品同质化越来越严重的今天我们需要为顾客提供有创意，非常有个性化的产品，要不停的创新。在网络营销的平台下我们可以让顾客自己来选择自己喜欢的产品。
在价格方面，我们将会为广大的消费者提供低价优质健康的产品。
在产品包装上我们的包装材料能够被作为有价值的资源，得以回收供未来使用。通过减少使用、回收和再利用，我们在包装材料的循环利用中创造价值，并正在将我们的愿景
转化为现实。
（三）渠道和促销策略
针对消费者大都还是喜欢以传统的方式购买商品，我们将策略的重点放在建立一个宣传资讯网站以及网站的推广促销上。
1、门户网站的建立
本公司面向交易会员所的资讯网站，力求将本公司企业良好形象、丰富的财经资讯、合理健全的交易程序作全面的展示，并且能够涵盖企业办公管理、在线知识管理、人力资源管理等公司信息。通过及时、有效的资讯提供，客服互动在所有客户面前树立本公司更好的企业形象，为创造更好的社会效益和经济效益铺垫基础。
完善的企业网站解决方案其优点在于：它会成为信息发布、信息收集、信息处理及信息共享的最有效工具。通过借助完善的方案策划书，本公司必须充分考虑网站未来信息流量大、信息密度高，信息面广的特点，将信息服务有序的、实时的、准确的完成。同时，借助网站的互动能力广泛地收集来自企业内外部受众的反馈信息，并加以整理和分析，充分融合，然后以Intranet/Internet的形式让信息自外向内再自内向外有序流动、形成一个闭环的信息系统，真正将信息服务提高一个层次。
2.1网站信息资源分析
（1）公众信息
公司静态信息：公司简介、管理层介绍、组织机构图、联系方式、各种关联网站链接等公司的各类比较固定的图文资料；
（2）会员信息
业务运营相关静态信息：查询热线、投诉热线、总经理邮箱、贵金属交易须知、标准交易合同、收费须知、相关工具及常识；
动态资讯：最新市场消息、行业专题、行情分析、专业评论、贵金属报价、图表、人才需求信息等可能需要不定期或者即时更新的图文资料；
企业运营信息：公司通告、客户帐目信息、历史合约记录、公司办公信息、人力资源信息、知识文档。
以上信息，要求只能有登录系统权限的人员才能阅读相应的信息。这部分信息需要以会员权限来确定其阅读、交换、共享的范围，具体的体现方式及实现手段需要进一步沟通以确定最佳解决方案。
2.2设计原则
整体效果：应当是简洁美观，功能强大，信息互动性强，界面分明，功能性与可读性相融合，信息量大，具有鲜明的行业特点和时代感。
旗帜设计：网站LOGO、网站名称、主题等力求在公司VI的基础上表达准确，易于理解与辨
析。
内容分类：适合人的阅读习惯，分类清楚、重点突出、简明扼要。
网页设计：色彩过渡平稳和谐，以色块对比突出重点，以线条穿插活跃气氛，适量运用简洁精致的图片和动态元素以吸引用户注意力。
后台系统：以功能完善、使用方便的后台资讯发布、帐户管理、在线查询、信息反馈、会员管理等各个子系统来支持网站信息的更新和管理，使网站的操作和维护过程更加方便快捷。数据库及用户查询界面则尽量以实用为原则来设计开发，同时保证信息传递的快速性与安全性。
2.3网站的内容策划
该网站主要由六个部分组成，分别是：公司概况、资讯中心、业务介绍、客服中心、网上营业厅、在线办公。
其内容规划结构图如下：
公司概况——公司简介、管理层介绍、组织机构图、企业文化（企业战略、经营理念、荣誉表彰）、联系方式、各种关联网站链接、招聘与培训（招聘信息、培训、人力资源信箱）
资讯中心——综合财经、金属市场、时政新闻、网站通告、行业专题、行情分析、专业评论
客服中心——用户注册及权限赋予/回音栏（咨询与解答）/投诉与建议/总经理邮箱/联系我们
网上营业厅——会员可通过网站营业厅登陆系统，查询个人帐目，包括资金管理、合约查询等
在线办公——知识（文档、规章）管理库、公告发布、人事管理、公文传递等等
2、网站推广方案
2.1传统营销相结合
（1）将网址印在信纸、相册、名片、宣传册等印刷品。
（2）使用传统媒体广告
传统媒体广告不应废止无论是杂志广告还是报纸，一定要确保在其中显示公司的网址。要将查
看网站作为广告的辅助内容，提醒用户浏览网站将获得更多的相关信息。别忽视在一些定位相对较窄的杂志或贸易期刊登广告，有时这些广告定位会更加准确、有效，而且比网络广告便宜。还有其他传统方式可以增加网站访问量，如直邮、分类广告明信片等。电视广告恐怕更适合那些销售大众化的产品的网站。
（3）供免费服务
人们都喜欢免费的东西。通过免费的信息吸引人们访问你的网站，比单纯叫人来访问你的网站更有效。提供的免费内容要与销售的东西非常接近，这样你吸引来的访问者才可能是你的目标潜在客户。提供免费服务的同时，网站要提供多种连接方式将获取免费信息的用户的注意力引向你销售的产品部分。如免费邮箱，免费网站登记，免费发布信息等。
（4）发布新闻
新闻推广总是有效的，即使消费者一下子记不住你的网址，也会留下一定的印象。寻找有新闻价值的事件（比如宣传你提供的免费服务），并将新闻发布到金银行业的印刷期刊和网站期刊上，你可以使用一些网络新闻发布服务，新闻中添加上网址会增加链接广泛度。
2.2E-mail策略
（1）在你发出的邮件中创建一个“签名”，让潜在客户与你联系
大部分邮件系统都有创建签名的功能，签名会出现在发出去的每封邮件的末尾。签名要限制在6到8行之类，包括：公司名称、地址、电话、网址、Email地址和一句企业的描述。
（2）建立邮件列表，每月（或每隔2月）向用户发送新闻邮件（电子通讯/杂志）这是与客户保持联系、建立信任、发展品牌和建立长期关系的最好方法之一。可以请网站访问者填写他们的邮箱地址，从而收取新闻邮件。发送邮件时需要采用群发服务器。建立自己的邮件列表学要长期的积累，是一项艰苦的工作，但其价值是巨大的，因此是网络营销的重要手段之一。
（3）向邮件列表用户（客户和访问着）发布产品信息，如优惠卷、新产品及其他促销信息。
如果将邮件主题和正文进行个性化处理将会获得更好的效果。要遵守邮件主题的几项基本原则：a体现出邮件内容的精华b体现出发件人信息中无法包含的内容c体现出品牌或者产品信息d邮件主题含有丰富的关键词e邮件主题不能过于简单或者过于复杂。
（4）租用目标客户邮件列表
这些邮件列表客户在邮件列表商的网站注册时表示同意接收某类别商业邮件信息，因
此向这些用户发送产品信息是合法的，不是垃圾邮件。
2.3广告策略
付费广告能更加迅速地推广你的网站。网络广告价格一般有以下三种计算方式：传统CPM方式（每千人次印象成本）；PPC方式，即按点击数付费；按实际订购量付费，还有会员联盟订购方式等。
（1）E—mail新闻邮件中购买短小文本广告
选择目标定位适合自己的邮件列表，在发送给该系列用户的功能邮件（每月通讯、电子杂志）中发布的简短的文字广告。较之其他的网络广告，这往往是非常有效又成本不高的广告方式。
（2）实施会员制营销
联盟会员在自己的网站上加入盟主网站的链接，通过该链接实现销售后，将给予该会员一定的佣金。实施会员制度营销应该注意以下几个方面：给会员佣金提成的比例；开发适合自己的联盟程序；推广会员联盟以获得更多会员加盟你的网站。
（3）搜索引擎竞价排名
竞价排名根据广告实际点击量付费，而且目标定位准确，是一种成本低效果好的方式。
（4）将商品提交到比较购物网站和拍卖网
比较购物网站将你的商品和价格与其他同类网站商品进行比较。目前存在免费和点击付费方式网站，还有一些根据销售金付一定的佣金。
2.4链接策略
在其他网站做链接可以带来更多的访问量。自从google等主要的搜索引擎将网站链接广泛度作为排名参考的因素以后，越多网站连接你，你的网站排名就越高。同时，链接的质量也是搜索引擎考虑的重要因素。链接在访问量高的网站比链接在访问量低的网站更有优势。
（1）将网站提交到主要的检索目录
确保你的网站登录到免费的OpenDirectoryProject（https://www.360docs.net/doc/127249301.html,）这是由人工进
行登录审查的网站。该分级目录为所有主要搜索引擎提供它的目录内容供搜索。Google很看重你的网站是否再这类重要的网站有连接。
Yahoo！是另一个重要的检索目录，需要在上面登陆。这也是用人工完成登录审核，因此登录时要非常仔细的地按网站提示步骤进行。
（2）请求互换链接
寻找一些与你网站内容互补的站点并向对方要求互换链接。最理想的链接对象是那些与你网站流量相当的网站。流量太大的网站管理员由于要应付太多要求互换链接的请求，容易将你忽略。小一些的网站也可以考虑。互换链接页面要放在网站比较偏僻的地方，以免将你的网站访问者引入他人的站点。
找到可以互换链接网站之后，发一封个性化的E—mail给对方的网站管理员，如果对方没有回复，再打电话试试。
（3）发表免费文章，附带站点签名
免费为其他站点的新闻邮件（电子通讯/杂志）写一些专业性文章，文章里用简短的文字附带描述你提供的东西，并请求对方链接你的网站。这是一种有效的病毒营销方法，你的文章将作为成百上千的用户订阅信息发出去，让你的网站一次性获得几百个链接。
2.5混合策略
（1）利用博客推广。
1、发布一些有趣、时效性强的有关可口可乐产品所在行业的动态博文，吸引浏
览者的目光。
2、在博客中有自定义模板，自定义一个友情链接，将可口可乐有限公司的网址
加入其中。方便对公司感兴趣的博友直接点击链接，进入公司网站浏览。
（2）运用竞赛
可以在网上设计竞赛，奖品要吸引你最希望得到的顾客，比如将奖品设计为你的产品或购
买折扣等，运用竞赛可以吸引更多的访问量。
（3）与互补性的网站交换广告
运用对方的网站流量可以获得许多新的客户。
（4）创建病毒营销方式
病毒营销方式是经由各种交流传递方式如口头传递、新闻发布等，将信息迅速扩散开去。最经典的病毒营销方式是油箱服务商在用户发出去的每封油箱末尾简短介绍自己的服务，该信息随着邮件发送，迅速传递给新用户，而后者又可能传递给其他用户。
2.6搜索引擎策略
（1）添加网页标题
为每页内容写5至8个字的描述性标题。标题要简练，去掉“the”“and”这些不重要的词汇，要说该页面、该网站最重要的内容是什么。网页标题将出现在搜索结果页面的链接上，因此可以写的稍带煽动性，以吸引搜索者点击链接。
（2）添加描述性的META标签
除了网页标题，不少搜索引擎会搜索到META。这是一句说明性的文字，描述网页正文的内容，句中也包含网页中使用的关键词，词组等。
（3）在网页粗体文字中也填上你的关键词
搜索引擎很重视粗体文字，以为这是本页很重要的内容，因此，确保在一两个粗体文字标签中写上你的关键词。
（4）确保你在征文第一段就出现关键词
搜索引擎希望在第一段就出现你的关键词。但不能充斥过多的关键词。
（5）导航设计要易于搜索引擎搜索。
（四）客户关系管理策略
1、客户关系的维系主要是在产品、信息等方面。
每天24小时不间断地发布最新的饮料行业情况、价格信息、交易额等一系列消费者关心的讯息，绝对准确、绝对第一时间。
2、建立消费者个人信息数据库。
对消费者的消费行为实行积分制，只要消费积分到一定数，就送代金券，以带动再次消费。每个特殊的节日或消费者的某个纪念日，就送上小礼物或者其他人性化的服务，还要及时把公司的最新产品信息传递给消费者，以吸引消费者的好奇心。
3、定期与顾客保持联系。
为顾客订阅免费的电子刊物，询问顾客你的网站更新时是否用e-mail通知他们，每次购买之后，继续了解顾客对购买是否满意。
4、每封为客户准备的电子邮件无论定位还是内容都进行优化。
5、按照客户资料进行了认真的细分，并针对不同的客户订制了相应的新闻邮件。
6、为网站的访问者建立了信息反馈体系，根据反馈信息对邮件内容进行调整和完善。
7、对每封将要发出的邮件都进行了认真的测试。
8、为你的网站访问者提供免费的在线产品。这些产品可以是电子书籍、搜索引擎登记、e-mail咨询、网站设计等，作为回报，请他们填写一个关于你的网站、产品或服务、顾客服务等的简短的调查表。
9、请求每个访问者和顾客填写兴趣和爱好。
五、实施计划
准备阶段
逐渐将e化的商务模式推广并运行到企业内部，最主要是与网络服务商签定域名注册计划和精心策划能够吸引消费者的网站。培训部分网络人员，以用于保证网络的安全与维护。其中的重点是欲扬先抑地把“网络本公司”口号提高。
实施阶段
本公司的营销毕竟是从沿用的传统模式更变为电子商务形式，对于企业自身的消费者来讲都需要一个适应过程，所以不能急功近利地把网络营销100%的采用，而是要两者加以结合，慢慢地实现电子商务完全融入。
测试阶段
在网站与电子商务的推行期间，应逐步完善并加强管理。对于试行期间出现的问题应予以及时加以纠错，此期间网络工程人员的责任最大。
六、费用预算
1、人员工资
本公司在网络营销方面推广人员有20余人，每个人的基本工资为1500元/月，另有一定的年终奖金，金额是按照全年的销售额来制定的，对于人员工资每月大约为35000元。
2、硬件费用：如计算机添置硬件需要再增加10台，我们用的是台式计算机，每台需要3000
左右，硬件费用大约为30000元
3、软件费用：如空间租用、网页制作、WEB程序开发空间租用的一般费用为200/月元左右，网页制作一般1000元起，WEB程序开发为50元左右，所以软件费用大约为1500左右
4、其他：如上网费、网络广告费等
每月的上网费用为100元左右，网络广告费用为1000元左右还有电费200元等等大概每月需要1300元左右。
七、总论
从总体上看，可口可乐实行网络营销具有很多的优势，由于公司规模比较大，对客户的凝聚力和对客户的关注力要比小企业强，以客户为中心的思想比较突出，在内部沟通和运作上都比较透明，决策机制灵活，对市场需求变化反应快，市场适应能力强，创新机制好，创新效率高等。网络营销则更能把这种优势进一步发挥，首先，网络营销能扬长避短，为顾客提供长期的个性化的服务，增强企业的竞争力，对于可口可乐公司正好适用。其次，网络营销能充分发挥可口可乐公司在价格、产量和机制等方面的优势。再次，网络营销是企业树立企业形象，提升客户服务水平的良好手段。同时我们也完全有理由相信，可口可乐公司网络营销的运作前景良好，只要有信心、有决心，就一定能够获得成功。
可乐大战案例分析
研究题目： 可乐大战案例分析学生： xx 学号： 可乐大战案例分析 根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。 首先，供方： 根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此，因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。无论是技术还是资金门槛。可乐的生产都是有较高的准入门槛的。而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。 第二，行业竞争强度分析。从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。而产品的特色应该本土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。
第三，买方。买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。利润的多少受送货方式，市场营销的影响。所以优化配送渠道，减少中间环节，更多的采取由可乐公司直接向大的商场供货的方式，从而节约成本，也能提高议价能力。 建设更多的自动售货机。建立可乐公司与消费者直接交易的平台。通过对城市地区的经济水平与消费人群的调查，可以有针对性地设置自动售货机。比如在学生寝室楼下设置。没有人会为了一罐可乐大老远地跑大商场或者是小卖部。这样就可以直接抢占更多分销商的市场分额。类似的方还有车站等人流集中的地方。 第四，来自替代品的竞争。随着健康生活与饮食理念的深入，可乐这种碳酸为特色的饮料必然会受到越来越多的置疑。任何打着健康旗号的软饮料都可能会对可乐产生冲击。比如补维生素的饮料。所以面对替代品的威胁，走产品多元化之路，是不错的选择。而两大可乐巨头都推出了各色的果汁等。由于可口百事本身是大品牌，可以充分地发挥自身的品牌影响力，不断地推出更多更健康的子品牌软饮料，从而让产品多元化来减少替代品的冲击。另外，在营销上重在宣传品牌文化，而不是对产品口感的宣传，可乐的味道其实都差不多。 第五，潜在进入者。可口与百事是全球两大软饮料巨头。但是潜在进入者众多。众多软饮料品牌都想分得他们的市场。而可口与百事需要的团结一致，对潜在竞争者保持高度警惕，从价格到销售渠道上提防，不给竞争对手做大做强的机会。重点防御出现足以抗衡的竞争对手的出现。在对外扩张的道路上注意结合本土特色，开发与本土饮食与文化结合的品牌。也就是要有充分的市场调研与本土化战略。从而避免因文化与风俗上的误解，而输给当地的潜在的竞争者。 总的来讲，我认为，可口与百事都面临着一定的挑战，但更多的是大好的发展机遇。发展中国家的快速发展，以中国为例，人们生活水平的提高，能够消费得起可乐的民众越来越多。而可口与百事进入中国的时间较早，伴随着中国经济的快速发展一起成长。在中国已经有相当的品牌影响力，而中国的青少
可口可乐公司简介 英文
A brief introduction of Coca-Cola Company The Coca-Cola Company is a soft drinks giant that was established in 1886. Its mission is “to strive to refresh the world, inspire moments of optimism and happiness, create value and make a difference”. It often t ops the list of being the world’s most recognizable brand. Its iconic Coca Cola drink, also known as Coke, started life as medicine. Today it is one of the biggest selling products on the planet. The company website says its 3,300+ beverages are sold in over 200 countries. It sells 1.6 billion drinks a day and employs close to 100,000 people. One secret to the company's phenomenal success is what it calls the 'Coca-Cola system' - the more than 300 worldwide bottling partners that work together to distribute its products. Another is its catchy advertising slogans, such as “Coke Is It”. Its biggest rival is Pepsi.
国际化可乐大战案例
国际化的可乐大战 ——争夺中国市场和亚洲的市场 整个的市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的……，假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也会制造一个百事可乐出来。 摘自可口可乐公司一个资深经理的话 随着时间的推移，可乐大战的主要战场，目前已从美国本土转向了海外市场。到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。在这些国家当中，中国是一个比较令人神往的国度。中国拥有12亿人口，然而每人每年在可乐上的消费量不足3个单位产品，而美国只有2.5亿人口，但是他们的人均年消费量为296个单位产品。如果使中国的人均消费量达到如澳大利亚217个单位水平，那么可口可乐的销量将要达到每年100亿箱，是可口可乐公司目前销量的两倍。然而，对这种乐观主义的估计，部分分析家是持怀疑态度的。有个分析家认为“中国是一个很大的市场，但是这需要付出巨大的努力，当然这也不能将中国和印度或前苏联放在同一水平上”，然而，来自中国的民间报道有另外的说法。可口可乐中国地区前任经理Steve Chan 认为“目前，可口可乐在中国的销售处于供不应求的状态”。1994，可口可乐在中国的销售量是1.25亿箱，这时已是可口可乐进入中国市场15年后，第一次有望超过在韩国、泰国的销售量而进入可口可乐全球市场的前25位。 两大可乐巨头在中国采取了相似的国际扩张模式，它们在同一年进入了中国市场。经过6年不分胜负的较量后，可口可乐目前已处于上风，占据了市场的领导者地位。到1994年底，可口可乐获得了中国19%的软饮料市场份额，而百事可乐只占了9%的市场份额。1992年下半年，可口可乐向外宣布它将到1996年底新建10个灌装厂，使在独资企业和合资企业中的投资资金达到5亿美元。百事可乐在1994年1月也宣布了它的计划，它说已经得到政府的支持将兴建10个灌装厂，到20世纪末，在独资和合资企业中的投资资金将达到6亿美元。 在为了成为中国软饮料市场竞争中，百事可乐和可口可乐面临着相似的操作方式，但是，它们面临的战略挑战却不一样。就操作方式这一点来说，它们都必须学会在这个世界上最后的也是最大的共产党国家的市场中如何使它们的企业高效地运作，而且要有利可图。事实上，问题还有很多。举例来说，在一个以国有企业为主导的公有制经济的国家里，百事可乐和可口可乐怎样才能和政府建立良好的关系？由于中国有关投资方面的法律政策要求百事可乐和可口可乐和中国当地的厂商合伙建立企业，那么这两大可乐巨头在灌装、供货、分销方面如何选择和培养合作企业以达到中国政府的战略意图又是一个辣手问题。由于中国的“国情”、文化特色和社会特色使得中国的
可口可乐公司背景
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。 可口可乐这风行一百多年的奇妙液体，是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大人-约翰潘伯顿(Dr. John S. Pemberton)在家中后院中将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三脚壶中而发明的，同年十二月法兰克?罗宾森和大卫?窦及爱德?荷兰合伙并将新企业取名为潘柏顿化学公司。1887年6月6日潘柏顿申请可口可乐注册商标专利权，以确定他享有法律上的发言权，同年6月20日专利获准，一星期后潘柏顿售出股的三分之二以1,201美元代价卖给威立斯?维能窦和乔治?劳迪斯。1887年12月14日，劳迪斯及维能窦以1,200美金的代价把可口可乐的权利卖给约瑟夫?雅各。1888年5月1日阿沙?康德勒共花了2,300美金把可口可乐的所有权全部买下。1889年康德勒并没做多少广告，可口可乐却快速成长，其总销售量达到2,171加仑。1891年12月29日，康德勒申请成立可口可乐公司。1892年可口可乐公司获颁公司章程，正式组成公司。一九一九年，即康德勒退休几年之后，他的家族将可口可乐出售，价格高达2,500百万美元。比起他当年的投资总额2,200百美元，这个数字实在可观，买下他的是银行家伍德鲁夫，他在德拉瓦州注册，并且让股份公开上市，每股以40美元挂牌。 希望人们「一伸手就拿得到可口可乐」，这是在1923年当时担任执行长之罗伯特所提出的，其并下达予公司三个指导原则即绝对忠于公司与产品；产品简单化：一种饮料、一种瓶子、一个价格；合伙人的待遇要高。这些核心价值及指导原则亦成为可口可乐后来快速成长的秘诀之一。论及其成功真正的关键则是其能有效的预见未来之趋势，由其抢滩德国、培养下一任的总裁便可知，而罗伯特?柯伊祖埃塔(曾担任该公司之总裁)更叫道格?伊司威特(继任者)勤学市场公平竞争法，以免步入MICROSOFT、INTEL的后尘。真正令可口可乐的销售大步向前的原因是“可口可乐产品本身自我销售的能力”。一八九二年拓展可口可乐的业务，所使用的方式是「口耳相传」（可口可乐的销售员手上提着装满招待券的皮箱「上面写着：免费试喝一杯５美分的可口可乐」，搭乘火车，从一个乡镇前往另一个乡镇），「可口可乐」这个名字才是产品真正的价值所在，而其注册商标则是唯一的保障。买可口可乐附赠一些所谓的「经销商促销辅助品」，每件东西上面都印有可口可乐的商标，目的就是要加深顾客的印象。 1985年美国「可口可乐」总公司鉴于台湾市场的潜力，成立中美合资的"台湾「可口可乐」股份有限公司"。1989年，太古集团加入成为主要股东之一。1994年英商太古饮料有限公司取得公司78%的股权，成为台湾「可口可乐」股份有限公司的最大股东。1995年4月改名为台湾太古「可口可乐」股份有限公司，目前主要股东则为百慕达商太古洋行实业有限公司，持股达78.8%，董事长为史乐山，总经理则为殷耀文。透过「可口可乐」的增资和行销能力，加上本地装瓶厂对市场的了解，「可口可乐」产品全力冲刺市场，成为台湾饮料市场的要角。
可口可乐的营销案例分析
随着互联网行业的日渐成熟，网络媒体平台也逐渐丰富，这个平台背后日益凝聚起越 来越多的休闲食品和饮料的重度消费群体。如何选择与利用网络媒体平台推广自己的 品牌和产品成为众多食品企业思考的焦点。 2006年3月份，可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司举行了主题为“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的新闻发布会，双方宣布结成战略合作伙伴关系，联 手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，深受年轻人喜爱的可口可乐www。iCoke。cn网站将借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级为中 国首个运用3D形象的在线社区。 带有3D人物形象的可口可乐广告 这一拥有丰富活动内容和表现方式的网上娱乐空间的建立，无论对于可口可乐还 是腾讯都具有里程碑式的重大意义，而它所带来的营销冲击波更是令业界侧目。 合作的缘起 年轻人一直是可口可乐在市场定位和推广中很重要的一个部分。可口可乐会不断 发现他们所喜欢的生活方式和习惯，例如体育、音乐、旅游、时尚，还有网络生活等等。从2005年起，随着与九城、天联世纪、联想等的合作，网络营销逐渐成为可口可乐整合营销的重头戏。 可口可乐在整合营销上一直寻求突破和创新，在网络营销平台上的选择上也青睐 于注重创新和互动的优秀媒体。 早在新闻发布会之前，可口可乐与腾讯就有了多层次的合作并取得了理想的效果。可口可乐发现，腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群，其不断完善的 360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。无论是用户的活跃程度，还是其资 源平台例如QQ秀、QQ宠物、Qzone等都是非常独特和具有创新性的。可口可乐的网络营销活动与这些受年轻人欢迎的网络内容进行嫁接，而不仅仅局限在单纯的广告投 放上，正是想在一个轻松愉快的环境下和消费者达成沟通，在传递流行的、快乐的内 容同时实现品牌推广的目的。 线上线下双管配合 可口可乐与腾讯的战略合作通过线上与线下两个通道双管齐下并相互配合。 线下采取了Q币卡、外包装、海报和户外广告等合作方式（主要为合作身份的体现）；而线上合作除了传统的硬广告投放以外，主要采取了以3D秀为核心，以QQ主
可口可乐公司简介
前言 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia) 以及大浪（Surge）。 苏醒（revive）是可口可乐公司推出的新产品,为配合可口可乐公司的软饮料市场推进计划,特进行本次广告策划,本次策划将为“苏醒（revive）”饮料塑造独特的市场形象,并以全新的方式推向市场。 本次策划书的文本结构如下: 市场分析-饮料中国品牌发展历程 产品分析-自身产品特点/对手产品特点 销售与广告分析 企业营销战略-企业目标与市场策略 企业广告策划-广告目标/广告对象和市场/广告策划主题/广告创意设计 广告媒介策略-公共关系策略-广告效果预测,评估-实施策略
一 :市场分析 (一)饮料中国市场品牌发展历程 1980年全国饮料产量达到 368.0万吨，2000年产量达到2845.72万吨，比1980年增涨了7.73倍。2012年1、2月份全国的饮料产量达到1592.86万吨。据有关专家估计全年产量有望突破一亿吨。 近三十年来中国的饮料市场可以分为三个阶段 第一阶段——1978-1989 混沌中前行 可口可乐作为第一个外资企业重返中国市场，世界第一品牌将为中国饮料行业带来无数痛并快乐的回忆。可口可乐公司与中粮签订协议的时间比中美宣布正式建交还早四天，比十一届三中全会的召开早五天，是当之无愧的霸主。但国产品牌如如后春笋一般冒出。 1982年年初，可口可乐开始在北京市场进行内销。4月，呼和浩特市国营红旗奶牛场领取营业执照，该牛场是伊利集团前身。1983年，三鹿率先研制、生产婴儿配方奶粉。此后三鹿多次开国内同行之先河：率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式等。1984年健力宝饮料问世。1985年，广州百事可乐饮料有限公司成立。1987年杭州娃哈哈成立，后来连续10年稳坐中国饮料行业龙头的位子。1988年，百事中国有限公司成立。前身为广东东莞黄江保健饮料厂的太阳神也于当年成立，之后其生产的营养饮料畅销全国，也是国内第一个运用CIS成功的典范饮料企业。1989年乐百氏创办于当年，创
可乐大战
企业战略管理案例研究 国 际 化 可 乐 大 战
目录 一、前言 二、背景 三、行业竞争分析 四、大战分析 五、百事可乐竞争方案建议 六、案例总结 前言
《国际化的可乐大战-对中国和亚洲市场的争夺》案例详细分析了可口可乐和百事可乐在国际市场的斗争，尤其是深入分析了两个公司对中国市场的进入及争夺。在读案例过程中，我们会深刻体会在商场中没有硝烟的战争，也会认识到企业战略在国际化竞争和市场占领中的重要作用。本分析就从案例的内容及分明的结构入手，运用行业竞争分析模型并通过对相关内容的分析，来解答为什么软饮料的行业盈利这么高？为什么CP和BF的利润率不同？中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？等问题，从而对国外及国内两个市场不同竞争结构不同之处有充分认识，同时也对企业在市场竞争中的战略制定有更强的把握。 国际化可乐大战的背景 可口可乐和百事可乐在美国本土层掀起了争夺市场的大战，随着时间的推移，可乐大战的主战场已经从美国本土转向了海外市场。到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。而中国及亚洲这个人口众多，尤其是中国，每人每年在可乐的消费上不足3个单位，相对于美国的296个单位差距巨大。随着改革开放的进行，中国的经济迅速发展，中国的消费者对于可乐的需求越来越大，潜力巨大的市场对可口可乐和百事可乐这两家国际化大公司产生巨大的吸引力。并在这个潜力市场展开了更加激烈的生死博弈。 伴随着美国市场的激烈竞争，可口可乐和百事可乐在美国市场都占了一定市场，市场在软饮料方面接近饱和。新饮料的出现，行业内部的竞争，都影响着可口可乐和百事可乐的竞争格局。可口可乐凭借在国内市场上赚取的巨大资金实力，积极开拓新的市场，并取得了美国本土和国外的绝对竞争优势，各方面相比百事可乐都相对成功。两大企业在中国采取了相似的国际扩张模式，并在同一年进入了中国市场。但是他们多面临的挑战却不一样，因此两公司都制定了不同的国际化战略，这也体现在案例中两大公司在中国实施的战略上。 可口可乐偏向于授予经营特权，积极稳健的战略在中国选择大企业进行合作，快速占领市场，并在合作上控制着企业的经营等相关活动，能够给可口可乐在发展中的优势。而百事可乐偏向于拥有较多的直接所有权，更加灵活的战略采用入股合资等方式在当地市场建立灌装厂，百事可乐在灌装厂的财产数量上占有强劲的膨胀势头，在突破可口可乐的市场上，也取得了较好效果。
可口可乐公司市场分析报告
可口可乐公司市场分析报告
可口可乐公司市场分析报告 可口可乐公司产品占全世界软饮料市场比例
一、公司简介 ?可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国 的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋。 ?可口可乐是全球最有价值的品牌。 ?在中国，可口可乐是最著名的国际品牌之 一，是中国软饮料市场的领导企业。 ?可口可乐积极推进本地进程。 ?目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品 数量为24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。 ?可口可乐中国系统在中国已经捐资超过6， 000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。 二、企业使命 ?可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时 不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定
合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。 可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。 三、外部环境分析 （一）一般环境分析 1、政治环境 2、经济环境 3. 技术环境 4、社会文化环境 5、自然环境 （二）产业环境分析——波特五力模型 1、现有企业之间的竞争强度分析 2、新进入企业的潜在进入者分析 3、供应商分析 4、买方分析 5、替代品分析 （一）一般环境分析
政治环境 中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现。 同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。 功能饮料比例上升，碳酸饮料比例下降。 经济环境 2007年的GDP为246619亿，增长11.4%；全年居民消费价格指数（CPI）上涨了 4.8%。全年城镇居民人均可支配收入13786元，比上年增长17.2%，扣除价格因素，实际增长12.2%。国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。2007年至2010年，整个食品行业面临着较好的发展际遇。
百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析
2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。 3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年 5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革： 第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐 第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一 第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。 第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。 第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。 8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。 9、1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。 10、当时，可口可乐还是以5∶1的绝对优势压倒百事可乐的。
可乐案例分析
可乐大战案例分析
学号：09051052 姓名：康磊 软饮料行业环境分析 一.现有企业间的竞争 1.1 竞争者的数量及力量对比 目前，从全球范围来看，从事软饮料生产的企业数量极多。例如，仅仅在中国，就有大概3000 个本土的品牌饮料。但从实力及规模上来讲，无疑仍然是可口可乐和百事可乐的天下。两家公司几乎瓜分了全球市场，形成了全球软饮料市场的半垄断状态。然而在两大巨头之间，其力量也是不均衡的。可口可乐无论是在美国本土市场还是在海外市场，都充当着市场领头羊的角色。百事可乐紧随其后，是市场的赶超者。
图 1-1 1992 年，两“乐”在亚洲各国市场份额对比 （%） 80 60 40 可口可乐 百事可乐 20 日本 菲律宾 澳大利 韩国 中国 其他 总计 图 1-2 1992 年，两“乐”在欧洲各国份额对比（%） 60 50 40 可口可乐 30 百事可乐 20 10 亚 可口可乐 32 76 59 50 12 53 38 百事可乐 7 20 10 8 5 15 9 德国 英国 西班牙 意大利 法国 其他 总计 可口可乐 49 31 54 55 43 50 47 百事可乐 8 12 13 11 7 16 11
70 60 50 40 30 20 10 0 可口可乐百事可乐 图1-3 1992 年，两“乐”在拉丁美洲各国份额对比（%） 墨西哥巴西阿根廷智利其他总计可口可乐55 60 62 62 44 54 百事可乐25 12 36 18 5 18
50 40 30 20 可口可乐百事可乐 10 可口可乐百事可乐加拿大 34 32 美国 41 31 国际市场 45 14 图1-4 1992 年，两“乐”在北美市场及国际市场（除美国）中的份额对比（%） 1994 年，可口可乐在海外市场中的收入占它总收入的80% ，而百事可乐在15% 到20% 之间。从竞争者的数量及力量对比来讲，软饮料行业目前的竞争不 太激烈。 1.2 市场增长率 过去，软饮料的销售无论是在美国本土市场还是国际市场，都保持了较高速
案例分析无领导小组讨论经典案例与分析
【案例+分析】无领导小组讨论经典案例及分析 背景材料：2002年5月17日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择……事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急著陆。著陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度。你穿著简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。请你将这些物品按照对生存的重要性进行排序，并说明理由。 你可以在以下物品做出选择： §0.45口径**** §大砍刀 §每人4公升水 §薄纱布 §当地航空图 §化妆镜 §太阳眼镜 §塑料雨衣 §降落伞 §每人伏尔加酒4公升 §指南针 §长外套 §食盐片一瓶（1000克） §《沙漠可以食用动物》的书 §手电筒 专家的答案 在第二次世界大战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。 他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由: 1 化妆镜在各项物品中，镜子是获救的关键。在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。镜子在太阳光下，可產生相当与五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。如没有其他物品，只有一面镜子，你也有80%获救的机会。 2 每人外套一件如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。人体内有40%是水分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。 3 每人4公升清水如有上述（1）、（2）两项物品，可生存三日。水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。 4 手电筒（4个电池大小）在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。有化妆镜和手电筒，24小时都可以发出信号。电筒也有其他用途：日间可用电筒的反光镜和玻璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。 5 降落伞（红色和白色）可用做遮荫和发信号，用仙人掌做营桿，降落伞做营顶，可降低
百事可乐PK可口可乐
弱势者的营销战略之百事可乐挑战可口可乐 双击页面自动向下滚动 发布者：中国品牌网2006-4-20阅读： 至少在我们截稿的这一天，乐凯与富士的合资前景依然暧昧。 上月末，一篇名为“柯达棋输一招，乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”——乐凯和 富士将于7月中旬召开新闻发布会正式对外公布合资事宜。随即双方各自否认了媒体所披露消息的真实性 ，但却都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒体所报绝非空穴来风。 然而，我们所关注的并不是乐凯、富士究竟能不能合资成功，而是在中国这样一个巨大的感光市场上，原 柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个怎样的变化？作为绝对领先的行业领导者——柯达公司 是否将因为这样一个合资举动，而陷于被动与不利之中？ 老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这就是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普 、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座 …… 在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样，在他 们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用习惯方法经营业务时，挑战者已经树立了 更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。” “在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福
特、百事可乐 等公司。这些居次者可以采用两种姿态中的一种：他们可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的 市场份额——市场挑战者；或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。”（菲利普·科特 勒） 中国市场的竞争日趋激烈，在任何一个行业或者同一个细分市场上，都有多个产品或品牌在竞争。面对一 个看似饱和、过度竞争的市场，新进入者或落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在敌手如 林的商战中获得一席之地、生存、发展并且壮大？这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题。 目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场，已经出现了若干个成功的“挑战者”或“追随者”，他们成功的 轨迹蕴藏着丰富的商业方法、管理工具和营销思想内涵，具有极高的普遍价值和借鉴意义，需要社会各界 来探讨、挖掘。 《成功营销》本期以“弱势者的营销战略”为题，分析行业中居次者或三、四者之市场营销战略，它们分 别是—— * 市场挑战者战略 * 市场追随者战略 * 市场补缺者战略 * 市场扰乱者战略 一、市场挑战者战略 每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖，梦想着有朝一日取而代之。 从挑战者变成领先者，可选择的途径有三种： * 攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需
可口可乐品牌介绍
可口可乐 品牌档案 标志： 中文名称：可口可乐 英文名称：coca cola 英文网站：https://www.360docs.net/doc/127249301.html, 中文网站：https://www.360docs.net/doc/127249301.html, 创立时间：1887年 注册地：美国乔治亚州亚特兰大 品牌家族：健怡可乐、醒目、雪碧、芬达、酷儿、美汁源、健康工房、茶研工坊、雀巢冰爽茶、冰露、天与地、水森活、冰露、怡泉。 品牌价值排行： （品牌价值排行来自于美国《商业周刊》） 1886年5月,可口可乐首次面世于美国佐治亚州亚特兰大市的雅各布药店，至今已121岁了.可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋，透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%，是世界第一品牌，品牌价值已达七百多亿美元。 一、创办人与重要人物 约翰.彭伯顿 1886年，约翰. 彭伯顿在乔治亚州的亚特兰大发明了随后风靡全球的可口可乐。他挑选了几种特别成分，然后把它们混合加热，配制成一种奇特的糖浆，他感觉美味可口，于是就把这种糖浆带到了雅各药房，将糖浆加水5分钱一杯。一个偶然的机会，药店的伙计把糖浆兑上了苏打水并且加了几块冰给了客人，结果客人赞不绝口，于是一种怡神畅快的饮料就诞生了。 波兰克.罗宾逊
彭伯顿有个会计，名叫波兰克.罗宾逊，他给这种全新的饮料起了个响亮的名字“可口可乐”，并设计书写出这个现金世界举世闻名的世界著名商标。 阿萨.坎德勒 1888年彭伯顿把可口可乐的秘方卖给了一个名叫阿萨.坎德勒的商人，坎德勒很快成立了一家公司，专门生产和经营可口可乐。坎德勒是个市场营销天才，他使出种种新颖的手法推广产品甚至把装运可口可乐的桶刷成引人注目的红色，越来越多的人发现了新的怡神畅快的饮料，可口可乐开始遍布美国各地。 罗伯特.伍德鲁夫 1919年坎德勒把公司卖给了一群投资商，而罗伯特.伍德鲁夫很快成为了公司的新总裁。伍德鲁夫的目标是任何人在任何时候和任何地方都能享用到冰凉爽口的可口可乐。在他的领导下，世界各地纷纷建立装瓶工厂，可口可乐成为真正的全球品牌。 二、产品线 可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的80％。软饮料产品占公司总利润的88％。可口可乐美国公司（CoCa-Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商，该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于国内市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。 三、品牌符号解读 Coca Cola,中文译成可口可乐.饮料有一种特殊风味,这种风味来自原料中可乐(Cola)的种子.可乐又称可乐果,是常绿乔木,高度可达4~10米,属梧桐科植物.有红可乐和白可乐两个种.叶片宽厚,倒卵形有尖头.花黄色,美丽.全年有两次花期,花后结实,果实中的种子用来制可乐饮料. 一个叫做弗兰克·梅森·罗宾逊的人从这种新糖浆的两种原料，古柯（koca）和可乐（cola）果的名称上得到启发，为这种饮料命名。为了字母书写的一致，他把kola 的字母k改写成c，中间用连字符相连，这就是可口可乐（coca-cola）。 五、品牌成功的秘诀：
可口可乐案例分析
可口可乐公司口味调查出错的原因： 一．可口可乐公司上市“新可乐”的决策看似十分合乎逻辑，但实际上调查部门在设计调查问卷和口味测试时却忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者：如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的的替代。调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致。二．可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行口味测试时，他们选择的被测试者多是年轻人。这似乎又是合情全理的，因为年轻人是饮料市场的最大顾客群体。在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱开口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感，尝不出新产品的特别之处。于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者马上做出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了，酿下了大错。 三．成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。 消费者的态度调查 对消费者态度调查测试时，既要考虑产品方面的问题，也要考虑当地习俗、文化、社会环境等其他方面的因素。 可口可乐公司有新可乐这个产品概念测试的内容。在新产品概念的可传播性和可信度，新可乐提供给消费者是一种新的口味，却忽视了消费者对于可乐“老朋友”这个品牌的感情认同；在“决定改变可乐味道并撤旧可乐时观众持否定态度”也说明这个问题。 没有就消费者对新产品概念的需求水平进行预测。没有调查潜在消费者的购买意愿，调查人员只是简单地估计新配方可乐可使其市场占有率提高1个百分点，2亿的销售额。 消费者对于新可乐的新产品概念的的认知值不高甚至说不足，消费者团体在美国具有强大的力量，可乐公司却忽视了它，在开始阶段“试用新可乐意愿时大小团体表明强烈的赞成
可口可乐企业分析报告
可口可乐公司分析报告 姓名：易佳林杨百舸贺奥立 课程：企业战略管理 老师：罗瑞雪 日期：2013.06.24
目录 一、公司简介 (1) 二、企业使命 (1) 三、外部环境分析 (2) （一）一般环境分析 (2) 1、政治环境 (2) 2、经济环境 (2) 3、技术环境 (2) 4、社会文化环境 (3) 5、自然环境 (3) （二）产业环境分析——波特五力模型 (3) 1、现有企业之间的竞争强度分析 (3) 2、新进入企业的潜在进入者分析 (4) 3、供应商分析 (4) 4、买方分析 (4) 5、替代品分析 (5) 四、综合分析 (5) SWOT分析 (5) 1、S优势： (5) 2、W劣势： (5) 3、O机会： (5) 4、T 威胁： (6) 五、公司层战略 (6) （一）合资战略—共赢策略 (6) （二）本土化战略 (7) 六、业务层策略——差别化战略 (8) 七、产品战略——开发新产品战略 (8) 八、人力资源战略——人力资源本土化 (9)
一、公司简介 可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过15亿杯，占全世界软饮料市场的48%，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。 可口可乐是全球最有价值的品牌。2008年度，被美国《商业周刊》评为2008年度“全球最佳品牌”，以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头。通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。同时可口可乐公司全球不仅拥有71000多名员工，而且运用先进的营销管理，跨越文化差异，不断促进当地经济发展和人民生活水平的提高。 在中国，可口可乐是最著名的国际品牌之一，是中国软饮料市场的领导企业，其多元化的系列产品包括，可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、酷儿、雀巢冰爽茶、原叶茶、醒目、冰露矿物质水等。在中国市场上均是广受欢迎的软饮料。 可口可乐积极推进本地进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至尽已在中国投资达12。5亿美元。到2005年，可口可乐在中国内地已建有29家装瓶公司及37家厂房 目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。而中国也成为可口可乐公司全球第四大市场。目前可口可乐中国系统员已超过30，000人，99%的员工为中国本地员工。 可口可乐中国系统在中国已经捐资超过6，000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业，如希望工程，青少年助学基金，环保等项目。 二、企业使命 可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。 可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。
可口可乐公司的案例分析报告
可口可乐公司的案例分析报告 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。 已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。 在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。 后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。 记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。 与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如
品牌延伸的典型——可乐大战
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战 一、最白热化的竞争 在消费者和几乎所有行业业者的心目中，“可口可乐”和“百事可乐”可能是全美国（甚至可能是全世界）最著名的对抗型竞争者。“可口”和“百事”争夺业界老大的战争，已经和他们各自成就惊人的饮料本身一样知名了。 1991年，“百事可乐”的母公司“百事公司”名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名，该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。同一份名单中“可口可乐公司”排名第二十八位，所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。由于“百事”旗下所经营的业务不只是可乐一项，所以拿可乐对可乐的广告经费相比，应该更能代表双方战事的激烈状况：光是“可口可乐”部分的广告费用是五千八百万美元，而“百事可乐”部分则是六千一百万美元。 到底这么惨烈的竞争所为何来？不过是苏打水罢了…… 1991年，“可口可乐”的营业额是一百一十五亿七千万美元，而“百事可乐”则是一百九十六亿美元。截止目前为止，“可口”和“百事”在两大公司的品牌定位和日益增加的延伸品牌中扮演着重要的角色。 “桑德营销服务”（Sound Marketing Services）公司是一家位于西雅图的营销顾问公司，该公司总裁哈威（Richard D.Harvey）在1992年的一期《广告年代》杂志中撰文，好好地探讨了“可口”和“百事”两家公司一番。哈威指出可乐饮料在食品店中开始呈现停止成长的趋势（过去八年中成长率约下跌了百分之四），他指责：“他们（可乐公司）不去建立品牌真正的价值和资产，反而采取削价竞争作风，企图用庞大的广告费用去创造更多的销路，以弥补减少的营收，这是一种华而不实、没有意义的做法。” 虽然营销人员和一般大众对于两大可乐公司耗资数百万美元请麦可尔·杰克逊、雷电·查尔斯、玛丹娜、艾尔顿·强等巨星拍广告究