战略规划手册

**（企业）集团有限公司战略规划工作手册集团战略规划部二OO九年十一月编制说明为顺应集团战略管理工作的要求，集团战略规划部结合公司组织的“企业战略与执行”培训课程的内容，全面、系统地为集团各公司、事业部制定公司层战略、经营层战略提供理论依据，更好地服务于经营工作，特制定本工作手册。

战略的形成是一个科学的规划过程，随着外部市场环境的变化、产业政策的调整、竞争格局的改变，公司需要不断完善和创新经营模式。

因此，公司需加强对经营环境的研究分析，选择适合的经营领域，更好地把握外部环境所提供机会，有效配置企业资源，持续获得卓越绩效。

本手册旨在帮助各经营单位在制定战略时提供理论分析工具，从信息收集与分析、战略制定、战略选择和战略实施及评估几个阶段提供规范化的工作流程，包括公司内、外部环境分析，竞争优、劣势分析，市场容量分析，竞争对手分析，价值链分析等提供理论依据。

战略规划工作是一个长期、循序渐进的过程，“长风破浪会有时,直挂云帆济苍海”，相信凭着**人全心全意为人民艺术服务的信念，坚韧不拔的意志，认真执着的专业精神，我们定能取得持久的竞争优势，创造更加卓越的绩效，一起迈向更美好的明天！目录一、战略规划流程图按照战略管理的通用原则，构建集团及各经营单位的战略规划模型，对信息分析、战略制定、战略决策、战略实施、战略评估等过程进行动态管理，确保公司获得持久竞争优势和卓越绩效。

二、战略制定过程（IAPSD ）战略制订包含从收集信息到战略方案决策几个步骤：IAPSD 战略制订步骤I A P S D战 略 分 析制定战略 方案 方案论证 与选择 战略方案 决策信息收集 与整理第一步：（I，information），搜集和输入相关信息。

一般战略管理分三个层面收集信息：一是收集国家、地方对（文化）产业发展的战略规划，获取未来的国家政策、市场以及客户的信息；二是收集行业产业链条各利益相关方的信息，包括竞争对手与合作伙伴的信息；三是收集公司内部资源、竞争优、劣势等信息。

可利用网络搜寻、查阅报刊杂志、访谈等方式获取战略制订所需的资料、数据。

第二步：（A，analysis），战略分析。

在获取充分的战略制定需求信息后，借助于分析工具，对以下几个重点进行战略分析：国内外经济形势、客户和市场的需求、期望及机会，环境及竞争能力，影响公司服务及产品的重大技术变化，重点战略资源的优先配置、风险控制、品牌与价值链等因素。

第三步：（P，plan），制定战略方案。

在战略分析的基础上，根据内、外部信息的分析，结合商业模式的定位要求、市场发展变化趋势及公司自身优、劣势，设计战略规划备选方案。

第四步：（S，selection），方案论证、比较与选择。

战略管理委员会召开“战略管理研讨会”，借助信息辅助决策系统，听取外部专家意见，对备选方案进行分析评估，依据集团未来发展方向、核心竞争优势塑造、品牌等选择、确定战略方案。

第五步：（D，decision），战略方案提交审议批准。

各公司研究通过战略选择方案后，提交公司决策委员会审议、修订。

三、信息收集与分析阶段常用的工具（一）、外部信息收集与分析：第一步：PEST分析PEST分析的目的：从外部环境的变化和发展趋势中去寻找发展机会，感知变化可能带给企业的威胁，提前做好准备进行调整。

第二步：通过PEST分析，确定公司在哪些市场领域发展，并通过综合调研、评估，得出市场容量的理论数据：市场容量预测模型市场潜量预测的数学模型：Q=nqp其中，Q为市场容量；n为特定产品或市场中购买者的数量；q为每个购买者某单位时间内的购买量；p为产品的平均单价。

购买力预测模型某一地区购买力预测分析的数学模型：Bi=++其中，Bi为i地区购买力占全国购买力的百分比；yi为i地区可支配收入占全国的百分比；ri为i地区零售占全国的百分比；pi为i地区人口占全国的百分比。

第三步：行业竞争结构分析，常用工具：波特五力模型在对市场容量进行评估、预测未来的市场空间后，进一步分析行业竞争结构，帮助制定者更清晰地判断在行业中的定位、所处的位置，有效地提出竞争战略。

第四步：关键外部因素评价矩阵（EFE 矩阵）通过以上分析，找出影响企业发展的关键外部因素，列出权重和评分，找出关键的因素，并将其影响的分值进行量化。

评分涵义：评分值表示企业对各因素反应的程度。

1=反应很差；2=反应为平均水平；3=反应超过平均水平；4=反应很好。

运用说明：无论是赋予各因素权重还是评分，都是主观的，因此，尽管得出的数字是客观的，仍要注意主观判断与客观事实的差距，在使用过程中，采用团队决策，可以做到尽量客观和全面。

（二）内部信息收集及分析分析工具一：行业价值链分析按照价值链分析原理比较公司和竞争对手的成本，为面临的选择提供了研究框架，在哪里可以降低成本，在价值链上哪些环节可以进行有效地竞争，培育企业最能产生价值的环节，与产业链上的利益相关方结成战略同盟或合作伙伴关系，以获得最大的协同效应。

分析工具二：关键内部因素评价矩阵：从企业的优势与劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各因素影响程度大小确定权重，按企业对各关键因素的有效反映程度对各关键因素评分，最后算出总的加权分数，表格如下：评分涵义：1=重要劣势；2=次要劣势；3=次要优势；4=重要优势。

四、战略制定阶段常用的工具分析工具一：SWOT分析对公司的优势与劣势进行客观分析，区分目前现状与前景，从全局角度考虑公司与竞争对手的优劣势，帮助公司将资源和行动聚集在自身的强项和有最多机会的地方。

波士顿矩阵的象限特征：30%市场增长率 10 相对市场份额相对市场份额高市场增长率低小大充分了解了四种不同象限的业务特点后，还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同定位，从而进一步明确其战略目标。

通常有四种战略目标分别适用于不同的象限业务。

1、发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益，如果金牛类业务想尽快成为“明星”，就需增加资金投入。

2、保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。

3、收缩这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。

对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。

4、放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。

这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务，须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

五、战略决策阶段常用的工具分析工具：定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）该分析工具能够客观地指出哪种战略是最佳选择。

QSPM利用IFE、EFE 矩阵分析、BCG分析、SWOT等分析的结果来进行战略评价和选择。

建立QSPM的六步骤：(1)在QSPM左栏列出公司关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。

这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。

QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。

(2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。

这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同，权重在第二栏中。

(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。

这些战略置于QSPM顶行，将各战略分为互不相容的若干组。

(4 )确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。

AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择”回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。

回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。

（1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。

）(5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness ScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。

吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。

(6) 计算吸引力总分和(STAS)。

吸引力总分加总而得。

表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。

备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。

通过建立QSPM，可避免关键因素不适当地被忽视或偏重，QSPM使人们注意到影响战略决策各种重要关系，虽然在建立QSPM过程中需进行主观性决策，但这些较次的决策可能使最终战略决策质量更佳。

同样，QSPM分析也有其局限性：首先，它要求直觉性判断和经验性假设，权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断，尽管这些判断所依据的是客观信息，但不同的战略分析专家也可能应用相同的方法得出不同的结论。

QSPM的另一个局限性是其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。

第六部分战略实施阶段常用的工具战略实施主要与下面六个因素有关，即：价值观；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。

通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中，成为制度化的工作内容。

**战略实施示意图：七、战略评估阶段常用的工具分析工具：平衡积分卡（BSC）平衡计分卡将组织的使命和战略转化为有形的目标和可以衡量指标，其中目标和评估指标来源于公司战略，以愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各经营单位在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面系列具体目标，并设置相应的四张计分卡，基本框架如下：2、使整个组织行动一致，服务于战略目标；3、有效地将组织的战略转化为公司各层级的绩效指标和行动；4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6、实现组织长远发展；7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。