可乐大战
专题03 百事可乐与可口可乐的世纪大战 备考2021年高考最新英语时文原文赏析
外刊阅读202010｜百事可乐与可口可乐的世纪大战《本期内容》◆导读可口可乐与百事可乐的广告之战已经相互厮杀了一百年，然而双方还乐此不彼。
两家公司每次过招，精彩程度堪比一部大片。
◆双语阅读The cola wars became a cultural phenomenon. Credit for that goes to Donald Kendall, PepsiCo’s legendary former boss, who died on September 19th aged 99. A gifted salesman, he rose quickly through the ranks from his start on the bottling line to become the firm’s top sales and marketing executive at the tender age of 35.可乐大战已经成为一种文化现象。
这要归功于百事可乐传奇的前任老板唐纳德·肯德尔，他于9月19日去世，享年99岁。
他是一个天才销售员，年仅35岁就飞快地一路跃升，从装瓶生产线晋升到公司首席销售和市场经理的位置。
Seven years later he was named CEO. In 1974 he injected a dose of fizzy capitalism into the Soviet Union, which allowed Pepsi to become the first Westernproduct to be legally sold behind the iron curtain. By the time he stepped down as boss in 1986, PepsiCo’s sales had shot up nearly 40-fold, to $7.6bn. His legacy continues to shape the industry.七年后，他被任命为首席执行官。
高中作文-有关竞争的论点论据
有关竞争的论点论据事实论据1、美国可口可乐公司与百事可乐公司曾为了争市场而展开了半个世纪的激烈竞争。
可它们的竞争是“未必要打倒敌人”。
当大家对百事可乐—可口可乐之战兴趣盎然时，双方都是赢家，因为饮料大战引起了全球消费者对可乐的关注，大家都来喝可乐。
可乐大战给我们的启迪是，并非只有“消灭”对手，才是促进自身发展的惟一途径。
在有些情况下，接受对手的存在并善待竞争对手，也同样能够促进自身的发展。
2.“神州”和“万家乐”是旗鼓相当的两家大型热水器生产厂家。
“神州”的广告语为“款款神州，万家追求”，而“万家乐”的广告语为“万家乐崛起于神州”。
他们各自的广告语中都包含了对方的产品品牌。
这样双方都能扬名获利。
你把客户送到我这里，我把客户送到你那里。
两种热水器迅速走进千家万户，为两家企业带来丰厚利润。
他们在竞争中合作，实现了双赢。
3.玛格丽特·撒切尔是一个享誉世界的政治家，她有一位非常严厉的父亲。
父亲总是告诫自己的女儿，无论什么时候，都不要让自己落在别人的后面。
撒切尔牢牢记住父亲的话，每次考试的时候她的成绩总是第一，在各种社团活动中也永远做得最好，甚至在坐车的时候，她也尽量坐在最前排。
后来，撒切尔成为了英国历史上唯一的女首相，众所周知的“铁娘子”。
要想成就一番大的事业，就要具备“永远争做第一”的竞争意识。
4.挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。
市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。
所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。
可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。
但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。
原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。
鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。
沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。
这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。
这就是著名的“鲶鱼效应”。
初中作文可乐之战
可乐之战号称“清凉饮料之王”的可口可乐已有一百多年的历史了。
一百多年来，各国化学家都千方百计化验、研究，想弄清楚其中的奥妙，但是除了查明其中99%是充过气的水和其他普通的饮料原料外，还有1%的神秘物，无论如何弄不清楚。
有人称它为“7X”，而掌握“7X”配方的全世界只有10人。
“7X”的绝密配方藏在美国的乔治商业银行最深的地下室中的一个上着7道锁、封着7个火胶印的大保险柜中。
要想开启保险柜，必须要这10人一起出动到乔治商业银行，还要经过正副行长联席会议讨论批准，不能提前或推迟一分钟打开，因此至今这个保险柜还未曾打开过。
可口可乐在全世界行销最广，销量最大，日销量为3亿瓶。
遍及世界155个国家地区。
但是可口可乐为了加强竞争，排斥百事可乐，不断变换花招，变换广告技巧。
例如1985年4月，可口可乐诞生一百周年的前夕，可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年的老配方。
此事曾成为轰动美国的一大新闻。
然而新配方的可口可乐推出后，却引起市场的轩然大波，公司每天收到抗议电话达1500多次，还有无数抗议信件。
百事可乐与可口可乐竞争败多胜少，可口可乐遭到消费者的示威抗议，这一下可乐坏了百事可乐的老板，认为这是对手一次最大的失败，为了表示他们公司的胜利，公司决定让职工放假一天，几十年处于劣势的百事可乐，这次决定要大显身手了。
他们精心制作了一个30秒钟的电视广告：一个眼神急切的妙龄女郎对着消费者说：“有谁能出来告诉我可口可乐为什么要这样做吗?他们为什么要改变配方呢?”然后打开一瓶百事可乐，猛喝一大口说道：“嗯、嗯、嗯，现在我知道了。
”百事可乐的广告部主任夸口说：“这个机会，对百事可乐来说是一个大窗口，通过它，我们可以争取到那些可口可乐的支持者了。
”正当百事可乐公司乐不可支时，可口可乐公司突然宣布，为了尊重老顾客的意见，决定恢复老配方可口可乐的生产，并改名为““古典可口可乐”。
同时考虑消费者的新需要，新配方也同时继续生产。
消息一传出，老顾客饮老牌可乐，新顾客购买新可乐，销售量一下子比同期上升8%，公司的股票每张猛涨到2.57美元，而竞争对手百事可乐的股票却下降0.75美元。
从可乐大战看战略管理
从“可乐大战”看品牌战略管理进入21世纪，随着企业间竞争的日益加剧，产品的同质化时代已经到来。
市场上的广告已经让消费者眼花缭乱，所以消费者在选择产品时开始根据自己的品牌意识来选择所需产品。
品牌成为引导消费者识别和辨认不同厂家和销售商的产品和服务，使之与竞争对手相区别的惟一利器，它是比企业产品更重要和更长久的无形资产与核心竞争力。
因此，品牌打造是企业欲想获取高额报酬并寻求永续经营目标中不可或缺的一块运作领域，品牌战略对于品牌营销是至关重要的。
通过阅读“国际化的可乐大战——争夺中国市场和亚洲的市场”这篇案例，笔者了解到了这两个世界级企业是如何运用行业竞争分析的方法，选择自己的竞争战略和国际化战略，最为重要的是感受到了核心专长和企业品牌战略的力量。
一、软饮料行业的产业链：1、原液生产者（CP）：原液生产者主要是把各种天然配料混合起来，当然配方是高度商业机密，然后由授权经营的或者是自己拥有的灌装厂出售原液。
原液生产者CP 还向为灌装厂制定系列标准，对生产程序提供指导。
原液的投资和生产成本是很低的，但在广告和营销方面的成本是很大的。
最后两大可乐公司代替灌装厂与其供应商讨价还价，获得83%的销售差价。
2、灌装厂：灌装厂就是购入原液，填充碳酸水和高果糖的谷类糖浆，灌装好之后运输到零售站。
灌装厂的投资比较大，两大可乐公司拥有自己的和特许的灌装厂；特许企业可以有一定的限制和特权，包括决定价格，在是否参加广告、促销和采用新产品、新包装的权利，可以经营其他非直接竞争的产品，销售差价一般保持在43%，销售毛利是比较高的。
3、分销商：做批发的主要是灌装厂。
零售商，主要有实体店、餐馆、自动售货机、便利店等，分销商的毛利是为15-20%，主要受送货方式、卸货量、广告和营销费用的影响，销售量大还有返利。
可口可乐的终端措施是最重要的，可口可乐公司为每一个终端提供了五种支持系统，如价格支持系统，产品陈列系统，促销支持系统，服务支持系统，以及设备支持系统。
1. 可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐介绍
711-462
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
饮料业发生了巨大的变化。在国家级浓缩液生产商中，仅可口可乐和百事两家 公司就占有了美国 2009 年碳酸软饮料市场销售额的 72%， 之后是胡椒博士斯纳 普集团和柯特公司（见表 2、3a 和 3b） 。另外，还有自有商标生产商和数十家 国家和地区级生厂商。
美国碳酸软饮料业经济
1970 年，美国的碳酸软饮料人均年消费量为 23 加仑；在之后的三十年间，
1
711-462
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
碳酸软饮料消费以年均 3%的速度增长（见表 1） 。这一增长归因于碳酸软饮料 普及率的提高以及低糖和多口味饮料的引入；此外，实际价格（扣除通货膨胀 因素）不断下降，更多的人能够消费得起碳酸软饮料，这也是碳酸软饮料消费 增长的一个因素。碳酸软饮料有很多替代品，包括啤酒、牛奶、瓶装水、果汁、 茶、固体饮料、酒、运动型饮料、白酒及自来水。不过，汽水仍是美国人消费 最多的饮料。 在碳酸软饮料这一产品类型内， 虽然可乐的比例从 1990 年的 71% 下降到 2009 年的 55%， 但仍是销量最大的碳酸软饮料。 非可乐碳酸软饮料有柠 檬味/酸橙味、柑橘味、胡椒味、柑橘味、沙士和其他口味的饮料。碳酸软饮料 由口味基（称为“浓缩液” ） 、甜味剂及碳酸水构成。碳酸软饮料的生产和销售 涉及四个主要参与者：浓缩液生产商、灌装厂、零售渠道以及供应商。
浓缩液生产商
浓缩液生产商首先将原材料成分混合，然后将混合物装入塑料罐内，最后 塑料罐送到灌装厂。制作低糖碳酸软饮料浓缩液时，浓缩液生产商常常添加人 造甜味剂；生产普通碳酸软饮料时，灌装厂通常自行加入糖或高果糖玉米糖浆。 整个浓缩液生产过程所涉及的机器、管理费或劳动力投资相对较少。兴建一个 典型的浓缩液生产工厂需要耗资 5000 万至 1 亿美元不等， 而这样的一个工厂就 可以覆盖如美国一般大的一个地理区域。 对浓缩液生产商来说，最大的成本是广告、促销、市场调研和灌装厂支持 等方面的开支。利用创新和复杂的活动，浓缩液生产商在商标上投资巨大。浓 缩液生产商和灌装厂一起实施和赞助营销项目，它们常在发展这些项目中发挥 主导作用，特别是在产品研发，市场调研和广告方面。它们还负责与全国的零 售商例如沃尔玛协商“顾客发展协议” 。在“顾客发展协议”下，可口可乐或百 事为营销或其他目的提供资金来换取货架空间。利用更少的地区开支，灌装厂 在发展此类关系时扮演了关键角色，并依据协议比例（通常为 50%或更高）获 得推销或广告费。浓缩液生产商通过赞助销售活动，设定标准和建议运营改进 雇佣了大量与灌装厂合作的人员。它们还直接与灌装厂的主要供应商（特别是 甜味剂和包装制造商）谈判以实现稳定的供应，快速交货和低成本。 曾经数百家地方生产商以分散业务为特色，但是随着时间的推移，美国软
可乐大战战案例分析
可乐大战战案例分析可口可乐有世界软饮料大王之称，百事可乐则锲而不舍地咬在其后，并坚定地一次又一次向可口可乐发起进攻。
二者各施解数，在广阔的市场上展开了一场―― 雄踞世界软饮料销售王座的可口可乐已风光百年，早在二十多年前就曾有人做过这样一个有趣的统计:把销售可口可乐全部的瓶子直立并排，等于从地球到月球115次来回，或宽有7.5米的高速公路，可绕地球赤道15圈。
到1985年，可口可乐每天的销售量超过3亿瓶，年营业额达68亿美元，畅销世界150多个国家和地区，可见其生意兴隆，旷世无双。
然而，在这庞大王国境外却有着一个不断发动挑衅的进攻者比可口可乐晚十二年问世的百事可乐。
二次大战后，可口可乐对百事可乐的销售量之比为4∶1，销售额之比是3.4∶1。
可口可乐有着独特的风味和装潢，精美的商标，深入人心的广告，在几代人辛苦经营下风靡全球，占据相当大的市场份额，它老幼咸宜，并有着强大的销售网，市面上随处可见。
这个王国似乎水泼不进，无懈可击。
然而，可口可乐无所不包的优点恰恰隐藏着它的弱项，百事公司针对此种情况采取了避实击虚的战略思想。
二战后特别是进入六十年代以来，代沟现象越来越突出地成为美国社会文化的一个特征。
二战后成长起来的新一代美国青年，对传统有着强烈反抗的叛逆心理，这种心理表现在消费方面，就是要以独树一帜的消费方式、独特的消费品鲜明地与老一代划清界限。
百事可乐公司针对这种市场需要，把百事可乐作为时代潮流和青春活力的象征，而把可口可乐认为是陈旧、落伍、老派的代表。
首先，百事可乐公司确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题，围绕着公司新推出的百事可乐新生代(Repsi―generation)，提出了“奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号，这样，既投合了青年人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引了中老年中想显示自己仍富青春活力的人们。
其次，在广告手段上，百事可乐公司突出表现了青年人意气风发，豪饮百事可乐的主题。
1. 可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
哈佛商学院
案例编号：9-711-462
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
一个多世纪以来，可口可乐与百事可乐一直在争夺世界饮料市场的“咽喉 份额”。在所谓的可乐大战中，最激烈的战役是围绕 740 亿美元的美国碳酸软饮 料市场而展开的竞争。在这场始于 1975 年并持续到二十世纪九十年代中期的 “精心策划的竞争之战”中，随着美国和世界范围内碳酸软饮料消费的逐年增 长，可口可乐与百事可乐的年均收入增长均达到了 10%左右。百事可乐前首席 执行官罗杰·恩瑞克如是说：
灌装是一个资本密集型工序，通常使用高速生产线，此类生产线只对型号 和包装物尺寸相似的产品通用。每条灌装生产线因容量和包装类型不同，成本 为 400 万至 1000 万美元不等，但是建设一个配备多条生产线和自动仓储设施的 大型灌装厂，所需的成本可达数亿美元之高。2010 年胡椒博士斯纳普集团在加 利福尼亚建成了一座产能为 4000 万箱的工厂，耗资约为 1.2 亿美元。虽然理论 上几个这样的工厂就能够提供足够的产能满足全美的需求，但是可口可乐和百 事可乐各自拥有大约 100 个灌装厂用于全国配销。对于灌装厂来说，其主要的 成本构成为浓缩液和糖浆，其他主要开支为包装、劳动力和管理费用。灌装厂 还在卡车和配销网络上进行投资。就碳酸软饮料而言，灌装厂的毛利润通常超 过 40%，但是营运利润一般为 8%左右，约为浓缩液生产商营运利润的三分之 一（见表 4）。
零售渠道
2009 年，美国碳酸软饮料的销售遍布超市（29.1%)、 冷饮店（23.1%）、 售货机（12.5%）、大卖场（16.7%）、便利店与加油站（10.8%），以及其他销售 点（7.8%）。小杂货店和药店是最后一类别（其他销售点）的重要组成部分。每 一渠道的成本和利润因配送方式和频率、送货量、广告宣传和市场营销的不同 而不同（见表 6）。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。
每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。
然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。
他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。
1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。
这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。
一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。
不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。
约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。
于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。
由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。
COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。
为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。
于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。
1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。
1963年，百事可乐作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。
可乐大战案例分析
研究题目：可乐大战案例分析学生：范才山学号：可乐大战案例分析迈克尔•波特的行业竞争分析模型根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。
为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。
首先，供方：根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。
材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。
而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此, 因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。
从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。
生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。
无论是技术还是资金门槛。
可乐的生产都是有较高的准入门槛的。
而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。
这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。
在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。
第二，行业竞争强度分析。
从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。
相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。
最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。
而产品的特色应该木土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。
第三，买方。
买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。
到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。
利润的多少受送货方式，市场营销的影响。
百事可乐的四大战役
百事可乐的四大战役1902年可口可乐公司投下12万美元广告费，使可口可乐成为最知名的品牌。
次年，可口可乐改变配方，除掉古柯碱成份。
由于受到广告刺激与禁酒运动的影响，可口可乐迅速成长起来。
自1886年问世以来，可口可乐进展到像今天如此一个兼营多种行业的资产雄厚的大帝国。
百事可乐公司的创建比可口可乐晚了12年。
虽然百事可乐比可口可乐甜，味道独特，价钱低廉，但由于可口可乐已创名牌，人们对它的味道印象深刻，无法动摇消费者对它的信赖。
在二次大战以前，百事可乐销售量一直远远掉队于可口可乐。
二次大战以后，百事可乐在勇于与可口可乐争高低的董事长唐纳德·肯特的主持下，开始了与可口可乐激烈而持久的较量。
第一战役：一样5分钱从1929年开始。
那时可口可乐忙于开拓国外市场，百事可乐抓住机会，发动了一场战略进攻。
那时美国经济增加缓慢，进入了30年代经济大萧条时期，由于消费者对价钱很敏感，所以在这次进攻中，百事可乐主要向公众灌输如此一个概念，一样5分钱，原来只可买到盎司一瓶的可口可乐，此刻却可买到12盎司一瓶的百事可乐。
同时，百事可乐利用电台大做广告宣传“一样价钱，双倍享受”的利益点。
那个策略成功地击中了目标，尤其是年轻人的市场，因为他们只重量不重质。
结果可口可乐陷入了进退维谷的境地。
改变包装？市面上盎司的瓶子多达10亿个，不容易放弃。
降价？放在自动贩卖机里的销量数量太大，重新设计价格十分困难。
可口可乐在犹豫中失去了反击的最佳时机。
第二战役：你是百事的一代60年代，二次大战后的新一代已步入社会，成为社会的主要消费对象。
许多迹象表明：谁博得青年一代，谁就会取得成功。
百事可乐灵敏地发觉了这一转变，把广告战略的重点放在朝气蓬勃的战后成长起来的年轻一代身上。
由于新一代对品牌忠诚度较低，同时具有叛逆个性，他们不喜欢和父辈做一样的事、喝一样的饮料。
老一辈的人比较偏向喝可口可乐，而年轻人则喜欢百事可乐。
也由于百事可乐容量大，年轻人喝起来感觉过瘾，成年人则喝不了那么多。
可乐大战案例
百事可乐广告创意表现
广告创意是广告人对广告创作对象所进行的创造性的思维活动 ，是通过想象、组合和创作，对广告主题、内容和表现形式所进行 的观念性的新颖性文化构想，创造新的意念或系统，使广告对象的 潜在现实属性升华为社会公众所能感受到的具象。 百事可乐广告创意定位：年轻、活泼、时代
可口可乐广告语分析
可口可乐赞助
可口可乐在营销的过程中，十分注重赞助的效益，尤其是 在体育方面。
当今50多亿地球人中，相信很少有人不知道或没有看过奥运 会，也相信很少有人不知道或没有喝过可口可乐。的确，在我 们这个充满奇迹的星球上，奥运会这一参加国最多的全球性活 动，与可口可乐这种世界销量第一的饮料已经成为两个魅力无 穷的神话。 可口可乐在奥运会方面的赞助可以追溯到1928年，1928年可 口可乐开始与国际奥委会合作，他们在“和平、信念”等人类美 好愿望和“更快、更高、更强”“重在参与”奥运精神的指引下， 共同推动着人类体育事业的发展和世界的和平。
案例讨论
国际化的可乐大战
之
广告大战
成员：陈家玉，李雨薇，吴舒婷，赵礼勇，苟伟，宋青柯，代 洪泼，蒋睿，刘勇，李博，黎守卫，杨平，曹亮 主讲人:李博
Contents
1 1.可乐公司简介 2.可乐的价值链 3.可乐企业产品包装策略
2
3 4 5
4.可乐广告的PK
案例总结提问
世界可乐巨头简介
简介
1892年由美国可口可乐公司（coca-cola company）生产的一 类含有咖啡因的可乐原料，中文译为“可口可乐”，可口可乐 成立于饮料有一种特殊风味, 这种风味来自原料中可乐种子 （ cola Seed）。可口可乐不仅是全球销量排名第一的碳酸饮料， 而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有48%的极高市场 占有率。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析可口可乐与百事可乐是世界上两个最大的碳酸饮料制造商，也是两个最具代表性的品牌之一、他们之间的竞争可以追溯到上世纪末，至今仍然是全球饮料市场上激烈的竞争对手。
本文将基于案例分析的方法对可口可乐与百事可乐之间的争霸之战进行深入分析。
一、竞争双方的背景介绍可口可乐成立于1886年，是由约翰·S·邓肯草拟并于1887年注册的商标。
可口可乐拥有强劲的品牌认知度和强大的全球分销网络，在全球范围内拥有广泛的市场渗透率。
百事可乐成立于1898年，是由克劳德·A·葛拉汉姆创立的。
百事可乐在全球范围内也有着广泛的市场渗透率，尤其是在北美地区，百事可乐的市场份额一度超过可口可乐。
二、争霸之战的起因争霸之战的起因可以追溯到上世纪80年代末90年代初。
在这个时期，可口可乐和百事可乐开始争夺国际市场份额，尤其是争夺中国市场这样的新兴市场。
两家公司之间的竞争不仅体现在市场份额的争夺上，还体现在产品创新、市场营销等各个方面。
三、争夺中国市场可口可乐于1979年首次进入中国市场，但初始表现一般。
百事可乐于1982年进入中国市场，并表现出色，市场份额逐渐超过可口可乐。
双方为了争夺中国市场份额，进行了激烈的市场竞争。
可口可乐通过广告宣传，拉拢名人代言，投放大量的广告费用，以提高品牌知名度和消费者忠诚度。
百事可乐则通过定制化的市场营销策略，推出与中国文化相结合的营销活动，提高产品在中国市场的适应性，成功地抢占了中国市场的一部分份额。
四、产品创新与市场营销可口可乐和百事可乐在产品创新和市场营销方面都做出了巨大的努力。
可口可乐自20世纪90年代中期开始，推出了多种新产品和新品牌，如可口可乐零度、可口可乐樱桃味、雀巢可口可乐等，以满足不同地区和不同消费者的需求。
百事可乐则推出了百事公司自有的一系列品牌，如百事可乐、7Up、百事果汁等。
双方也通过举办赞助活动、签约代言人等方式进行市场营销，提高品牌知名度和市场份额。
可乐大战案例分析
研究题目：可乐大战案例分析学生：范才山学号：********可乐大战案例分析根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。
为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。
首先，供方：根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。
材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP 生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。
而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此，因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。
从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。
生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。
无论是技术还是资金门槛。
可乐的生产都是有较高的准入门槛的。
而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。
这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。
在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。
第二，行业竞争强度分析。
从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。
相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。
最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。
而产品的特色应该本土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。
第三，买方。
买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。
到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。
利润的多少受送货方式，市场营销的影响。
案例分析之百事可乐挑战可口可乐
案例分析之“百事可乐挑战可口可乐”一、分析百事可乐挑战可口可乐的竞争战略与策略：（一）根据迈克尔.波特归纳的竞争战略基本模式，我认为百事可乐在竞争中运用了集中一点战略（即：将经营范围集中于行业内某一细分市场），具体表现为：20世纪60年代，百事敏锐的发现二战后出生的新一代成为了社会的主要消费对象，便及时地把营销战略的重点放在朝气蓬勃的年轻一代的身上。
（二）从进攻策略的角度来看，我认为百事可乐主要运用了以下三种进攻策略：（1）正面进攻（即：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，也就是进攻对手的强项而不是弱项。
），具体表现为：可口可乐从1886年诞生至20世纪20年代，根本没有对手，成为了“世界饮料之王”，并享有“饮料日不落帝国”的美誉。
但百事可乐却在可口可乐全球市场的各个角落，与可口可乐展开了激烈的斗争。
（2）侧翼进攻（即：集中优势力量攻击对手的弱点。
），具体表现为：百事可乐利用可口可乐和包装商们的矛盾，争取了数家包装商的支持，是可口可乐遭受了一次非常公开的挫折。
（3）迂回进攻（即：完全避开对手现有阵地而迂回进攻：①发展无关产品，实行产品多角化；②以现有产品进入新地区的市场，是想市场多角化。
），具体表现为：①自20世纪60年代起，百事可乐就是图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
而可口可乐在70年代才开始其多角化的发展。
②可口可乐虽然借第二次世界大战之机开辟了牢固的海外市场，但尚有不少空白之地，百事可乐的战略就是进入可口可乐未进入或进入失败的“真空地带”。
（三）另外，面对强大的对手，百事可乐总是在恰当的时机运用如下竞争策略：（1）价格竞争策略（即：通过降低产品价格而谋求扩大销量，提高产品市场占有率的竞争。
），具体表现为：1929年，美国进入了经济大萧条时期，此时，消费者对价格很敏感，而百事可乐瞄准时机向公众表示，同样5分钱，原来只可买到6.5盎司一瓶的可口可乐，现在却可以买到12盎司一瓶的百事可乐。
百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析
1、可乐的由来2、世界上第一瓶可口可乐于1886 年诞生于美国，距今已有126 年的历史。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。
3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886 年5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898 年，比可口可乐的问世晚了12 年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
6、由于可口可乐早在10 多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
百事可乐为了生存，不惜将价格降至 5 美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买 1 倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了 5 方面的重大改革：第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。
第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。
第五：选定美国的25个州和境外的25 个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。
8、1959 年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战一、最白热化的竞争在消费者和几乎所有行业业者的心目中，“可口可乐”和“百事可乐”可能是全美国（甚至可能是全世界）最著名的对抗型竞争者。
“可口”和“百事”争夺业界老大的战争，已经和他们各自成就惊人的饮料本身一样知名了。
1991年，“百事可乐”的母公司“百事公司”名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名，该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。
同一份名单中“可口可乐公司”排名第二十八位，所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。
由于“百事”旗下所经营的业务不只是可乐一项，所以拿可乐对可乐的广告经费相比，应该更能代表双方战事的激烈状况：光是“可口可乐”部分的广告费用是五千八百万美元，而“百事可乐”部分则是六千一百万美元。
到底这么惨烈的竞争所为何来？不过是苏打水罢了……1991年，“可口可乐”的营业额是一百一十五亿七千万美元，而“百事可乐”则是一百九十六亿美元。
截止目前为止，“可口”和“百事”在两大公司的品牌定位和日益增加的延伸品牌中扮演着重要的角色。
“桑德营销服务”（Sound Marketing Services）公司是一家位于西雅图的营销顾问公司，该公司总裁哈威（Richard D.Harvey）在1992年的一期《广告年代》杂志中撰文，好好地探讨了“可口”和“百事”两家公司一番。
哈威指出可乐饮料在食品店中开始呈现停止成长的趋势（过去八年中成长率约下跌了百分之四），他指责：“他们（可乐公司）不去建立品牌真正的价值和资产，反而采取削价竞争作风，企图用庞大的广告费用去创造更多的销路，以弥补减少的营收，这是一种华而不实、没有意义的做法。
”虽然营销人员和一般大众对于两大可乐公司耗资数百万美元请麦可尔·杰克逊、雷电·查尔斯、玛丹娜、艾尔顿·强等巨星拍广告究竟能获得多少回报，一直还辩论不出个结果来，但是哈威所言“不去建立品牌真正的价值和资产”一事，却对这两个有史以来最强势、最获认同、最赚钱的品牌不尽公允。
可乐之战观后感
可乐之战观后感前几天，偶然看到一场别开生面的“可乐之战”，可把我给乐坏了。
这场“可乐之战”并非是两个可乐巨头品牌之间的商业竞争，而是发生在我们小区楼下小超市里的一场有趣“对决”。
那天我正好出门买东西，路过小超市的时候，就被门口传来的一阵喧闹声吸引了过去。
只见超市门口摆着两张桌子，每张桌子上都放着几瓶不同品牌的可乐。
一边是大家熟知的可口可乐，红红火火的包装，透着经典的魅力；另一边则是百事可乐，那蓝色的瓶身，仿佛在诉说着自己的独特。
而在这两张桌子后面，分别站着两位大哥，看那架势，是要一较高下啊！我凑近了些，想看看这到底是咋回事。
听周围人七嘴八舌地一说，才明白过来。
原来这两位大哥，一个是可口可乐的忠实粉丝，另一个则是百事可乐的狂热拥趸。
两人不知道因为啥争论起来，都说自己喜欢的可乐才是最好喝的，争着争着，就决定来一场“可乐之战”，让大家来评判评判。
比赛开始了，第一位大哥拿起一瓶可口可乐，“砰”的一声打开，那二氧化碳迫不及待地冲了出来，泛起一阵白沫。
他倒了一杯，先闻了闻，一脸陶醉地说：“就这味儿，闻着就带劲！”然后仰头一饮而尽，“咕噜咕噜”几声，一杯可乐就下了肚。
他抹了抹嘴，大声说道：“这可口可乐，口感醇厚，甜得恰到好处，气儿也足，喝完那叫一个爽！”周围几个喜欢可口可乐的人纷纷点头表示赞同。
这时候，另一位大哥也不甘示弱，迅速打开一瓶百事可乐，同样倒了一杯。
他眯着眼睛闻了闻，说道：“你们闻闻，这百事可乐的香气，多清新，多独特！”说完也一口喝了下去，“哈”地长出一口气，接着说：“这口感，清爽刺激，甜中带着一丝微酸，那才叫有层次，有韵味！”喜欢百事可乐的人也跟着叫好。
这俩大哥你一言我一语，谁也不让谁，把两种可乐的优点说得头头是道。
我在旁边看着，心里觉得特别有意思。
他们不像是在争论，倒更像是在分享自己对可乐的热爱。
接着，他们又开始比较起两种可乐的颜色。
拿着杯子对着阳光看，一个说可口可乐的颜色像热情的火焰，另一个就说百事可乐的颜色像深邃的海洋；一个说可口可乐的气泡大而有力，另一个就说百事可乐的气泡细腻绵密。
可口可乐和百事可乐营销大战(PPT 30页)
虽说百事可乐与可口可乐都采用灌装 和瓶装，但在外形和采用的色调上还 是有很大的区别。
百事可乐与可口可乐的商标对比
• 商品的图标是商品 带给人们的第一印 象，是一个产品的 文化符号。百年来 百事可乐的图标一 直在变化，而可口 可乐的图标一直没 有变，“新一代” 和“经典”的特点 显而易见。
可口可乐代言人：碧昂斯、 安室奈美惠、 金贤重、金 泰熙、姚明、刘翔、伏明 霞、郭晶晶、章子怡、 SHE、余文乐、潘玮柏可 口可乐广告.flv
广告的本土化
可口可乐
※广告与中国文化的结合 （ 1997―2002一系列的 春节贺岁片。)
百事可乐
※在广告中融入中国的风土 人情（百事可乐公司推出 “舞狮篇”）
百事可乐供应பைடு நூலகம்的构成
• 模式一：厂家直销
• 直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售 力度大，对价格和物流的控制力强。
•
模式二： WAT（批发协作）模式
第六回合：广告大战
12/16/2019
广告理念
可口可乐
• 口渴与清凉之间的最近距 离--可口可乐。
• "可口如一“ • "每刻尽可乐“
百事可乐营销策略
• “Ask For More”的品牌核心价值 • “聚焦”目标市场 • 资源整合 品牌扩张 • 热心公益 回报社会 • 变幻莫测、精准实效的促销战术 • 名人代言 音乐行销
结束语
从口味到价格，从定位到广告，从营销活动到 明星代言，从商业文 化到包装变化… 世界两大 可乐巨头之间的龙争虎斗可以说比百老汇的戏剧 更加精彩纷呈。百事是年轻一代非常热衷而欢迎 的品牌， 但可口可乐这个既古老又年轻的品牌， 凭借着其深厚的品牌文化背景，并通过收效甚佳 的本土化运作，已经在消费者心目中建立起独一 无二的品牌形象。我们认为：“两乐”争夺战序
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略管理案例研究国际化可乐大战目录一、前言二、背景三、行业竞争分析四、大战分析五、百事可乐竞争方案建议六、案例总结前言《国际化的可乐大战-对中国和亚洲市场的争夺》案例详细分析了可口可乐和百事可乐在国际市场的斗争，尤其是深入分析了两个公司对中国市场的进入及争夺。
在读案例过程中，我们会深刻体会在商场中没有硝烟的战争，也会认识到企业战略在国际化竞争和市场占领中的重要作用。
本分析就从案例的内容及分明的结构入手，运用行业竞争分析模型并通过对相关内容的分析，来解答为什么软饮料的行业盈利这么高？为什么CP和BF的利润率不同？中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？等问题，从而对国外及国内两个市场不同竞争结构不同之处有充分认识，同时也对企业在市场竞争中的战略制定有更强的把握。
国际化可乐大战的背景可口可乐和百事可乐在美国本土层掀起了争夺市场的大战，随着时间的推移，可乐大战的主战场已经从美国本土转向了海外市场。
到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。
而中国及亚洲这个人口众多，尤其是中国，每人每年在可乐的消费上不足3个单位，相对于美国的296个单位差距巨大。
随着改革开放的进行，中国的经济迅速发展，中国的消费者对于可乐的需求越来越大，潜力巨大的市场对可口可乐和百事可乐这两家国际化大公司产生巨大的吸引力。
并在这个潜力市场展开了更加激烈的生死博弈。
伴随着美国市场的激烈竞争，可口可乐和百事可乐在美国市场都占了一定市场，市场在软饮料方面接近饱和。
新饮料的出现，行业内部的竞争，都影响着可口可乐和百事可乐的竞争格局。
可口可乐凭借在国内市场上赚取的巨大资金实力，积极开拓新的市场，并取得了美国本土和国外的绝对竞争优势，各方面相比百事可乐都相对成功。
两大企业在中国采取了相似的国际扩张模式，并在同一年进入了中国市场。
但是他们多面临的挑战却不一样，因此两公司都制定了不同的国际化战略，这也体现在案例中两大公司在中国实施的战略上。
可口可乐偏向于授予经营特权，积极稳健的战略在中国选择大企业进行合作，快速占领市场，并在合作上控制着企业的经营等相关活动，能够给可口可乐在发展中的优势。
而百事可乐偏向于拥有较多的直接所有权，更加灵活的战略采用入股合资等方式在当地市场建立灌装厂，百事可乐在灌装厂的财产数量上占有强劲的膨胀势头，在突破可口可乐的市场上，也取得了较好效果。
国际化可乐大战的行业竞争分析模型从迈克尔•波特的行业竞争分析模型中我们可以做出如下分析：一、潜在进入者新进入者的威胁在可乐大战中体现在软饮料市场的竞争者和新产品。
1、获得新口味产品的生产商；2、与原有产品类似产品的新生产商；3、并购软饮料厂商的多元化企业；4、本国传统饮食习惯中饮用品的回归，如喝茶，王老吉等。
软饮料行业本身是一个科技含量较低的行业，对于新产品，新口味的研发所需要的费用少，进入门槛也较低。
而软饮料行业盈利高，对于很多厂商来说具有很大的吸引力，这是一个非常有发展潜力的市场。
消费者对于软饮料产品的顾客忠诚度也不是很高，很多对于口味的要求也不是很严格。
口味没有最好的，只有最适合的，为了瓜分整个软饮料市场，厂商会根据消费群体的不同，将市场细分再细分，研发出具有较强正对性的产品。
所以对于两大可乐公司来说，潜在进入者对他们的威胁很大，这也是他们不得不面对和解决的问题。
二、替代产品1、新口味产品；2、口味类似产品；3、本国传统饮料；4、果汁、纯净水、矿泉水、功能饮料、健康饮料等等、20世纪80年代，出现了“新一代”饮料，例如以茶为主要成分的饮料。
“新一代”饮料和瓶装水以两位数的增长速度使得百事可乐和可口可乐开始销售他们的“新一代”饮料。
为了迎合这种趋势百事可乐和可口可乐都开始朝着生产各种饮料的综合型公司发展。
果汁饮料，咖啡饮料，茶饮料，蔬菜饮料，瓶装水，功能饮料，健康饮料等等，各种各样的饮料品种都可能是可口可乐和百事可乐公司产品的替代产品。
消费者的需求和偏好随时可能会改变，如何吸引更多新的消费者和留住老顾客，成了两大可乐公司面临的最大问题。
因此，了解消费者的需求对于可口可乐和百事可乐来说非常重要，但是在这样激烈的竞争中，开拓创新、创造消费者需求也是一种新的出路。
三、供应商（卖方）1、竞争对手的产品组合；2、合作者选择好坏，如灌装厂等选择；3、采购与选择成本；4、给予销售商及消费者的利润空间与优惠。
包装厂和糖浆厂是这类行业的主要生产资料的供应者。
CP生产者为它们的灌装厂商制定系列标准，并且为生产的程序提供一定的建议。
CP生产者还直接和灌装厂商的主要生产资料供应商，尤其是甜料和包装材料的供应商进行沟通，希望它们能够提供可靠的供货、更快捷的送货而且更加便宜的价格。
可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们既是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。
而国际上其他的大部分软饮料品牌企业不是这样，如Dr.Peter/Sevenup、Cadbury Schweppes、RC Coie等公司，它们仅仅是CP生产者。
20世纪80年代到90年代，由大的CP生产者卖给灌装厂的浓缩液的价格一直在增加。
因此可口可乐和百事可乐在很大程度上是控制了供应商的，降低了供应商的侃价能力，相对于同行业的其他企业来说成本较低，因而他们的盈利能力更强。
四、分销商（买方）1、更多的产品选择；2、销售回报率等情况；3、当地消费者饮食习惯；4、竞争对手的产品销售与进货等现状；5、本地消费者市场的变化。
五、行业竞争强度（现有企业间的竞争）1、市场争夺更加激烈；2、新产品竞争者不断涌入；3、销售渠道和方式的扩张；4、合作者的激烈争夺等。
软饮料行业现有的最大竞争存在于可口可乐和百事可乐之间。
这两大公司占据了软饮料行业的大部分市场份额。
国际化可乐大战的分析从迈克尔•波特的行业竞争分析模型和上面详细分析，可以看出软饮料的行业赢利很高。
首先由于软饮料是一种比较简单的产品，大都由浓缩液配比兑成，相对来说产品的科技含量较低，研发费用较少。
其次浓缩液又都属于软饮料企业的商业秘密，不对外公布，这也就造成了软饮料行业的高进入门槛，并使软饮料各自口味不易被模仿，各自拥有自己的消费者，而消费者对不同的软饮料在一定程度上有很高的顾客忠诚度，产品及口味的更新并不是很频繁，在一定程度限制了竞争。
再者，软饮料的生产和分销较为简单，大致分为浓缩液和糖浆的生产者、灌装厂、分销商这三个部分，工序比较简单，销售费用也较低。
总的来讲，软饮料行业的盈利很高可以从两个方面来讲，一是生产销售成本低；二是规模效应，饮料这种快消品，消费者购买频繁，销售数量大，规模经济也是盈利高的一个重要原因。
浓缩液和糖浆的生产者（CP生产者）将几种必须的天然配料混合在一起（这些配料不包括糖和高果糖的谷类糖浆），用塑料罐包装起来，然后运往各个灌装厂。
CP生产者雇佣很多有关销售和市场支持方面的员工，这些员工和那些拥有经销权的灌装厂商一起工作，并且提高灌装厂商的绩效。
CP生产者为它们的灌装厂商制定系列标准，并且为生产的程序提供一定的建议。
另外，CP生产者还直接和灌装厂商的主要生产资料供应商，尤其是甜料和包装材料的供应商进行沟通，希望它们能够提供可靠的供货、更快捷的送货而且更加便宜的价格。
CP控制着原料和消费者，这就决定了浓缩液和糖浆的生产者（CP生产者）在一定程度上控制着灌装厂（BF）；灌装厂（BF）的购买者是浓缩液和糖浆的生产者（CP 生产者），这也决定了灌装厂（BF）依靠浓缩液和糖浆的生产者（CP生产者）取得市场。
20世纪80年代到90年代，由大的CP生产者卖给灌装厂的浓缩液的价格一直在增加。
这样灌装厂（BF）的利润相对于浓缩液和糖浆的生产者（CP 生产者）就会低很多，二者的利润率也就是不同的。
中国的软饮料工业工有三种生产类型：可口可乐和百事可乐国际性企业，其次是拥有广阔分销量渠道的前8位中国本土的生产厂家以及比较灵活但影响力有限的地区型本土小企业。
在中国饮料工业中，销量最好的是主要生产甜类软饮料的键力宝。
在1992年，产量是3500箱，占了6.5%的市场份额。
前8位的软饮料品牌工在市场占了13%的份额。
此外，本土品牌只在本地区有较强的影响力，但在整个国家市场没有什么影响力。
在软饮料行业里，中国大概有3000个本土的品牌软饮料，平均售价约为可口可乐和百事可乐的70%，其中，橙汁类最受欢迎，非碳酸类饮料的饮用水和酸奶类也很流行。
在可口可乐和百事可乐进入前和进入后的前期，中国一直处于计划经济时期，而同时期的发达国家早已步入市场经济。
美国的软饮料市场基本处于饱和状态，而中国的软饮料行业才处于起步的萌芽阶段。
改革开放后，中国才逐渐发展市场经济，但仍然处于初级阶段，收到政治因素影响较大，同时政府的政策和法律制度都会影响软饮料市场的竞争结构。
中国的经济发展，地方化较为严重，北京、上海等沿海一带的城市经济发展相对于内地的城市发展较为迅速，软饮料的消费也呈地方化趋势。
与此同时，由于市场落后，中国市场上的销售混乱，中国的批发商不是我们所熟悉的那种美国的类型，他们更象按区、县、乡镇进行划分成不同部分的仓库。
批发商从比他高一级的规定好的批发商那里进货，然后再供货给下一级的批发商或零售商。
所以，决定权在高层，然后渗透到个分销站点。
中国的批发商不是我们所熟悉的那种美国的类型，他们更象按区、县、乡镇进行划分成不同部分的仓库。
批发商从比他高一级的规定好的批发商那里进货，然后再供货给下一级的批发商或零售商。
所以，决定权在高层，然后渗透到个分销站点。
市场竞争者及品牌众多，但不能形成如可口可乐和百事可乐这样的大品牌。
再者，中国的消费者比较关心健康，对于可乐的看法有别于欧美国家。
很多人果汁类的相对健康的透明液体有强身健体的作用。
也有很多中国的消费者对所谓的“现代”产品有很大兴趣。
具有西方的名称、外观包装的商品被那些中国的喜欢摆谱的阔佬（有钱而且对社会地位和敏感的人）认为要比国内的产品更好。
所以中国的软饮料行业的竞争结构比较复杂，而且混乱。
没有分明的清晰地结构。
国际化可乐大战中百事可乐竞争战略建议方案通过时间的检验，可以看出，无论是可口可乐还是百事可乐都采取了更加见效的竞争战略。
可口可乐凭借资金实力和销售渠道，以及其进入市场时间较早，可以拥有一批忠实的消费者。
而百事可乐进入市场较晚，只能采用更加突出的竞争战略才能突破市场瓶颈，由此，提出如下建议方案：首先，消费者从小孩抓起。
在可口可乐已经占领市场的情况下，希望争夺它已经占领的市场还是较困难的，所以百事可乐应该下大力气在新一代消费者的培养上，从小孩抓起，做出适合他们成长喝的独特的百事可乐，从而建立自己的品牌价值，使百事可乐伴随这些孩子成长至终老。
根据不同年龄阶段的人，根据他们的个性，对口味的追求不同，研发出针对性较强的百事可乐产品。