项目的假设和约束
【项目管理知识】IT项目管理中的假设约束依赖和承诺
IT项目管理中的假设约束依赖和承诺项目中的假设约束依赖和承诺是制定项目计划的时候要确定的内容。
项目假设是我们先说严格意义的和非严格意义的：严格意义是在当前时间点根据当前拥有的各种工具无法确定的事物或事件，而且这些事件会对你的项目造成影响。
你的项目是在假设条件成立的情况下进行了。
由于假设是不确定因素，所有项目的所有假设都是项目的风险，只是风险的严重程度不同而已，对于关键的风险应该转化为项目的风险，在后续进行风险的分析和跟踪。
比如项目现状是没有测试人员，你可以假设项目在进入测试阶段的时候，能够招聘到两名技能符合要求的测试人员。
同时可以将该条假设转化为风险，即可能存在无法招聘到测试人员，而影响测试和整体进度的风险。
另外还想说的是非严格意思的假设，比如我们经常和别人讨论问题时候爱说假设你的说法是正确的，这个应该说是一种非严格意思的假设，因为在当时这个点究竟他的说法是否正确是可以通过其它评估方法或工具进行判断的，是一个确认的事情，而不是远期未确认的一个预测性的事情。
所以说对于根据自身或组织级的现有条件无法来评估的现在的某一个事物或事件。
这也可以做为假设。
在项目开始时候，我们可能并没有一套很体系化的评估和测评工具能够来测评我们每个项目成员的技能是否达到要求，所以可以做个假设，假设项目中的每个成员都达到了组织或项目要求的技能要求。
而约束，是指所有对你项目有制约性的内部或外部因素都可以做为约束。
约束有技术方面的约束如系统的开发必须采用分布式技术，约束也可能是非技术性的，如项目的资源或成本方面的约束。
约束应该是一个在项目过程中不会发生变化的客观因素，因此比如项目中有新员工技能不能满足要求这就不应该做为项目的约束，因为这个约束是报考变化的，在项目的进行过程中由于新员工技能的提高，这个约束可能就不会成立了。
另外约束也可以转化为风险进行跟踪，如项目可能存在某项约束不能满足的风险。
项目的依赖和承诺都分为项目内部的项目外部的。
项目风险识别与评估
项目风险识别与评估随着社会的快速发展和科技的不断创新，项目管理也变得越来越重要。
在项目实施过程中，风险是不可避免的。
因此，项目风险识别与评估成为项目管理中的关键环节。
本文将探讨项目风险识别与评估的重要性以及一些常用的方法和工具。
一、项目风险识别的重要性项目风险识别是项目规划的第一步，也是最关键的一步。
通过对项目风险的识别，可以及早发现潜在的风险因素，并在项目的早期阶段采取相应的措施进行风险管理。
这有助于项目团队及时应对潜在的风险，减少后期项目失败或延期的可能性。
二、项目风险识别的方法和工具1. 项目团队讨论：项目团队可以利用专题讨论会、头脑风暴等形式，集思广益，共同识别项目可能面临的风险。
通过团队的集体智慧，可以发现一些隐藏的风险因素，并形成全面的风险识别结果。
2. 问卷调查：通过向相关方发放问卷，可以收集他们对项目风险的看法和预测，以获得更全面的风险识别结果。
问卷调查可以采用结构化的问卷形式，也可以采用半结构化或开放式的形式，以获得更深入和具体的信息。
3. 风险数据库：建立项目风险数据库，记录和管理历史项目的风险信息和处理经验。
通过对已发生的风险案例进行分析，可以快速识别当前项目可能面临的类似风险，并借鉴先前项目中的解决方法。
4. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的评估方法，可以识别项目的内部优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
通过SWOT分析，可以确定项目风险的来源和特征，有助于针对性地采取相应的风险控制措施。
三、项目风险评估的重要性项目风险评估是在项目风险识别的基础上对风险进行定性和定量评估的过程。
通过风险评估，可以对项目面临的风险进行全面、系统的评估，进一步确定各项风险的可能性和严重程度，以便制定有效的风险管理策略。
四、项目风险评估的方法和工具1. 可能性和影响矩阵：可能性和影响矩阵是一种常用的风险评估工具，通过对各项风险的可能性和影响程度进行评估和划分，可以确定出具体的风险等级和优先级，以便项目团队有针对性地制定相应的风险管理措施。
项目范围计划内容
项目范围计划内容项目范围计划是项目管理中的一个重要步骤，它定义了项目的目标、范围、可交付成果和工作的具体内容。
本文将详细介绍项目范围计划的内容，以及如何编制一个合理的项目范围计划。
一、项目背景和目标项目范围计划的第一部分应该是项目背景和目标的描述。
这部分应该简要介绍项目的背景和目的，包括项目的背景信息、项目的目标和项目的价值。
二、项目范围的界定项目范围的界定是项目范围计划的核心内容。
在这一部分中，需要明确项目的范围，包括项目的边界、项目的可交付成果和项目的工作内容。
1. 项目的边界：明确项目的边界是非常重要的，它可以帮助项目团队和利益相关者明确项目的范围，避免项目范围的蔓延。
在界定项目的边界时，需要考虑项目的时间、成本、资源和技术等方面的限制。
2. 项目的可交付成果：项目的可交付成果是项目团队为实现项目目标而要交付给客户或利益相关者的具体成果。
在界定项目的可交付成果时，需要明确每个可交付成果的名称、描述和交付时间。
3. 项目的工作内容：项目的工作内容是指为实现项目的可交付成果所需要进行的具体工作。
在界定项目的工作内容时，需要明确每个工作包的名称、描述和工作时间。
三、项目范围的约束和假设在项目范围计划中，还需要明确项目范围的约束和假设。
项目范围的约束是指项目实施过程中所面临的限制和约束条件，如时间、成本、资源和技术等方面的限制。
项目范围的假设是指项目实施过程中所做的假设和推测，如假设项目团队具备一定的技术能力和资源能力。
四、项目范围的变更控制项目范围的变更控制是项目范围计划的最后一部分。
在这一部分中，需要明确项目范围的变更控制过程和变更控制的流程。
1. 项目范围的变更控制过程：项目范围的变更控制过程是指项目团队对项目范围变更的管理过程。
在这个过程中，项目团队需要评估项目范围变更的影响，并决定是否接受或拒绝项目范围变更。
2. 变更控制的流程：变更控制的流程是指项目团队对项目范围变更的处理流程。
在这个流程中，项目团队需要明确变更的提出、评估、审批和实施等环节，并制定相应的变更控制措施。
项目范围管理
项目范围管理项目范围知识域的各个过程负责管理项目的范围，及要完成项目、应做那些必要的工作？这些工作就是项目的范围，并就这些工作的范围与客户达成一致，在项目的实施过程中维护这个过程。
当有人想变更这个范围时，能使整个变更工作有法可依的顺利进行。
所有这些工作都是以一个过程的形式完成的，所有与范围管理有关的过程就组成了项目的范围管理知识域。
项目范围管理包括编制范围管理计划、项目范围定义、项目可交付的成果、项目的约束和假定、范围说明书、工作分解结构WBS、范围确认和范围变更控制等。
WBS是在整个项目生命周期中影响其他项目过程的最重要的范围计划过程的输出。
7.1 基本概念和可交付物1、基本概念1)产品范围：产品范围表示产品或服务的特性和功能。
2)项目范围：为了完成具有所规定的特征和功能的产品必须完成的工作就构成了项目范围。
3)WBS、工作分解结构：是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目的范围。
4)WBS详细描述了项目所要完成的工作。
WBS的最底层元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。
工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。
(5)、WBS字典：WBS包含的元素（包括工作包）细节通常在WBS中加以描述。
WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素，对每个WBS元素，包括工作说明、相关活动列表和里程碑列表。
其他的信息包括承办组织、开始和结束日期、资源需求、成本估算、负载量、合同信息、质量要求和提高工作质量的技术参考资料。
(6)范围基准：WBS的制定完成，是需要项目干系人予以确认的，确认后的WBS 具体的工作，将称为项目的范围的一个基准参考，范围的任何变更都要已此为依据，加以比较分析，得出变更的结论。
2.交付物①项目范围说明书：项目范围说明书详细描述了的项目的可交付物和产生这些可交付物必须要做的工作。
项目范围说明书在所有的项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。
boscard法则
BOSCARD法则什么是BOSCARD法则？BOSCARD法则是一种项目管理工具，用于确保项目在开始之前被充分评估和规划。
它是一个缩写，代表了以下六个关键要素：Background（背景）、Objectives（目标）、Scope（范围）、Constraints（约束）、Assumptions（假设）和Risks（风险）。
通过对这些要素进行详细分析，可以帮助项目团队更好地理解项目的背景、目标和风险，并为成功的项目实施提供指导。
BOSCARD法则的各个要素1. 背景 (Background)背景部分旨在提供项目的上下文信息，包括项目的起源、原因和相关事件。
在这一部分，需要回答以下问题：•项目起源：为什么有必要开展这个项目？它解决了什么问题或满足了什么需求？•原因：为什么现在是开展这个项目的合适时机？•相关事件：是否有任何事件或变化促使了这个项目？2. 目标 (Objectives)目标部分描述了项目所要实现的特定结果或成果。
在这一部分，需要明确以下内容：•主要目标：列出实现该项目最重要的目标是什么？•次要目标：列出实现该项目的其他次要目标是什么？•目标度量：如何定义和测量这些目标的成功？3. 范围 (Scope)范围部分确定了项目的边界和所包含的工作内容。
在这一部分，需要澄清以下问题：•项目边界：项目的具体范围是什么？它包括哪些工作，不包括哪些工作？•关键交付物：列出项目中最重要的交付物是什么？•关键里程碑：列出项目中最重要的里程碑是什么？4. 约束 (Constraints)约束部分描述了项目实施过程中所面临的限制和约束。
在这一部分，需要明确以下内容：•时间约束：是否有特定的时间限制或截止日期？•资源约束：是否有特定的资源限制，如预算、人力等？•技术约束：是否有特定的技术要求或限制？5. 假设 (Assumptions)假设部分记录了在项目规划过程中所做出的假设。
它们可能是关于未来事件或结果的推测性陈述。
软件项目范围说明书举例
软件项目范围说明书举例
项目名称：在线购物平台开发
1.项目概述：本项目旨在开发一个用户友好的在线购物平台，使消费者能
够轻松浏览、搜索、购买和评价商品。
2.项目范围：
o平台应包括商品分类、搜索、详情页、购物车、结算、订单管理等功能。
o平台应支持用户注册、登录、个人信息管理、收货地址管理等功能。
o平台应具备安全的支付接口，支持主流的支付方式。
o除外责任：硬件设备的采购和维护不在本项目范围内。
3.可交付成果：
o完整的在线购物平台软件系统。
o用户手册和管理员手册。
o系统部署和测试报告。
4.工作分解结构（WBS）：
o系统设计阶段：需求分析、系统架构设计、数据库设计等。
o系统开发阶段：前端开发、后端开发、接口开发等。
o系统测试阶段：功能测试、性能测试、安全测试等。
o系统部署和上线阶段：数据迁移、系统配置、用户培训等。
5.项目假设和约束：
o开发团队具有必要的技能和经验。
o所需的第三方服务和组件可用且符合预期。
o项目期限为六个月。
6.变更控制过程：
o变更请求应通过正式的变更申请表格提出。
o变更请求应由项目经理评估其对项目范围、时间和成本的影响。
o变更请求的批准需要得到相关利益者的同意。
7.项目验收标准：
o系统功能符合需求规格书的要求。
o系统性能达到预期的标准。
o用户手册和管理员手册完整、准确。
o系统经过严格的测试和调试，无重大错误和漏洞。
项目章程的审批要求和内容
项目章程的审批要求和内容在项目管理中，项目章程是一份重要的文件，它旨在确保项目在启动阶段能够获得相关方的认可和支持。
项目章程的审批要求和内容是确保项目执行和控制的关键步骤。
本文将详细介绍项目章程的审批要求和内容，以帮助项目经理有效地编写和审批项目章程。
首先，项目章程的审批要求包括以下几个主要方面：1.相关方的参与：项目章程的审批需要相关方的参与和支持。
相关方可以包括项目发起人、项目经理、执行团队以及其他对项目有影响力的人员或机构。
他们应当在审批过程中提供签字或其他形式的认可，以确保项目能够得到应有的支持。
2.审批程序：项目章程的审批程序应当明确规定，包括审批流程、参与方及其角色、审批顺序和时间安排等。
这可以帮助确保审批过程的透明度和效率，并为项目启动提供正式的认可和授权。
3.审批标准：审批过程中应当有一定的标准和准则，用于评估项目章程的质量和可行性。
这些标准可以包括项目目标的合理性、项目范围的明晰性、项目可行性分析的充分性等。
审批者应当根据这些标准来判断项目章程是否可以进入下一阶段。
接下来，我们将详细讨论项目章程的内容，以帮助项目经理有效地编写项目章程：1.项目概述：项目章程的首要部分是项目概述，它应该清晰地描述项目的背景、目标、范围和重要性。
项目概述可以帮助各方快速了解项目的基本情况，从而更好地参与审批过程。
2.项目目标：项目章程应当明确说明项目的目标和预期结果。
这些目标应当是明确、可衡量的，并与组织的战略目标相一致。
项目目标应当被审批者认可，并且在项目执行过程中作为评估项目成功与否的基准。
3.项目范围：项目范围是项目章程的另一个重要部分，它应当清晰地定义项目的边界和可交付成果。
项目范围应当涵盖项目的主要阶段、里程碑和可交付成果，并明确说明项目的排除范围。
这有助于减少项目执行过程中的范围蔓延和风险。
4.项目约束和假设条件：项目章程应当列出项目的约束和假设条件。
约束可以包括时间、成本、资源或技术等方面的限制，而假设条件可以包括与项目相关的预设条件或假设。
项目需求文档模板
项目需求文档模板一、引言。
本文档旨在明确项目的需求，以便于项目团队成员了解项目的目标和范围，从而更好地进行项目规划、设计和实施。
项目需求文档是项目启动的重要文档，它为项目的后续开发和实施提供了基本的指导和依据。
二、项目背景。
（在这一部分，需要详细描述项目的背景和动机，包括项目的发起人、项目的目的和意义、项目的范围和预期成果等内容。
）。
三、项目目标。
（在这一部分，需要明确项目的目标和预期成果，包括项目的主要目标、次要目标、项目的期望效果和影响等内容。
）。
四、项目范围。
（在这一部分，需要详细描述项目的范围和限制，包括项目的功能、性能、安全、可靠性、可维护性等方面的要求，以及项目的时间、成本、人力资源等方面的限制条件。
）。
五、功能需求。
（在这一部分，需要详细描述项目的功能需求，包括项目的基本功能、扩展功能、用户界面、数据管理、权限控制等方面的要求。
）。
六、非功能需求。
（在这一部分，需要详细描述项目的非功能需求，包括项目的性能需求、安全需求、可靠性需求、可维护性需求等方面的要求。
）。
七、约束和假设。
（在这一部分，需要详细描述项目的约束和假设，包括项目的技术约束、法律约束、商业约束、项目的假设条件、风险假设等内容。
）。
八、其他需求。
（在这一部分，需要描述项目的其他需求，包括项目的培训需求、支持需求、文档需求、测试需求等内容。
）。
九、变更管理。
（在这一部分，需要描述项目需求的变更管理机制，包括变更的识别、评估、批准、实施、验证和记录等内容。
）。
十、附录。
（在这一部分，需要提供项目需求文档的附录，包括术语表、缩写词表、参考文献等内容。
）。
十一、批准。
（在这一部分，需要提供项目需求文档的批准信息，包括文档的编制人、审核人、批准人、批准日期等内容。
）。
十二、修订记录。
（在这一部分，需要提供项目需求文档的修订记录，包括文档的修订版本、修订日期、修订内容、修订人等内容。
）。
十三、结束语。
本文档是项目需求的基本描述，它将为项目的后续开发和实施提供重要的参考依据。
项目范围说明书
项目范围说明书一、引言项目范围说明书旨在明确项目的范围、目标、可交付成果以及项目的约束条件和假设。
本文档将详细描述项目的背景、目的、范围、项目团队以及项目的可交付成果。
二、项目背景本项目旨在开发一款全新的智能手机应用程序，该应用程序将提供一系列功能，包括但不限于社交媒体、在线购物、个人健康管理等。
该应用程序将通过用户友好的界面和高效的功能实现用户的个性化需求。
三、项目目标本项目的目标是在12个月内开发和发布一款功能完善、用户体验良好的智能手机应用程序。
该应用程序将满足用户对社交媒体、在线购物和个人健康管理等方面的需求，并具备良好的稳定性和安全性。
四、项目范围1. 功能范围：a. 社交媒体功能：用户可以创建个人资料、发布动态、关注好友、发送消息等。
b. 在线购物功能：用户可以浏览商品、下订单、支付、查看订单状态等。
c. 个人健康管理功能：用户可以记录健康数据、设置健康目标、接收健康建议等。
2. 非功能范围：a. 安全性要求：应用程序需要保护用户的个人信息和交易数据，确保数据的机密性和完整性。
b. 稳定性要求：应用程序需要具备良好的稳定性和响应速度，以确保用户的流畅体验。
c. 兼容性要求：应用程序需要在主流操作系统（如iOS和Android）上运行，并适应不同屏幕尺寸的设备。
五、项目团队本项目的团队成员包括以下角色：1. 项目经理：负责项目的整体规划、协调和管理。
2. 开发人员：负责应用程序的开发和测试。
3. UI/UX设计师：负责应用程序的界面设计和用户体验优化。
4. 测试人员：负责对应用程序进行全面的功能和性能测试。
六、项目可交付成果本项目的可交付成果包括以下几个方面：1. 完整的应用程序源代码和文档。
2. 用户手册和帮助文档，以指导用户正确使用应用程序。
3. 测试报告，记录应用程序的功能测试和性能测试结果。
4. 项目总结报告，总结项目的整体情况、成果和经验教训。
七、项目约束条件和假设1. 时间约束：项目需要在12个月内完成开发和发布。
项目管理的6个核心内容
项目管理的6个核心内容范本1：项目管理的6个核心内容一、项目背景1.1 项目背景及目的1.2 项目范围1.3 项目约束和假设二、项目目标2.1 确定项目目标2.2 制定项目关键绩效指标2.3 制定项目计划和时间表三、项目组织与资源3.1 项目组织结构3.2 确定项目团队成员及角色3.3 确定项目所需资源3.4 制定项目沟通与合作机制四、项目风险管理4.1 风险识别与评估4.2 制定风险管理计划4.3 实施风险控制措施4.4 监控项目风险五、项目执行与监督5.1 项目工作拆解与分配5.2 项目进度控制5.3 质量管理与保障5.4 项目问题解决与改进六、项目交付与验收6.1 项目交付标准6.2 项目交付过程管理6.3 项目交付验收6.4 项目总结和反馈七、附录附件1：相关数据图表附件2：项目计划表附件3：项目资源需求列表注释：1. 项目背景及目的：包括项目的发起背景和项目的目标，明确项目的起因和目标。
2. 项目范围：描述项目的工作范围和边界，明确项目的具体工作内容。
3. 项目约束和假设：罗列项目的约束条件和假设，明确项目执行的限制条件和前提假设。
4. 项目目标：明确项目的目标和期望成果，确保项目团队对目标的理解一致。
5. 项目关键绩效指标：制定度量项目成功的关键绩效指标，并设定可衡量的目标值。
6. 项目计划和时间表：制定项目的详细计划和时间表，明确项目的里程碑和关键节点。
7. 项目组织结构：确定项目的组织结构和层级关系，明确项目团队的职责和权限。
8. 项目团队成员及角色：确定项目的团队成员及其在项目中的角色和职责。
9. 项目所需资源：明确项目所需的各类资源，包括人力、物力等。
10. 项目沟通与合作机制：建立项目内外部的沟通和合作机制，确保信息流畅和协作高效。
11. 风险识别与评估：识别和评估项目的风险，制定风险应对策略。
12. 风险管理计划：制定项目风险管理计划，明确风险管理的具体措施和方法。
13. 风险控制措施：实施风险控制措施，降低风险对项目的影响。
假设和约束日志
假设和约束日志
在假设和约束日志中，记录的是关于假设和约束的信息。
这些信息可以包括项目计划中的假设，以及对项目实施过程中的约束条件的描述。
在项目计划中，假设通常是指在项目执行过程中，根据过去的经验、可用的信息和专业判断所作出的未经验证的预测。
这些假设可能影响项目的进展和结果。
在假设和约束日志中，记录这些假设的内容、源头和对项目的影响。
约束条件是指对项目实施过程中的限制和限定。
这些约束条件可能是由客户、组织、法规、技术要求或其他因素所决定的。
在假设和约束日志中，记录这些约束条件的具体描述、来源和对项目实施的影响。
通过记录假设和约束日志，可以帮助项目团队和相关利益相关者更好地了解项目中的不确定性和限制条件。
这有助于项目管理人员在制定决策和调整项目计划时考虑到可能存在的风险和限制。
此外，假设和约束日志也可以作为项目执行过程中的参考文档，以便在需要时进行查阅和更新。
总之，假设和约束日志是项目管理中的重要工具，用于记录和追踪项目中的假设和约束条件。
它有助于项目团队更好地认识项目的环境和风险，并对项目的进展和决策提供有价值的参考。
模板-3-基于PMI的项目管理实用表格-2-规划
需求管理计划项目名称：准备日期：需求收集：分类：排序：跟踪：配置管理：检验：需求文件项目名称：准备日期：干系人需求分类排序验收标准需求跟踪矩阵项目名称：准备日期：需求信息关系跟踪编号需求排序分类来源与目标的关系WBS中可交付成果清单检验确认内部需求跟踪矩阵项目名称：准备日期：编号商业需求排序来源编号技术需求排序来源项目范围说明书项目名称：准备日期：产品范围描述：项目可交付成果：项目验收标准：项目例外事项：项目的约束：项目的假设：假设和约束日志项目名称：准备日期：编号分类假设/约束责任方到期日活动状态评价WBS词典项目名称：准备日期：工作包名称：WBS编号：工作描述：里程碑：1.2.3.到期日：编号活动资源人工物资总成本小时单价合计数量成本合计质量需求：验收标准：技术信息：合同信息：活动清单项目名称：准备日期：编号活动工作描述活动属性项目名称：准备日期：编号：活动：工作描述：紧前关系时间提前量或时间滞后量紧后关系时间提前量或时间滞后量资源需求的标号或类型：技能需求：其他需要的资源：人力投入的类型：执行的地点：强制日期或其他约束：假设：里程碑清单项目名称：准备日期：里程碑里程碑描述类型活动资源需求项目名称：准备日期：WBS编号资源类型数量说明包括技能水平、等级水平等假设：活动持续时间估算项目名称：准备日期：WBS编号活动工作小时数持续时间估算持续时间估算工作表项目名称：准备日期：参数估算法WBS编号工作小时数资源的数量可获得的百分比绩效系数持续时间估算类比估算法WBS编号以前的活动以前的持续时间现在的活动倍数持续时间估算三点估算法WBS编号乐观的持续时间最想要的持续时间悲观的持续时间计算方程希望的持续时间估算活动成本估算项目名称：准备日期：WBS 编号资源直接成本非直接成本储备估算方法假设/约束附加信息范围置信水平成本估算工作表项目名称：准备日期：参数估算法WBS编号单位单位成本数量成本估算类比估算法WBS编号以前的工作以前的成本现在的工作倍数成本估算三点估算法WBS编号乐观成本最想要的成本悲观成本方程预期的成本估算自下而上的成本估算工作表项目名称：准备日期：WBS 编号人工时间人工比率总人工物资供给设备差旅其他直接成本非直接成本储备估算质量管理计划项目名称：准备日期：质量角色和责任：角色：1.2.3.4. 责任：1.2.3.4.质量保证方法：质量控制方法：质量提高方法：质量测量指标项目名称：准备日期：编号项目测量指标测量方法过程改进计划项目名称：准备日期：过程描述：过程测量：改进的目标：过程改进的方法：附上现在的过程流程图和未来计划的过程。
项目计划内容总结
项目计划内容总结项目目标:包含进度,成本,质量三个方面的目标.其中成本主要是人力资源的投入.而质量目标一般应该是产品进入维护阶段后的缺陷泄露情况.项目进行过程需求,设计和开发各阶段相关工件需要达到的质量要求.这三个要素是项目的主要目标,相关还可能存在其它目标.如你需要控制项目范围的变化幅度,你需要在项目过程中人员技能水平提高了怎样一个水平,你对各过程定义的偏差限度等.整个项目管理过程和阶段的活动都是围绕相关目标进行,在有限的资源情况下按时按质的完成项目. 假设和约束:假设和约束最大的区别就是一个是确定的,一个是不确定的.假设最重要的是要出一个依据,这个依据对项目计划过程和项目目标的实现造成影响,但根据项目现在已知因素又无法确定这个依据是否是一定成立的.而约束则是这个依据一定是成立的,项目必须遵循这个依据.所以假设的例子有项目假设在进入设计开发阶段后编码人员能够到位,假设项目执行过程中范围偏差不会超过10%,假设项目估算依据的历史估算数据是真实可信的.而约束我们考虑因素同样是从项目几个要素考虑,从进度,资源和质量等.另外要考虑的就是技术约束,如项目所使用的开发工具,技术架构,必须遵循的技术标准等.如项目必须使用**标准开发网页以满足不同浏览器浏览,项目资源约束在**人内,项目必须在**日发布版本等. 项目验收标准:太重要了,这是项目收尾的一个重要依据,项目收尾时候的项目验收必须通过项目验收标准进行,防止扯皮.项目的的产出是产品,服务和成果.对于每项都必须定义明确的验收准则和标准.因此项目交付物必须是可以验证的,如果是一个不可验证的东西则不能称为项目的交付物. 角色和职责:这个一定要分清楚,职责和职务一般只有一个,但其可以承担多个角色的任务.角色和职责间是一个多对多的关系.如评审员就是一个虚拟的角色,可能并没有一个专门这样的职务.但需求,设计,开发或测试人员都可以担任评审员. 项目自定义过程:CMMI三级的一个重要概念,项目应该是依据组织级的标准过程来定义项目自己的过程,组织级可以定义相关的裁剪标准,项目依据裁剪标准对保证过程进行裁剪得到自定义的项目过程.由于多过程或输出控件的控制问题,一般CMMI并不推荐采用敏捷或迭代的方法论或生命周期模型,现在有专门的AgileCMMI,是研究的一个重要话题. 里程碑和基线:里程碑就是对上阶段的工作进行总结和评审,确认阶段的交付物是否达到了要求和质量标准,确认是否可以进入下一个阶段的工作.里程碑的总历时为零.在里程碑达到并评审通过后,可以对里程碑的所有交付物进行基线,基线的对象是配置项,基线的目的是保证工作产品的一致性,基线的工作产品做为下一个阶段活动和任务的自己输入和依据. 项目的方法,工具,技术和标准:这几个因素都是重要的项目要素,而对于敏捷方法论或敏捷项目管理则更强调这些要素.项目在资源和进度等都能够满足项目需求情况下仍然失败很多时候的原因就是方法,工具或技术的选择上面出现问题. 估算:项目允许的工作量偏差或规模的偏差一般在20-30%左右，而进度偏差一般要求更严格，因此对于估算的准确度最好能够在80%以上，如果估算不准确将导致后续频繁的调整进度计划．项目管理或计划是一个渐近的过程，因此估算最好能够做两次，在软件需求出来后再进行一次估算，估算较为准确的设计开发工作量．由于功能点估算一直存在的估算项无法和最终的活动和任务对应起来,估算的数据功能的EIF和ILF无法分解到事务功能上面的问题,因此个人认为功能点估算更适合做项目总规模的一个估算．根据总规模/生产率得到一个较为可信的项目周期数据．专家法和三点法估算是我们常用的估算方法，三点法可以通过PERT计算出一个最可能的估算值，同时得到一个项目周期的估算范围数据．进度计划:再来谈下顺序问题，首先是确定清楚范围，选择项目的生命周期模型，然后进行顶层WBS分解，对分解后的WBS进行规模的估算，根据历史的生产率数据推算出相关的工作量数据．根据WBS确定出相关的活动和任务，对活动进行排序和建立依赖关系，确定项目的角色责任矩阵和资源分配准则并根据该准则对活动安排资源，绘制网络图确定关键资源和关键路径，排进度表并对资源进行平衡．在对任务分配资源的时候，优先保证关键资源分配到关键任务上面，同时当关键资源承担多个任务的时候一个普遍原则是：设A1,B1是两个关键任务，A的后续依赖任务是A2,B1的后续依赖任务是B2，A1可以比B1早3天开始，A2到结束关键路径长为L1，B2到结束关键路径长为L2. A.当两个从后续任务开始算起的关键路径长差不多时，关键资源优先开始可以提前开始的任务。
pmt 流程工具方法
PMT流程工具方法1. 简介PMT（Project Management Tool）是一种流程工具方法，用于规划、执行和监控项目的各个阶段。
它提供了一套结构化的步骤和流程，帮助团队成员有效地管理项目，确保项目按时、按质量完成。
PMT流程工具方法主要包括以下几个方面： - 定义项目目标和范围 - 制定项目计划 - 分配任务和资源 - 监控项目进展 - 解决问题和风险 - 评估项目绩效在下面的内容中，将详细描述每个步骤和流程，并提供实用的建议和技巧。
2. 定义项目目标和范围在开始一个新项目之前，首先需要明确项目的目标和范围。
这一步是非常重要的，因为它能够帮助团队明确目标，并制定相应的计划。
步骤：1.确定项目目标：与相关利益相关方合作，明确项目的最终目标。
“开发一个新的电子商务网站”。
2.界定项目范围：确定项目所涉及的工作内容、可交付成果以及不包括在内的事项。
使用工具如WBS（Work Breakdown Structure）来分解项目，使其更容易管理。
3.确定项目约束和假设：识别项目的约束条件（如时间、成本、资源等）和假设条件（如技术可行性等）。
实用建议：•与利益相关方积极合作，确保项目目标符合他们的期望。
•使用可视化工具（如思维导图、流程图等），帮助整理和梳理项目范围。
•确保项目范围具体明确，避免模糊不清的描述。
3. 制定项目计划制定项目计划是为了确定项目的时间表、资源需求和工作分配。
一个好的计划可以帮助团队合理安排工作，提高效率。
步骤：1.确定关键里程碑：根据项目目标和范围，确定关键里程碑和重要交付物。
这些里程碑将用于跟踪项目进展。
2.估算任务持续时间：对每个任务进行估算，包括所需时间、资源和依赖关系。
使用技术如PERT（Program Evaluation and Review Technique）或CPM（Critical Path Method）来帮助估算任务持续时间。
3.制定时间表：将任务按顺序组织成时间表，确定任务的开始和结束日期。
约束、假设、依赖、风险、承诺t
基本术语：约束、假设、依赖、风险、承诺当大家开始研究CMMI 的时候，将会有很多术语可能是我们不熟识的。
好几年前，有部分同事就表示不明白约束、假设、依赖、承诺这四个术语。
本文希望可以加以解释，让新来的人员可以有一个比较明确的开始。
在解释之前，我希望大家可以想着一些项目有关的人物与事情。
比如要去开发一个工具，或是制定一个计划，又或是参加一个评审。
我们开展以上的项目活动的时候，都是在现实之中开展的，是离不开现实的。
所以我们从事那些活动的时候，我们的工作将会与现实发生一定的关系。
约束、假设、依赖、风险，都是这些关系的一种。
我们是经常会遇到它们的。
了解它们将会让我们更能高效地开展项目的任务。
约束约束和假设，都是存在于项目里面的条件与关系。
每一个项目都会遇到不同的外部情况。
这些外部情况，都是客观、现实的情况，有一部分是已知的，是外部确定的，从项目的角度来看，是不可能改变的，是一定要接受的。
这就会对项目造成一些限制：比如不能这样、那样。
这些就是约束。
比方说，全世界都对中国禁运。
那么，手机的开发，就一定只能用中国出产的器材。
这样的一个条件，就是一个约束。
又比如要制定一个计划。
但是我们没有以前从事过类似的产品，使用过这样的技术的人。
所以我们没有任何这方面的经验与历史资料。
这个是我们不能改变的现实。
在评审方面，如果公司的政策是不能在会议之中使用手机，或是公司的会议室都设计成把手机信号屏蔽掉。
所有这些情况都是不能改变的，我们需要接受的，会限制我们的灵活性的。
他们都是约束。
这些事情如果我们不是在做 CMMI 也会遇到。
我们可能没有刻意地知道这就是“约束”，但是我们都会知道如何应对于处理这些“约束”。
约束是事前已经知道是存在的或一定会发生。
所以在计划中，我们就需要把约束考虑进去。
比如：国外不供应的，我们就要自己做。
没有经验的，我们就要找一些具备相关经验的人进行咨询，或是接受训练。
否则计划的准确程度就不可以保证。
约束是一定存在的，它造成的后果是已经知道的。
项目需求假定和约束范文
项目需求假定和约束范文一、项目需求项目需求是指项目开发过程中所需要满足的功能、性能、安全、可靠性等各方面的要求。
它是项目成功的基础，对于项目团队来说至关重要。
项目需求的确定是项目启动阶段的重要任务之一，它涉及到项目的目标、范围、约束条件等方面的内容。
项目需求的确定需要充分了解项目的背景和目标，与相关利益相关者进行沟通和协商，明确项目的范围和可行性，最终形成一份明确、具体、可执行的需求文档。
在项目需求的确定过程中，需要考虑以下几个方面的内容：1. 功能需求：明确项目所需要实现的功能，包括系统的基本功能、用户的操作流程、数据的输入与输出等。
2. 性能需求：明确项目的性能指标，包括系统的响应时间、并发用户数、处理能力等。
3. 安全需求：明确项目的安全要求，包括数据的保密性、完整性、可用性等。
4. 可靠性需求：明确项目的可靠性要求，包括系统的可靠性、可恢复性等。
5. 界面需求：明确项目的界面设计要求，包括界面的布局、颜色、字体等。
6. 约束条件：明确项目的约束条件，包括时间、成本、资源等。
以上是项目需求的基本内容，项目团队在项目开发过程中需要根据需求进行系统设计、编码、测试等工作，以确保项目能够按照需求文档的要求进行开发和交付。
二、项目假定项目假定是指在项目需求确定过程中所做的一些假设或推测，用于简化问题或降低风险。
项目假定并非真实的事实，而是在缺乏足够信息的情况下所做的一些假设。
项目假定的作用是帮助项目团队在项目开发过程中做出决策，减少不确定性和风险。
项目假定应该是合理的、可验证的，并且能够在项目开发过程中进行验证和修正。
在项目需求确定过程中，常见的项目假定包括：1. 技术假定：项目开发所使用的技术和工具是否适用于项目的需求。
2. 环境假定：项目开发所依赖的环境条件是否满足项目的需求。
3. 数据假定：项目开发所使用的数据是否准确、完整、可靠。
4. 人力资源假定：项目开发所需要的人力资源是否可用、合适。
需求规格说明书 假设与约束条件
需求规格说明书假设与约束条件需求规格说明书假设与约束条件
在编写需求规格说明书中，我们需要假设一些前提条件和约束条件。
这些假设和约束条件有助于确保我们的需求规格能够准确反映客户的需求，并为项目的开发提供明确的指导。
1. 假设条件：
假设用户在使用产品或系统时具备基本的计算机操作知识和技能。
假设用户的操作环境符合产品或系统的技术要求，如操作系统版本、硬件配置等。
假设产品或系统的用户群体具有一定的操作和使用习惯，我们将根据这些习惯设计用户界面和交互方式。
假设用户能够稳定地连接到互联网，并具备可靠的数据传输。
2. 约束条件：
考虑到时间和资源的限制，我们必须在预定的时间内完成项目开发，并在预算范围内运作。
产品或系统的开发必须遵循法律法规和标准规范，例如数据保护法律、用户隐私保护等相关法规。
产品或系统的安全性是至关重要的，我们需要考虑数据安全、防止未经授权访问的措施，并进行必要的漏洞测试。
产品或系统的可靠性和性能也是需要考虑的约束条件，我们需要确保产品或系统具备稳定的运行能力，并在高负荷情况下保持良好的性能。
产品或系统应该具备可扩展性，以便在未来的发展中能够适应新增功能、用户增长或技术的演进。
以上是针对需求规格说明书中的假设与约束条件的描述。
通过对这些条件的明确设定，我们将能够更好地满足客户的需求，并在项目开发中提供明确的指导和规范。
制约因素与假设条件
上海天缔工程管理有限公司
制约因素与假设条件
制约因素和假设条件都是项目范围说明书的重要内容。
制约因素是受制于既定行为或不行为的状态、特性或感觉。
可以是来自项目内部或外部的，会影响项目或过程绩效的限制因素。
制约因素是已经客观存在的，往往对项目范围、成本、进度、资源等方面起限制与约束作用。
例如，施加于项目进度的、会影响进度活动时间安排的任何限制或约束，都属于进度制约因素，一般表现为固定的强制日期。
如果项目是根据合同实施的，那么合同条款通常也是制约因素。
假设条件是指当前不能确定的、未经验证但仍被视为正确、真实或确定的因素。
假设条件存在不确定性，影响项目规划的所有方面；项目实施过程中假设条件一旦不成立就可能造成相应后果，因此假设条件往往意味着风险。
在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并验证假设条件。
制约因素和假设条件都会限制项目的灵活性。
二者的最大区别在于：制约因素是确定的、客观存在的；假设条件是当前不能确定的。
作为项目范围基准的一部分，制约因素和假设条件是定义活动、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、识别风险和规划采购等多个过程的输入。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目的假设和约束
假设，很明显，假设是一个将来的概念，就是事情还没有发生，我们只是在猜测，到底怎么个样子，谁都不知道。
在项目管理里面主要应用于风险管理，因为风险是个不确定的东西，所以你要假设，假设会出现什么影响你项目的事情，然后你要对你现在的假设做出准备，迎合你假设的事情，减少不必要的损失。
不管是什么样条件下的假设，这个概念本身就很抽象，所以理解上就有些困难。
约束是对当前你正在做的或者将要做的事情的一种限制，这个概念是一个具体的东西，就是明白在你眼前影响你，而不能让你做事情的一个框架，这个框架就是约束。
在项目管理中，有约束条件存在，影响到了项目的开展，那么就要想办法排除约束，或者通过其他方式降低约束力度，还有就是学会避免一些约束的影响。
比如说，A公司某个周末准备在上海徐家汇开展两天的手机促销活动，这个项目的相关数据如下：
一、启动项目（启动前经过可行性研究，市场等条件允许。
启动各项措施都已具备，人员等都确定好了）
二、规划阶段（对实施阶段的整个详细规划）
三、实施阶段（周六、周日两天执行）
四、收尾阶段（周日下午结束收尾）
五、监控阶段（在以上主要环节实施监控和控制等预防）
这个小项目中，出现的假设和约束条件我们列几条。
首先看假设，原本计划是利用周末时间开展，那么我们就要假设在周末的时候下雨怎么办（实施前要调查分析这个结果），不下雨可以在露天下开展，下雨的话就要准备顶棚等之类的东西，所以这个假设就为你项目的实施减少了风险；再看，假设公司促销人员与顾客发生现场争吵怎么办，如果这个假设没有假设到，那么真的发生了是不是让项目负责人很突然，如果你假设到了，真有这样的事情发生，你就有了心里准备，至少可以比较好的处理事情，同样，如何在周日快结束的时候，拉道具的车抛锚了怎么办，这些都是假设，假设到了，就知道怎么应对了。
当然，一个项目中要假设的东西很多，主要看项目本身的特点和环境因素来定。