预算控制与非预算控制44页PPT
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预算控制及预算编制技巧ppt
2024/3/31
24
销售预算
假定某公司只生产一种产品，预计下年度的 全年销售总量为4000件，其中第一季度800件。 第二季度110件，第三季度1200件，第四季度 900件。单价为60元。每季的销售款当季可以 收回60％，其余40％下季度收回。上年末的 应收账款余额为20000元。
2024/3/31
2024/3/31
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7
第一讲 预算管理基础
----预算的不利因素
增加了文字工作 耗费时间 缺乏灵活性 执行时有阻力 建立完善的预算过程缓慢 预算目标取代了企业目标，发生目标的置换
2024/3/31
8
第二讲 预算管理体系 ---- 全面预算的内容
业务预算 财务预算 专门决策预算
销售预算、生产预算、直接材料预算、
7920 7920
第二季度采购金额
11220
第三季度采购金额
第四季度采购金额
现金支出合计
17920 19140
2024/3/31
3 1170 5 5850 930 1170 5610 4 22440
11220 11220
22440
4 930 5 4650 1000 930 4720 4 18880
11220 9440 20660
人们反对控制的原因
不能接受目标
感觉标准不合理
认为测度不恰当
厌恶使人不愉快的事情
“非传统”的调整压力
与公司控制相抵触的社会压力
2024/3/31
15
第四讲 预算管理中的行为问题
诱发对控制的积极态度 不带偏见的控制观 参与指定目标 实情控制 控制制度的灵活性 敏觉地实施控制
2024/3/31
财务预算与控制概述(PPT 42张)
年度销售预算
销售量预算
长期 销售 规划
销售价格预测
材料采 购预算
生产量预算
营业收 入预算
生产成 本预算
管 理 费 用 预 算
项 目 投 资 预 算
营业成本及费用预算
现金流量综合预算 筹资 预算
预算利润表
预算资产负债表
预算现金流量表
第二讲 预算管理的流程与方法
流程图说明： 1、根据长期销售规划编制年度销售预算包括销售流量预算、销售价格预 算和销售收入预算； 2、根据年度销售量预算编制年度生产量预算； 3、根据年度生产量预算编制生产成本预算，包括直接材料预算、直接人 工预算、制造费用预算、单位制造成本预算和总成本预算； 4、根据销售预算标准营业成本预算、营业费用预算、管理费用预算等 5、根据长期销售规划编制长期资本支出（项目）预算； 6、根据长期投资预算编制筹资预算，包括筹资额预算、筹资进度预算、 筹资成本费用预算等； 7、根据上述预算，汇总综合现金流量预算，包括现金流出预算、现金流 入预算、现金余缺测算、现金筹集或利用计划等； 8、根据上述预算汇总编制预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量 表。
第二讲 预算编制的方法与流程
2、增量预算法与零基预算法
（1）增量预算法（调整与算法）：是在基期成本费用水平的基础
上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期内业 务量水平及相关降低成本的措施，通过调整有关原有成本 费用项目而编制的预算。 基本假定：a、基期各项业务活动是企业所必需的；b、基期 各项成本费用支出是合理的；c、预算期内根据业务量增 减的预算指标是合理的。 （2）零基预算法（全称为“以零为基础编制预算的方法”）：是指在 预算编制时，不受过去实际情况的约束，不以已有预算、 上期实际发生项目及发生额为基础，而从实际需要和可能 出发，逐项审议预算期内各项费用，在费用-效果分析基 础上，编制当期预算的方法。
销售量预算
长期 销售 规划
销售价格预测
材料采 购预算
生产量预算
营业收 入预算
生产成 本预算
管 理 费 用 预 算
项 目 投 资 预 算
营业成本及费用预算
现金流量综合预算 筹资 预算
预算利润表
预算资产负债表
预算现金流量表
第二讲 预算管理的流程与方法
流程图说明： 1、根据长期销售规划编制年度销售预算包括销售流量预算、销售价格预 算和销售收入预算； 2、根据年度销售量预算编制年度生产量预算； 3、根据年度生产量预算编制生产成本预算，包括直接材料预算、直接人 工预算、制造费用预算、单位制造成本预算和总成本预算； 4、根据销售预算标准营业成本预算、营业费用预算、管理费用预算等 5、根据长期销售规划编制长期资本支出（项目）预算； 6、根据长期投资预算编制筹资预算，包括筹资额预算、筹资进度预算、 筹资成本费用预算等； 7、根据上述预算，汇总综合现金流量预算，包括现金流出预算、现金流 入预算、现金余缺测算、现金筹集或利用计划等； 8、根据上述预算汇总编制预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量 表。
第二讲 预算编制的方法与流程
2、增量预算法与零基预算法
（1）增量预算法（调整与算法）：是在基期成本费用水平的基础
上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期内业 务量水平及相关降低成本的措施，通过调整有关原有成本 费用项目而编制的预算。 基本假定：a、基期各项业务活动是企业所必需的；b、基期 各项成本费用支出是合理的；c、预算期内根据业务量增 减的预算指标是合理的。 （2）零基预算法（全称为“以零为基础编制预算的方法”）：是指在 预算编制时，不受过去实际情况的约束，不以已有预算、 上期实际发生项目及发生额为基础，而从实际需要和可能 出发，逐项审议预算期内各项费用，在费用-效果分析基 础上，编制当期预算的方法。
预算控制PPT课件
作季度预算。l年中的预算数据经常在未等到该年度
结束时就作了修改。
全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。
二.全面预算的编制程序
在国外许多企业中，常设性“预算委员会” 。该委员 会通常由公司的总经理和各职能部门（包括销售、生 产、采购、财务）的负责人，以及总会计师等所组成。
预算委员会提出 明年战略目标和 各部门的具体任 务
性。正如某个观察家所说：“没有企业计划去失败，但是 失败的企业中，有许多没作计划。”
企业预算
捕捉机会
•市场 •竞争 •客户需求 •本公司长处 •本公司短处
确定目标
•公司准备向哪 个 •方向发展？ •公司要完成些 •什么目标？ •何时完成？
前提条件研究
•公司的运行将 •在什么样的环 •境（内、外） •中进行（先在 •与将来）？
战略分析、编制计划和预算的关系
长期计划
长期预算
战略分析
短期计划
短期预算
战略分析是编制长期计划和短期计划的基础，而这些计划 又可用于编制预算。该图中的箭头指向两个方向，是因为 战略、计划和预算都是相互关联的，相互影响的。预算为 管理者提供信息反映他们的战略计划可能造成的影响。管 理者采用这个反馈信息修改他们的战略计划。
预算编制的特点：
预算以货币金额表示，但是有的金额需要用非货币数 量单位来说明。EG：生产单位或销售单位等。
预算必须得到管理部门的认可，使管理人员都同意承 担实现预算指标的责任。
预算应受到上一级领导的审查 实际工作绩效要定期的同预算进行比较，其差异应该
分析说明。
预算的缺点：
• 可能导致过多追究个人责任,有两种情况： • A、上级责怪下级 • B、用预算
结束时就作了修改。
全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。
二.全面预算的编制程序
在国外许多企业中，常设性“预算委员会” 。该委员 会通常由公司的总经理和各职能部门（包括销售、生 产、采购、财务）的负责人，以及总会计师等所组成。
预算委员会提出 明年战略目标和 各部门的具体任 务
性。正如某个观察家所说：“没有企业计划去失败，但是 失败的企业中，有许多没作计划。”
企业预算
捕捉机会
•市场 •竞争 •客户需求 •本公司长处 •本公司短处
确定目标
•公司准备向哪 个 •方向发展？ •公司要完成些 •什么目标？ •何时完成？
前提条件研究
•公司的运行将 •在什么样的环 •境（内、外） •中进行（先在 •与将来）？
战略分析、编制计划和预算的关系
长期计划
长期预算
战略分析
短期计划
短期预算
战略分析是编制长期计划和短期计划的基础，而这些计划 又可用于编制预算。该图中的箭头指向两个方向，是因为 战略、计划和预算都是相互关联的，相互影响的。预算为 管理者提供信息反映他们的战略计划可能造成的影响。管 理者采用这个反馈信息修改他们的战略计划。
预算编制的特点：
预算以货币金额表示，但是有的金额需要用非货币数 量单位来说明。EG：生产单位或销售单位等。
预算必须得到管理部门的认可，使管理人员都同意承 担实现预算指标的责任。
预算应受到上一级领导的审查 实际工作绩效要定期的同预算进行比较，其差异应该
分析说明。
预算的缺点：
• 可能导致过多追究个人责任,有两种情况： • A、上级责怪下级 • B、用预算
第十一章预算执行44页PPT
现超额奖金（全年统算兑现）：
超额奖金=（实际销售收入－预计销售收入﹢实际现金收入－预计现金收 入）÷2×X%
3.3 乙方没有完成销售收入、现金收入两项指标，甲方按下列方案向乙方兑
现奖惩，全年统算兑现：
A. 销售/现金收入指标平均完成率在95%—100%，，兑现奖金XX万元； B. 销售/现金收入指标平均完成率在90%—95%，，兑现奖金XX万元； C. 销售/现金收入指标平均完成率在85%—90%，不奖不罚； D. 销售/现金收入指标平均完成率低于80%，扣发乙方全体员工X%的基本工 资。
第十二页，编辑于星期二：八点 二十七分。
一般企业预算目标责任书的签订层次：
一是董事会与公司总经理签订预算目标责任书，明确董 事会与总经理在全面预算管理中的责任和权利。
二是总经理与各预算执行部门签订预算目标责任书-----落实 预算责任的核心。
第十三页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 结构和内容： + 具体模板 + 甲方：XX有限公司 + 乙方：XX部门 + 为确保公司….年利润预算目标的完成，甲乙
二、现金预算预算执行的内容
第三十四页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 货币资金与现金有什么区别
第三十五页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 站在会计报表角度做区分：
+
货币资金为资产负债表项目，包括现金、银行存货和其他货币资金（如外埠存款、 银行汇票存款、银行本票存款、信用证存款、信用卡存款、存出投资款等） 现金为现金流量表项目，其中现金一般情况包括资产负债表项目的货币资金 （当然其他货币资金是要看情况的，一般以回收期在3个月内为限），一般 情况下资产负债表的货币资金余额与同期期末现金流量表的现金期末数相等（指当 不存在现金等价物或其他货币资金剔除项目时）。
超额奖金=（实际销售收入－预计销售收入﹢实际现金收入－预计现金收 入）÷2×X%
3.3 乙方没有完成销售收入、现金收入两项指标，甲方按下列方案向乙方兑
现奖惩，全年统算兑现：
A. 销售/现金收入指标平均完成率在95%—100%，，兑现奖金XX万元； B. 销售/现金收入指标平均完成率在90%—95%，，兑现奖金XX万元； C. 销售/现金收入指标平均完成率在85%—90%，不奖不罚； D. 销售/现金收入指标平均完成率低于80%，扣发乙方全体员工X%的基本工 资。
第十二页，编辑于星期二：八点 二十七分。
一般企业预算目标责任书的签订层次：
一是董事会与公司总经理签订预算目标责任书，明确董 事会与总经理在全面预算管理中的责任和权利。
二是总经理与各预算执行部门签订预算目标责任书-----落实 预算责任的核心。
第十三页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 结构和内容： + 具体模板 + 甲方：XX有限公司 + 乙方：XX部门 + 为确保公司….年利润预算目标的完成，甲乙
二、现金预算预算执行的内容
第三十四页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 货币资金与现金有什么区别
第三十五页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 站在会计报表角度做区分：
+
货币资金为资产负债表项目，包括现金、银行存货和其他货币资金（如外埠存款、 银行汇票存款、银行本票存款、信用证存款、信用卡存款、存出投资款等） 现金为现金流量表项目，其中现金一般情况包括资产负债表项目的货币资金 （当然其他货币资金是要看情况的，一般以回收期在3个月内为限），一般 情况下资产负债表的货币资金余额与同期期末现金流量表的现金期末数相等（指当 不存在现金等价物或其他货币资金剔除项目时）。
预算控制与非预算控制 PPT
19
零基预算法的缺点主要有： • 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年
对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一 项极其繁重的工作。 • 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程 度的主观性。 • 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组 织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活 动那种具有明显的投入产出关系的组织则不 太适合。
预算控制与非预算控制
学习内容
第一节 预算控制 第二节 非预算控制
第一节 预算控制
3
预算
• 预算就是用数字编制未来某一个时期的 计划，也就是用财务数字 (例如在财务 预算和投资预算中)或非财务数字 (例如 在生产预算中)来表明预期的结果。
4
预算控制
• 预算是以数字表述计划，并把这些计划分 解成与组织相一致的各个部分，授权给各 个部门而又不至于失去控制的有效方法。
6Leabharlann 算的特点• 它是根据组织的目标和计划，并预见未来 可能发生的情况来制定的；
• 它不只是以保持收支平衡和减少支出为目 的，而是要积极地谋求提高组织的总体效 益；
• 它主要以货币形态来表现组织的计划，但 还应包括实物指标；
• 它具有一定的指令性和制约力。
7
• 预算的用途：落实战略计划；指定责任； 确定业绩评估的基础；协调作用
• 预算的类型：收入预算；成本预算；现金 预算；资产负债预算
• 预算的编制：“自上而下”与“自下而上” 的结合
8
预算的种类
• 经营预算 • 投资预算 • 财务预算
9
10
传统预算编制方法的三个步骤：
1. 以外推法将过去的支出趋势（或上年支 出额）延伸至下一年度；
2. 将数额酌情予以增加，以适应工资提高 和物价上涨引起的人工成本和原材料成 本的提高；
零基预算法的缺点主要有： • 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年
对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一 项极其繁重的工作。 • 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程 度的主观性。 • 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组 织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活 动那种具有明显的投入产出关系的组织则不 太适合。
预算控制与非预算控制
学习内容
第一节 预算控制 第二节 非预算控制
第一节 预算控制
3
预算
• 预算就是用数字编制未来某一个时期的 计划，也就是用财务数字 (例如在财务 预算和投资预算中)或非财务数字 (例如 在生产预算中)来表明预期的结果。
4
预算控制
• 预算是以数字表述计划，并把这些计划分 解成与组织相一致的各个部分，授权给各 个部门而又不至于失去控制的有效方法。
6Leabharlann 算的特点• 它是根据组织的目标和计划，并预见未来 可能发生的情况来制定的；
• 它不只是以保持收支平衡和减少支出为目 的，而是要积极地谋求提高组织的总体效 益；
• 它主要以货币形态来表现组织的计划，但 还应包括实物指标；
• 它具有一定的指令性和制约力。
7
• 预算的用途：落实战略计划；指定责任； 确定业绩评估的基础；协调作用
• 预算的类型：收入预算；成本预算；现金 预算；资产负债预算
• 预算的编制：“自上而下”与“自下而上” 的结合
8
预算的种类
• 经营预算 • 投资预算 • 财务预算
9
10
传统预算编制方法的三个步骤：
1. 以外推法将过去的支出趋势（或上年支 出额）延伸至下一年度；
2. 将数额酌情予以增加，以适应工资提高 和物价上涨引起的人工成本和原材料成 本的提高；
预算工作ppt(企业版)
企业需要密切关注宏观经济形势，及时调整预算方案，以应对市场变化。
03
技术更新换代
技术更新换代对企业预算的影响主要体现在研发成本、设备投入等方面。
企业需要关注新技术的发展趋势，合理规划技术更新和设备升级，以降
低成本和提高竞争力。
预算松弛问题及其解决措施
预算松弛定义
预算松弛是指企业在制定预算时，为了更容易完成预算目 标而低估收入或高估成本的现象。
选取关键绩效指标进行监控，确 保企业整体预算目标的实现。
预算调整与优化
预算调整机制建立
01
明确预算调整的条件、流程和审批权限，确保预算调整的合理
性和规范性。
预算优化建议收集
02
鼓励各责任人提出预算优化建议，以提高预算执行效率和企业
整体效益。
预算调整与优化实施
03
根据实际情况和各责任人的建议，对预算进行调整和优化，确
全面预算管理需要企业全员参与，从 上至下、从下至上地反复沟通，确保 预算与企业战略目标的一致性。
全面预算管理的作用
全面预算管理有助于企业优化资源配 置、降低成本、提高经营效率，从而 提升企业的竞争力和盈利能力。
预算组织与流程
预算组织架构
企业应建立完善的预算组织架构， 明确各部门的职责和权限，确保 预算工作的顺利开展。
下达执行
将最终审批通过的预算下 达给各部门和业务单元， 作为执行的依据。
04
预算执行与控制
预算执行责任落实
预算执行责任人明确
确保每个预算项目都有明确的责任人，以便跟踪和评估预算执行 情况。
责任人授权与分工
根据企业组织架构和岗位职责，合理分配预算执行任务，确保各责 任人能够顺利履行职责。
全面预算管理PPTppt课件
2019
-
19
预算不是精确的科学，不要追求非常精确
预算要全员参与
预算不能替代公司管理
预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
2019 20
2019
-
21
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析
2019
-
24
2019
通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度， 制定出公司年度的战略行动计划。 在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本 部门的业务计划。 ① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算； ② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系； ③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核； ④ 每年1月份进行年终考核。 11
全面预算管理
2019
-
1
2019
-
2
全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
2019
-
3
全面预算管理的判定标准
1
它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账
编制预算。测定目 标，协调解决问题 编制上报本部门预 算
车间、班组相关人 提供预算编制基础 员 数据
10
2019
企业编制全面预算的秘诀
秘诀三 确定全面预算编制流程
首先，编制业务预算； 其次，编制资本预算、筹资预算； 接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。
预算控制的风险与控制
人是根本，企业一切工作都是由人去掌握和操作的 ， 离开人，管理活动就失去了基础。预算考评本身就是 一种控制手段。一方面，经营者将部分职权交给预算
执行者，就要定期对执行者的业绩评价；另一方面， 在对执行者业绩认可的同时，也应该对执行者的品德、职 业道德、相关知识、工作胜任能力等进行评价。因为这种 评价可以看出执行者是否具有以“企业为家”的思想意识，可 以看出其是主动的做好工作，还是被动的应付工作，在业绩
第一，预算管理机构设置科学、健全； 第二，必须有强有力的领导人管理预算工作； 第三，职责分工明确，不相容岗位分离； 第四，预算编制、执行、调整、考核、评估控 制流
三、企业预算控制的具体目 标
企业的大目标是可以分阶段、分 步骤来具体实现的，每一年度的预算 目标就是大目标的分步走。因此一定 要保证每一个小目标实现，才能实现 整个大目标。预算的具体目标为：
情况 的考核作出说明。
七、预算考评控制
预算考评是对企业内部各级预算责任中心执行预 算的结果进行考核与评价。通过考评可以发现和纠正 实际业绩与预算的偏差，发现和分析问题，对下一期 预算工作和经营活动提出改进意见。对这一步的控制 主要控制点如下：
1.坚持人本观念，设计一套与预算考评相适应的 激励制度。
关注以下风险： 1.不编制预算或预算不健全，可 能
导致经营缺乏约束或盲目经营； 2.预算目标不合理，编制不科学 ，
预算风险应对措施
企业应当建立预算管理制度，强化预算约束， 明确预算编制、执行、调整、考核等环节可能产生
的 风险，分别制定应对措施，实行有效控制。至少应
当 强化对下列关键环节和关键点的控制：
预算控制的风险与控制
2021年8月7日星期六
第十五讲：全面预算
预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。 通过预算控制，使得企业各部门、各个岗位以至个人的具体行 为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业 目标的实现。
执行者，就要定期对执行者的业绩评价；另一方面， 在对执行者业绩认可的同时，也应该对执行者的品德、职 业道德、相关知识、工作胜任能力等进行评价。因为这种 评价可以看出执行者是否具有以“企业为家”的思想意识，可 以看出其是主动的做好工作，还是被动的应付工作，在业绩
第一，预算管理机构设置科学、健全； 第二，必须有强有力的领导人管理预算工作； 第三，职责分工明确，不相容岗位分离； 第四，预算编制、执行、调整、考核、评估控 制流
三、企业预算控制的具体目 标
企业的大目标是可以分阶段、分 步骤来具体实现的，每一年度的预算 目标就是大目标的分步走。因此一定 要保证每一个小目标实现，才能实现 整个大目标。预算的具体目标为：
情况 的考核作出说明。
七、预算考评控制
预算考评是对企业内部各级预算责任中心执行预 算的结果进行考核与评价。通过考评可以发现和纠正 实际业绩与预算的偏差，发现和分析问题，对下一期 预算工作和经营活动提出改进意见。对这一步的控制 主要控制点如下：
1.坚持人本观念，设计一套与预算考评相适应的 激励制度。
关注以下风险： 1.不编制预算或预算不健全，可 能
导致经营缺乏约束或盲目经营； 2.预算目标不合理，编制不科学 ，
预算风险应对措施
企业应当建立预算管理制度，强化预算约束， 明确预算编制、执行、调整、考核等环节可能产生
的 风险，分别制定应对措施，实行有效控制。至少应
当 强化对下列关键环节和关键点的控制：
预算控制的风险与控制
2021年8月7日星期六
第十五讲：全面预算
预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。 通过预算控制，使得企业各部门、各个岗位以至个人的具体行 为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业 目标的实现。
全面预算管理与控制ppt详解.
（优选）全面预算管理与 控制ppt
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
《预算管理制度》课件
《预算管理制度》ppt 课件
目录
• 预算管理制度概述 • 预算管理体系 • 预算执行与控制 • 预算绩效考核 • 预算监督与审计 • 《预算管理制度》的完善与发展
CHAPTER 01
预算管理制度概述
预算管理制度的定义和重要性
定义
预算管理制度是企业为实现既定 的经济目标，通过编制、审批、 执行、调整和考核预算所形成的 一套完整的企业内部管理机制。
协调原则
遵循统一性、互补性、兼容性和前瞻性原则，确 保各种管理制度之间的协调一致。
协调方式
建立定期沟通机制，召开协调会议，共同解决管 理中的问题和矛盾。
ABCD
协调内容
加强与其他管理制度在目标设定、流程设计、资 源配置和考核评价等方面的沟通和协作。
协调意义
提高企业管理体系的整体效能，促进各项业务活 动的顺利开展。
预算违规行为的处理与处罚
01
违规行为认定与处理
建立健全预算违规行为认定与处理机制，明确违规行为的种类、认定标
准和处理程序。
02
处罚措施
根据违规行为的性质和情节轻重，采取相应的处罚措施，如警告、通报
批评、罚款、解除职务等，确保违规行为得到应有的惩处。
03
申诉与救济
建立预算违规行为申诉与救济机制，为被认定为违规的个人或单位提供
关键绩效指标法
选取关键绩效指标进行考核，关注企业整体运 营状况。
平衡计分卡法
从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行考核，关注企业全面发展 。
预算绩效考核结果的应用
激励与惩罚
根据考核结果进行激励或惩罚，如奖励优秀员工、 对表现不佳的员工进行培训或调整岗位。
调整预算
根据考核结果调整下一年度的预算，优化资源配置 。
目录
• 预算管理制度概述 • 预算管理体系 • 预算执行与控制 • 预算绩效考核 • 预算监督与审计 • 《预算管理制度》的完善与发展
CHAPTER 01
预算管理制度概述
预算管理制度的定义和重要性
定义
预算管理制度是企业为实现既定 的经济目标，通过编制、审批、 执行、调整和考核预算所形成的 一套完整的企业内部管理机制。
协调原则
遵循统一性、互补性、兼容性和前瞻性原则，确 保各种管理制度之间的协调一致。
协调方式
建立定期沟通机制，召开协调会议，共同解决管 理中的问题和矛盾。
ABCD
协调内容
加强与其他管理制度在目标设定、流程设计、资 源配置和考核评价等方面的沟通和协作。
协调意义
提高企业管理体系的整体效能，促进各项业务活 动的顺利开展。
预算违规行为的处理与处罚
01
违规行为认定与处理
建立健全预算违规行为认定与处理机制，明确违规行为的种类、认定标
准和处理程序。
02
处罚措施
根据违规行为的性质和情节轻重，采取相应的处罚措施，如警告、通报
批评、罚款、解除职务等，确保违规行为得到应有的惩处。
03
申诉与救济
建立预算违规行为申诉与救济机制，为被认定为违规的个人或单位提供
关键绩效指标法
选取关键绩效指标进行考核，关注企业整体运 营状况。
平衡计分卡法
从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行考核，关注企业全面发展 。
预算绩效考核结果的应用
激励与惩罚
根据考核结果进行激励或惩罚，如奖励优秀员工、 对表现不佳的员工进行培训或调整岗位。
调整预算
根据考核结果调整下一年度的预算，优化资源配置 。
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
预算控制与非预算控制方法
16
• 2、经济订货批量
• 经济订货批量模型(Economic order quantity model，EOQ)是在涉及到订货与 保管问题的两种主要费用中寻求一种平衡， 这两种费用是：订货费用(文书工作、附加 工作、货物检查及其他处理费用，以及采 购费用)；储存费用(与库存、存储、保险、 税收等有关的费用)。经济订货批量模型的 目标，是使两种费用的总和达到最小。
19
三、财务控制方法
• 所谓财务控制，是用财务报表的形式，以 商品的货币价值量来追踪企业收支情况， 达到收支平衡从而实现有效控制。实现财 务控制的主要手段是资产负债表、损益表 和财务评价报表。
20
四、审计控制方法
• 审计控制是指根据预定的审计目标和既定 的环境条件，按照一定的依据审查、监督 被审计单位的经济运行状态，并调整偏差， 排除干扰，使被审计单位的经济活动运行 在预定范围内且朝着期望的方向发展，以 达到提高经济效益的目的。
备量经常保持在一个一个经济合理的水平 上。企业的生产要正常连续地进行，供应 流不能断，需要一定的库存，但库存占用 了大量的流动资金。
15
• 1、库存控制的内容 • 库存控制主要要解决这些问题：哪些物资
要有库存?哪些应多存?哪些应少存?何时订 货?订多少?等等。 • （1）库存什么。 • （2）库存量控制。
8
第二节 传统的非预算控制方法
• 一、视察 • 视察又称察看、审察，在管理学控制方法
中主要是指上级人员到下属机构检查工作， 它通过第一手资料的获取进行直接控制。
9
二、报告
• 报告是一种自下而上的信息流通方式，是 用来向负责实施计划的主管人员全面地、 系统地阐述计划的进展情况、存在的问题 及原因、已经采取了哪些措施、收到了什 么效果、预计可能出现的问题等情况的一 种重要方式。
• 2、经济订货批量
• 经济订货批量模型(Economic order quantity model，EOQ)是在涉及到订货与 保管问题的两种主要费用中寻求一种平衡， 这两种费用是：订货费用(文书工作、附加 工作、货物检查及其他处理费用，以及采 购费用)；储存费用(与库存、存储、保险、 税收等有关的费用)。经济订货批量模型的 目标，是使两种费用的总和达到最小。
19
三、财务控制方法
• 所谓财务控制，是用财务报表的形式，以 商品的货币价值量来追踪企业收支情况， 达到收支平衡从而实现有效控制。实现财 务控制的主要手段是资产负债表、损益表 和财务评价报表。
20
四、审计控制方法
• 审计控制是指根据预定的审计目标和既定 的环境条件，按照一定的依据审查、监督 被审计单位的经济运行状态，并调整偏差， 排除干扰，使被审计单位的经济活动运行 在预定范围内且朝着期望的方向发展，以 达到提高经济效益的目的。
备量经常保持在一个一个经济合理的水平 上。企业的生产要正常连续地进行，供应 流不能断，需要一定的库存，但库存占用 了大量的流动资金。
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• 1、库存控制的内容 • 库存控制主要要解决这些问题：哪些物资
要有库存?哪些应多存?哪些应少存?何时订 货?订多少?等等。 • （1）库存什么。 • （2）库存量控制。
8
第二节 传统的非预算控制方法
• 一、视察 • 视察又称察看、审察，在管理学控制方法
中主要是指上级人员到下属机构检查工作， 它通过第一手资料的获取进行直接控制。
9
二、报告
• 报告是一种自下而上的信息流通方式，是 用来向负责实施计划的主管人员全面地、 系统地阐述计划的进展情况、存在的问题 及原因、已经采取了哪些措施、收到了什 么效果、预计可能出现的问题等情况的一 种重要方式。
第21讲 控制方法
预算的作用
使得企业在不同时期的活动效果 和不同部门的经营绩效具有可比 性 使管理者了解企业经营状况的变 化方向和组织中的优势部门与问 题部门，从而为调整企业活动指 明了方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立财务标准 大大方便了控制过程中的绩效衡 量工作，也使之更加客观可靠
价格＝成本＋利润：不注重成本控制，必定失败
利润＝价格－成本：注重成本控制，才能获利
2019/4/13
27
04
其他控制方法
2019/4/13
28
第四节 其他以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的 企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企 业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准 进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策 略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
二、审计控制
2019/4/13
21
课堂练习
1.审计控制只包含外部审计和内部审计，管理审计不属于审计控制的范 围。（ ） × 2. 审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，外部审计具有完全的 独立性和公正性。（ × ） 3. 内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目 标和执行既定政策的手段。（ √ ） 4. 内部审计强调监督，所以不利于推行分权化管理。（
课堂讨论：同发电力建设公司的预算控制
同发电力建设公司总经理张润祥先生的办公桌上摆着刚刚送来的内部审计报告。报告指 出，公司的财务预算已明显失控，新拟出的下一年度预算方案也有一大半指标过高。张先生 对此极为重视，将负责编制预算的财务部门主管李琦女士和负责支出控制的副总经理陈子为 先生请到他的办公室，共同商讨对策。 李琦女士首先介绍了财务预算的产生过程。据她介绍，下一年度的预算，每次都是先由 下属项目单位先报部门预算，然后由财务部门汇总，并进行资金平衡计算。各下属单位与财 务部门都经常采用"下一年度指标=本年度指标*(1十变动率)"的公式来试算新的预算指标。 当谈到各项目间经费支持原则时，李琦女士说，根据公司惯例，现有工程项目的开支一般获 优先保证。 由陈子为先生负责的支出控制委员会是公司内部高层次管理机构，负责预算的审核及监 督执行，该委员会并有审查批准追加投资的权力。陈子为先生指出，委员会每年都接到20 份左右来自各个部门的预算外追加投资申请，其中获得批准的比例约占50%。当问及这些 追加投资的主要原因时，陈子为先生说，较常见的原因有：出现了一些临时性的机会;预期 的市场情况发生了变化，使原预算不能顺利执行;产品项目筹备开发工作出现新的进展，争 取经费支持等。 张润祥总经理仔细倾听了两人的叙述，然后将审计结果告诉他们。审计人员的分析使他 们十分震惊：公司预算明显偏高;各个项目工程中普遍存在拖延工时和资金浪费现象;如果将 同样工程交给其他承包商，至少可节省20%的费用。三人一致感到问题的严重性，认为有 必要调整公司的预算控制程序。
管理学原理学习情境七精品PPT课件
1. 什么是控制？控制在企业管理中起着什么样的作用？ 2. 控制过程中应遵循的原则有哪些？ 3. 控制的基本过程是什么？各过程之间有什么联系？ 4. “每位员工在组织控制工作活动中都起到了作用”， 你同意吗？或你认为控制仅仅是管理者的责任吗？请说 明理由。 5. 按照控制点不同，控制分为哪些类型？ 6. 什么叫预算控制？如何进行预算控制？ 7. 为什么说当代管理者愿意用平衡计分卡来对组织绩 效进行考评和控制？
任务一 认知控制 任务二 把握控制过程
任务三 选择控制方法
任务 目标
了解控制的含义与类型 掌握控制的过程 熟悉预算控制的种类与方法 理解非预算控制的方法
任务情景
问题：在前馈、同期和反馈控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡 村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手 段？
（三） 比较衡量偏差
三、 纠正偏差
（一） 要同样重视正偏差和负偏差
（二） ห้องสมุดไป่ตู้断偏差可能导致的结果
计划面临着具有不确定性的未来，计划与实际工作一般存 在一定的偏差。有的偏差是偶然的、暂时的、局部的，不会对 组织运行结果产生不良影响，可以不对其进行重点分析；有的 偏差会反映出计划工作执行过程中的重大问题，对组织活动的 效率构成威胁，这就需要认真分析产生偏差的主要原因。
二、 非预算控制
（一） 审计控制
（二） 质量控制
（三） 财务控制
财务控制以企业的财务报告及相关资料为主要依 据，对企业的财务状况和经营成果进行分析评价，发 现企业经营过程中的利弊得失、发展趋势，从而为改 进企业财务管理工作和优化经济决策提供重要的财务 信息。
（四） 生产进度控制
（五） 成本控制
一、 控制的含义与原则
《预算控制》课件 (2)
提供一套有效的实践步骤，帮助企业实施和管理预算控制。
总结
预算控制的意义
预算控制是确保组织财务稳定和可持续发展的关键。
预算控制的作用
帮助组织实现财务目标并提高内部管理效率。
预算控制的实践方法
通过制定明确的预算计划和采用现代化的控制方法。
预算控制
本课件将介绍预算控制的定义、目的以及重要性。您将了解预算控制的过程、 方法，以及通过案例分析探讨预算控制的实践步骤。
什么是预算控制
预算控制的定义
预算控制是一种管理工具，用于跟踪和管理组织 在特定时间范围内的资金支出。
预算控制的目的
预算控制的目的是确保组织按照计划进行财务管 理，实现经济效益和财务目标。
预算控制的重要性
1 帮助企业实现目标
通过确保有效的资源分配和财务管理，帮助企业实现其战略目标。
2 帮助企业提高效率
优化资源利用和流程，提高生产效率和绩效。
3 帮助企业降低成本
通过控制和优化支出，减少浪费并降低成本。
预算控制实践
预算控制的案例分析
通过分析成功的预算控制案例，了解实际应用和效果。
预算控制的实践步骤
预算控制的过程
1
预算编制
制定组织的财务预算计划，包括收入、支出、资产和负债。
2
预算执行
根据预算计划执行财务活动，监控资金流动和支出情况。
3
预算检查
评估实际结果与预算计划的差异，并进行调整和改进。
ห้องสมุดไป่ตู้
预算控制的方法
传统的预算控制方法
基于历史数据和经验进行预算编制和控制。
现代的预算控制方法
利用技术和数据分析工具进行预测和控制，提高 预算制定过程的准确性。
总结
预算控制的意义
预算控制是确保组织财务稳定和可持续发展的关键。
预算控制的作用
帮助组织实现财务目标并提高内部管理效率。
预算控制的实践方法
通过制定明确的预算计划和采用现代化的控制方法。
预算控制
本课件将介绍预算控制的定义、目的以及重要性。您将了解预算控制的过程、 方法，以及通过案例分析探讨预算控制的实践步骤。
什么是预算控制
预算控制的定义
预算控制是一种管理工具，用于跟踪和管理组织 在特定时间范围内的资金支出。
预算控制的目的
预算控制的目的是确保组织按照计划进行财务管 理，实现经济效益和财务目标。
预算控制的重要性
1 帮助企业实现目标
通过确保有效的资源分配和财务管理，帮助企业实现其战略目标。
2 帮助企业提高效率
优化资源利用和流程，提高生产效率和绩效。
3 帮助企业降低成本
通过控制和优化支出，减少浪费并降低成本。
预算控制实践
预算控制的案例分析
通过分析成功的预算控制案例，了解实际应用和效果。
预算控制的实践步骤
预算控制的过程
1
预算编制
制定组织的财务预算计划，包括收入、支出、资产和负债。
2
预算执行
根据预算计划执行财务活动，监控资金流动和支出情况。
3
预算检查
评估实际结果与预算计划的差异，并进行调整和改进。
ห้องสมุดไป่ตู้
预算控制的方法
传统的预算控制方法
基于历史数据和经验进行预算编制和控制。
现代的预算控制方法
利用技术和数据分析工具进行预测和控制，提高 预算制定过程的准确性。