别让沉没成本误导决策
沉没成本不参与重大决策作文
沉没成本不参与重大决策作文在生活中，我们常常会遇到一些难以抉择的事情，比如说投资、买东西或者选择朋友。
你知道吗？有个叫“沉没成本”的概念，简单来说，就是已经花掉的钱、时间或者精力，无论怎样都无法回收。
比如说，你花了不少钱去买了个新手机，但用了一段时间后发现它其实并不适合你。
这个时候，如果你还在犹豫要不要再继续用下去，就好像是在拿过去的花费来决定未来的选择，真是得不偿失。
想象一下，有个朋友叫小张，他特别喜欢投资股票。
前段时间，他投了些钱在一只股市大咖的股票上，但没想到这只股票最近跌得跟坐了过山车一样。
朋友们都劝他赶紧止损，别再等了，但小张却死活不愿意，心里想着“我都投入这么多了，不能就这么放弃”。
可这就是沉没成本的陷阱，越是投入，越是难以割舍，结果却是让他越陷越深，最后不仅没赚到钱，反而损失了一大笔。
再说说生活中的一些小例子。
有时候我们约了朋友去吃饭，结果发现餐厅的菜根本不合口味。
这时候，如果你心里还想着“我已经点了，不能浪费”，于是就硬着头皮吃下去，最后还闹得肚子不舒服，真是哭笑不得。
其实啊，生活中有时候要学会放下，别让沉没成本绑住你的手脚。
能痛快地说“这菜不好，咱们换个地方”，才是聪明的选择。
还有一次，我的一个同事小李，花了几个月的时间准备一个项目，结果到了最终阶段却发现方向完全错了。
他心里想着“我都花了那么多时间，不能放弃”，于是坚持要往下做，最后项目变成了一场闹剧，大家都累得不行，效果却不如人意。
其实，这种时候如果他能及时调整思路，反而能省下更多的时间和精力，甚至有可能实现更大的突破。
人生就是这样，选择多了，陷阱也多。
沉没成本就像一条无形的绳索，把我们紧紧绑住，让我们很难作出明智的决定。
其实，关键在于学会放下，要有“舍得”的智慧，才能在复杂的选择中找到出路。
别忘了，我们要向前看，而不是把眼光总盯着已经过去的事情。
未来的机会永远在前面，只要勇敢跨出一步，总能找到新的可能。
所以，朋友们，下次在面对沉没成本的时候，不妨停下来想一想。
沉没成本的通俗理解
沉没成本的通俗理解
沉没成本是指已经投入的成本，无论是否能够收回，都已经无法挽回的情况下，继续投入更多的成本以期望能够收回之前的投入。
这种行为在经济学中被称为“沉没成本效应”。
在生活中，我们经常会遇到沉没成本的情况。
比如，我们在购买一件衣服时，发现它并不适合自己，但是由于已经花了很多时间和精力去挑选，也已经付了钱，于是我们会继续购买，希望能够弥补之前的损失。
再比如，我们在做一个项目时，发现它并不赚钱，但是由于已经投入了大量的时间和资金，我们会继续投入，希望能够收回之前的投入。
沉没成本效应的存在，会导致我们做出不理性的决策。
我们会因为之前的投入而忽略了当前的情况，而继续投入更多的成本。
这种行为不仅会浪费我们的时间和金钱，还会影响我们的判断力和决策能力。
为了避免沉没成本效应的影响，我们需要学会理性思考和决策。
首先，我们需要认识到沉没成本的存在，并且不要因为之前的投入而忽略当前的情况。
其次，我们需要学会放弃，当我们发现一个项目或者一件事情不再切合我们的需求时，我们应该果断放弃，而不是继续投入更多的成本。
最后，我们需要学会从失败中吸取教训，不要把失败看作是浪费，而是把它看作是一次宝贵的经验，从中吸取教训，避免再次犯同样的错误。
沉没成本效应是我们在生活中经常会遇到的问题，我们需要认识到它的存在，并且学会理性思考和决策，避免因为之前的投入而忽略当前的情况，从而做出不理性的决策。
沉没成本谬误(二)：吃饱撑着也要把东西吃完
沉没成本谬误（二）：吃饱撑着也要把东西吃完你忍受着工作、婚姻，不是因为它们能给你带来美好的人生体验，而只是因为你已经为它投资了太多的时间、经历、金钱或者别的什么，你想要避免损失它们所必将带来的负面情绪。
生活中我们常常为了避免损失带来的负面情绪而沉溺于过去的付出中，选择了非理性的行为方式。
著名心理学博客“你没那么聪明”（you are not so smart）告诉你，这就是“沉没成本谬误”。
迎接未来还是弥补损失？“沉没成本”是经济学家的一个最感兴趣的话题。
简单来说，沉没成本是指已经付出且不可收回的付款、投资等等。
一个拥有完整、健全的逻辑的机器人在做选择时绝不会把沉没成本考虑在内，但是你会。
作为一个拥有情感的人，你对损失的憎恶会让你迈入沉没成本的陷阱。
损失憎恶（loss aversion）是人类的一大动机。
在你确定了一个损失之后，它就会在你的头脑中萦绕不去；在你再次想到它的时候，你会发现它比之前更加沉重。
然而在决定未来时抱住过去不放，你必将面临沉没成本谬误危险。
俄亥俄州立大学心理系教授霍尔•亚科斯（Hal Arkes）和利物浦大学的卡特琳•布拉默（Catehrine Blumer）早1985年做了一个实验，证明了人们在沉没成本面前会做些多么愚蠢的事。
他们让实验对象假设自己花了100美元买了密歇根滑雪之旅的票，但在那之后发现一个更好的威斯康星滑雪之旅——只要50美元，于是也买了它的票。
然后，研究者让实验对象假定，这两个旅行的时间互相冲撞，而两张票都不能退或者转让。
你认为他们会如何选择呢？是选100美元那个“不错”的旅行，还是50美元的那个“绝佳”的旅行？在实验中，有一半人选择去参加前者——那个更贵的旅行。
虽然它可能不像后者一样有趣，但是不去参加它的话，损失也更大。
然而这就是一个谬误了！因为无论如何，花出去的钱都是收不回来了。
这个谬误让你无法意识到，最好的选择是要在将来带给你更好的体验，而不是为了弥补你在过去的损失。
心理分析：沉没成本，远比你想象的更普遍
心理分析：沉没成本，远比你想象的更普遍问大家一个问题：如果你期待满满地去电影院看新上映的电影，结果看了几分钟却发现实在不对自己的胃口。
这个时候，你是选择硬着头皮看下去，还是果断走人？在生活中，我们经常会遇到类似的问题。
比如，开了很长时间的车去某个景区，结果却发现没什么看头，而且人满为患。
这个时候，你是选择像大多数人一样继续往人堆里扎，还是在酒店休息？再比如，准备结婚的时候却突然觉得ta并不是自己真正想要的人，但是喜帖都全部发出去了。
这个时候，是选择婚礼照旧，还是果断分手？你是不是已经发现，这些问题常常让人左右为难，往左心里觉得很难受，往右又不甘心。
我的朋友Nancy最近问我，到底要不要放弃体制内的工作，追求自己的爱好？而我最近也在思考，要不要放下一些做了很久但是盈利不多的项目，专心经营其他项目？其实我们遇到的这些问题都跟“沉没成本效应”有关。
2001年诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨教授在《经济学》一书中说：“如果一项开支已经付出并且不管作出何种选择都不能收回，一个理性的人就会忽略它。
这类支出称为沉没成本（sunkcost）。
”简单来说就是，我们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入，包括不可回收的时间、金钱、精力等。
沉没成本是经济界最棘手的难题之一，处理不好很容易导致两种误区：害怕走向没有效益产出的“沉淀成本”而不敢投入；对“沉没成本”过分眷恋，继续原来的错误，造成更大的亏损。
在生活中，也是如此。
具体来说，沉没成本效应对我们日常生活的影响，主要体现在以下三个方面。
1、容易被忽视的第一个误区：沉没成本影响决策一位著名球星说过：“过去我常常为输球而烦恼不已，现在我已经不干这种傻事了。
既然已经成为过去，何必沉浸在痛苦的深渊里呢？流入河中的水，是不能取回来的。
”遗憾的是，很少有人能够时时刻刻保持绝对理性。
因为意识之下还有潜意识。
人的大多数行为都是由潜意识推动的。
沉没成本---反水不收,后悔难及
沉没成本---反水不收，后悔难及什么是“沉没成本”? 所谓“沉没成本”，是指过去已经发生的，在任何条件下都无法改变的成本支出。
通常，它主要是指厂商花在机器、厂房等生产要素上的固定成本。
下面小编就介绍一个案例，让大家来了解一下沉没成本。
某大学在两个城市的交界处买了一块地皮，这里比较荒凉但却便宜。
大学领导的起初用意是投资30万元办一座生产豆奶的校办食品加工厂。
结果一生产就亏损，很不景气。
如果就此打住，这30万元对于大学来说也不算什么。
但是学校领导很不甘心，不愿让这笔钱就此打了水漂，于是又投资70万从德国引进全套的进口设备，希望扩大生产规模，提高产品质量以赢得效益。
结果还是一个字：赔。
此时如果放弃这家工厂，将其折价处理，应该说损失还可以承受。
但是领导的思维却是这样的：已经投入了100万，如果放弃损失太大，不如继续在这块地皮上投入，以期扭亏为盈，于是又作出决策：投入300万，在这里建立实习基地……在这种思路的支配下，最后，这块地皮干脆建成了该大学的西校区，一共投资两个亿。
然而，随着时间的推移，西校区而今已经成了笑谈。
它孤独地矗立在荒郊野外，其他大学的新校区则全部搬进了大学城。
在这个例子中，大学领导显然在对“沉没成本”的理解上出现了偏差。
下面就让小编来分析一下，为何这块地皮最终成为了笑谈。
成本一旦沉没，就不再是机会成本了，沉没成本具有唔关心，不论企业如何对它做出决策，都难以改变。
本案例开头提到大学建厂的事情，决策者如果充分考虑到这块地皮的投资具有很大的局限性，虽然便宜，但是地处荒凉，应该避免低效率的巨额投资。
同时，管理者也就是大学领导也应该意识到，投资决策的失误是难以避免的，一旦出现，则需要避免将错就错，一错到底，这才是真正考验管理水准的时候。
另外通过合资或契约，采用非市场的管理结构等，对减少沉没成本都是十分有利的。
接下来小编在和大家分享一个成功的案例：2000年12月份，计算机芯片巨头英特尔公司(Inter)宣布取消整个Timna 芯片生产线。
别让沈没成本误导决策
別让沈没成本误导决策 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#别让沉没成本误导决策沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。
现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。
本文两位作者积多年的投资实务经验和研究，在该文中详细介绍了决策成本的概念，澄清了沉没成本和机会成本的区别，并提出了如何利用沉没成本建立企业竞争优势和减少沉没成本的办法。
该文对于中国的行政总裁、财务经理和投资经理尤具启发意义，相信各位读完本文后，能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰，从而做出明智的投资决定。
中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
别被沉没成本影响决策
别被沉没成本影响决策作者：小凤来源：《莫愁·时代人物》2021年第04期人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅看这件事对自己有没有好处，也看在这件事情上是否有过投入。
我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。
沉没成本是管理会计学中的一个术语，属经济学词汇，主要用于项目的投资决策，与其对应的成本概念是新增成本。
美国社会心理学教授巴里·施瓦茨在其著作《选择的悖论》中用心理学解读人的经济行为，书中有这样一个例子：一家戏剧演出公司向人们出售季票，持票者可不限场次观看演出，做过一次优惠活动，期间季票打5折，其余时间均是全价卖出。
研究者通过戏剧公司跟踪统计观众观看演出的情况，结果发现，全价买季票的人看戏的频率远远高于买半价季票的人。
因为买了全价季票，如果不去看，人们便觉得是损失，因此，不管今天天气如何，心情如何，想不想看，只要有票，就会风雨无阻前去观看。
这个例子非常生动地说明了沉没成本对人的影响。
上世纪60年代，英法两国联手研发大型超音速客机，即协和飞机。
项目开展一段时间后，两国政府发现，研发经费是个无底洞，且这种飞机能否适应市场还不知道。
但停止研制，前期的巨额投资就白费了，两国政府面子上也过不去，于是只得硬着头皮继续。
协和飞机最终研制成功，但因飞机的缺陷及运营成本太高，根本没有市场竞争力，据说前后总共才16架投入民航运营，最后以退出民航市场收场。
英法政府为此蒙受很大的损失，其实如果及早放弃，本可以减少损失。
沉没成本是不可挽回的，因此，一个足够理性的人，不会拿沉没成本作为决策的参考依据。
但实际上，绝大部分人都较为感性，所以在做决策时会受其影响，做出不够理智的决定。
在日常生活中，沉没成本效应可谓无处不在。
公交车苦等不至，要不要打车走？很多人会考虑：已经等了这么久，也许公交车马上就来了。
去吃自助餐，平时明明对刺身等极不感冒，却像大多数人一样，把三文鱼、生蚝硬着头皮塞进胃里，不在乎味觉的享受，只想把那200元钱吃回来。
对机会成本与沉没成本的理解,以及其分别对决策的影响
对机会成本与沉没成本的理解，以及其分别对决
策的影响
机会成本和沉没成本是经济学中两个重要的概念，它们在决策过程中起着重要的作用。
机会成本是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。
也就是说，当你做出一个选择时，你同时也放弃了其他可能的选择，而这些被放弃的选择中，价值最高的就是你的机会成本。
机会成本的存在意味着在做出决策时需要考虑到各种可能的选择，并对它们进行比较和权衡。
沉没成本是指已经发生且无法收回的成本。
这些成本与当前的决策无关，因为无论你做出什么选择，它们都已经无法改变。
沉没成本的存在可能会导致人们在做出决策时过于关注已经投入的成本，而忽视了未来的潜在收益。
在决策过程中，机会成本和沉没成本都会对决策产生影响。
机会成本提醒我们在做出决策时需要考虑到各种可能的选择，并选择价值最高的那个。
沉没成本则提醒我们不要过于关注已经投入的成本，而应该
关注未来的潜在收益。
例如，假设你正在考虑是否要继续投资一个项目，该项目已经投入了大量的资金，但目前看来前景不太乐观。
在这种情况下，沉没成本可能会导致你继续投资，因为你不想承认之前的投资是错误的。
然而，机会成本则提醒你需要考虑其他可能的投资选择，以及这些选择可能带来的潜在收益。
减少沉没成本的措施
减少沉没成本的措施在商业领域中，沉没成本是指已经投入的资源，无论是时间、金钱还是精力，无法收回的情况下，继续投入更多资源以弥补损失的现象。
沉没成本是一个普遍存在的问题，它会影响个人、组织甚至整个社会的决策。
为了避免沉没成本的影响，我们需要采取一些措施来减少其对我们的决策产生的负面影响。
首先，我们可以通过制定明确的目标和计划来减少沉没成本。
在做出决策之前，我们应该清楚地知道自己的目标是什么，并制定相应的计划。
这样一来，当我们发现之前的投资无法达到预期目标时，我们就能够及时停止继续投入资源，从而避免进一步的沉没成本。
其次，我们可以采用分阶段的投资策略来减少沉没成本。
有时候，我们可能会面临一个庞大的项目，需要投入大量的资源。
为了避免一次性投入过多的资源，我们可以将项目分为若干个阶段，每个阶段都有明确的目标和预算。
这样一来，如果在某个阶段发现项目无法达到预期目标，我们可以及时停止继续投入资源，从而减少沉没成本。
此外，我们还可以通过建立有效的风险管理机制来减少沉没成本。
在做出决策之前，我们应该对可能出现的风险进行充分的评估，并制定相应的风险管理计划。
这样一来，当我们面临风险时，我们就能够及时采取措施来减少损失，从而减少沉没成本。
另外，我们还可以通过加强团队合作来减少沉没成本。
在做出决策之前，我们应该充分听取团队成员的意见和建议，并进行充分的讨论和协商。
这样一来，我们就能够充分利用团队的智慧和经验，减少决策的盲目性，从而减少沉没成本。
最后，我们还可以通过学习和反思来减少沉没成本。
在做出决策之后，我们应该及时总结经验教训，并进行反思和学习。
这样一来，我们就能够不断改进我们的决策能力，减少类似的错误，从而减少沉没成本。
总之，减少沉没成本是一个重要的课题，它关系到个人、组织甚至整个社会的利益。
为了减少沉没成本的影响，我们可以采取一些措施，如制定明确的目标和计划、采用分阶段的投资策略、建立有效的风险管理机制、加强团队合作以及学习和反思等。
沉没成本的例子和启示
沉没成本的例子和启示
沉没成本是指已经发生的无法收回的成本，这些成本在决策时应当被忽略。
以下是沉没成本的两个例子和启示：
1. 购买过时的设备：
假设一个公司购买了一台非常昂贵的设备，但在购买后不久，市场上出现了更先进、更便宜的设备。
尽管公司意识到他们已经花费了大量的金钱购买这台设备，但他们应该根据目前的市场需求和最新的技术，决定是否继续使用这台设备。
忽略沉没成本，在最新设备上做出投资可能对公司更有益。
启示：当面临购买或更新设备的决策时，应基于未来潜在回报和目前市场的需求，而不是过去已经投入的成本。
2. 继续投资不成功的项目：
假设一个公司在一个投资项目上花费了大量的时间和金钱，但该项目并没有获得预期的回报。
尽管公司早已认识到该项目是失败的，但由于已经投入了大量的成本，他们可能继续投资下去，希望能够收回之前的投入。
启示：当一个决策或项目明显没有前景时，忽略沉没成本是非常重要的。
继续投资不成功的项目只会造成更大的损失。
应该根据当前和未来的情况来做出决策。
综上所述，沉没成本的例子包括购买过时的设备和继续投资不成功的项目。
忽略沉没成本在决策时是非常重要的，应该根据目前和未来的情况来做出决策。
沉没成本效应心理学
沉没成本效应心理学沉没成本效应是指人们在做决策时，会考虑已经投入的资源和努力，尽量避免损失这些已经投入的资源和努力。
这种心理现象在经济学和心理学中被广泛研究和应用。
沉没成本效应最早由经济学家哈伯曼和克拉姆在1979年提出，他们通过实验证明了人们在面对已经投入的资源时，会更倾向于继续投入，即使这样可能会带来更大的损失。
这种现象被称为沉没成本效应。
沉没成本效应在日常生活中随处可见。
比如，一个人在电影院买了电影票，但到了电影院后发现电影并不好看，如果他选择离开，那么之前买的电影票就成了“浪费”。
为了避免这种浪费，他可能会选择坚持看完整场电影，即使他并不喜欢。
这就是沉没成本效应的体现。
在商业领域，沉没成本效应也有着广泛的应用。
比如，一个公司投入了大量的时间、资金和人力资源开发了一个新产品，但在上市后发现市场反应不佳，销售额不达预期。
如果公司选择继续推广这个产品，那么之前投入的资源就会更加“沉没”。
但如果公司选择放弃这个产品，之前的投入就会白白浪费。
在这种情况下，很多公司会选择坚持下去，希望能够通过进一步的投入来弥补之前的损失。
这就是沉没成本效应对商业决策的影响。
沉没成本效应还可以解释为什么人们在感情关系中难以放手。
比如，一个人在一段感情中付出了很多努力和时间，但最终却发现对方并不是自己想要的人。
如果他选择放手，之前付出的努力就会白费。
为了避免这种浪费，他可能会选择继续坚持下去，希望能够改变对方或者得到更好的回报。
这种情况下，沉没成本效应会让人们陷入一种困境中。
虽然沉没成本效应在一定程度上可以帮助人们避免资源的浪费，但它也可能导致人们陷入错误的决策中。
有时候，为了避免损失已经投入的资源，人们可能会继续投入更多的资源，而忽视了其他更好的选择。
这就是所谓的“扔好钱跟坏钱”的心理。
为了避免沉没成本效应对决策的影响，我们可以采取一些措施。
首先，要保持冷静客观的思考，不要让情绪左右判断。
其次，要及时调整策略，不要因为之前的投入而固执己见。
沉没成本的处理原则 -回复
沉没成本的处理原则-回复沉没成本的处理原则是指在做出决策时，不应考虑已经发生的成本，而应该只考虑未来的盈利或损失。
这一原则是基于经济学中的理性决策原理，旨在避免在已经发生的成本基础上做出错误的决策。
沉没成本的概念首次出现是在经济学家William S. Jevons的著作《经济学原理》中，他指出：“不应该计算沉没成本，因为它们已经耗费了。
”这个概念后来被发展成为一种经济学原则，广泛应用于企业管理、投资决策以及个人财务管理等领域。
在理解沉没成本的处理原则时，我们需要明确几个关键概念：沉没成本、理性决策、未来盈利或损失。
沉没成本是指已经发生且无法收回的成本，例如已支付的费用、投资的时间、努力和资源等。
理性决策是指在考虑所有相关因素的基础上，根据最大化利益或最小化损失的原则做出的决策。
未来盈利或损失是指在做出决策后，预计将会发生的经济效果。
沉没成本的处理原则遵循以下几个步骤：第一步：确认已经发生的成本在做出决策之前，我们需要先确定已经发生的成本，并将其视为已经损失的资源。
这些成本可能包括金钱、时间、努力和资源等。
例如，如果一个企业已经投入了数百万美元用于研发一款产品，但市场需求一直不佳，那么这些已经投入的资金就是沉没成本。
第二步：明确决策的目标和可选方案在确认沉没成本后，我们需要明确决策的目标，并列出所有的可选方案。
例如，在上述企业的例子中，决策目标可能是最大化利润或最小化损失，可选的方案可能包括继续投入资金开发新的市场、转型或放弃该产品。
第三步：分析未来的盈利或损失在明确目标和可选方案后，我们需要对每个方案进行未来的盈利或损失分析。
这包括考虑预期的市场需求、竞争环境、成本和盈利等因素。
通过对每个方案的分析，我们可以预测在未来可能发生的经济效果。
第四步：做出理性的决策基于对每个方案的分析，我们可以根据最大化利益或最小化损失的原则做出理性的决策。
在做出决策时，我们应该忽略已经发生的成本，并仅考虑未来可能发生的盈利或损失。
决策常见陷阱之“纠结”的沉没成本【2017-2018最新会计实务】
决策常见陷阱之“纠结”的沉没成本【2017-2018最新会计实务】【2017-2018年最新会计实务经验总结，如对您有帮助请打赏！不胜感激！】沉没成本不是成本。
就是说你以前为一件事花进去的时间、精力、金钱，都是沉没掉的，不应该影响你当下这一步的决策。
引子周末翻，看到朋友圈的刘姐在晒她上小学的女儿一段对话，顿时被这对睿智母女的智商惊呆。
我转发过来，请大家一起看看。
问：如果你花了30元钱购票看电影，15分钟后发现是个烂片，你会怎么做？女儿回：出去10元钱转给刚到影院想看但还没购票的人。
一脸惊呆的再问：为何不看完？女儿回：烂片，浪费时间呀！又问：为啥不是直接离开，还要再转出去？女儿回：尽量减少损失啊。
问：既然是烂片，还会有人看吗？女儿反问：我要早知道是烂片，我会花30元钱进来看吗？问：为啥有人会从你这里购票？女儿：便宜啊！暂且不管电影票是否允许被转卖，但这母女的智商是爆表的节奏呀，当然刘姐的颜值也是爆表的！我们一起分析一下刘姐女儿在决策过程中的几个点：当她看了15分钟后发现是个烂片，却没有被已经购票的影响而直接决定离开，简单说就是没有因花掉的钱而纠结，这个已经花掉的钱就是“沉没成本”；同时为了减少损失，立刻转让给其他需求者，相对于刚到影院的人来说可以算作“机会成本”。
这两个概念都是经济学中常用的术语，对于管理决策来说，沉没成本是非常容易被忽略，同时也是最为被管理决策者纠结的支出。
什么是沉没成本？沉没成本是指由于过去的决策已经发生了，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
其实，所有已经发生不可收回的支出、消费、时间、精力等等都算是已“沉没”的成本。
管理会计的财务决策分析和经济学中都会碰到这个概念，人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。
财务决策方面的一个例子：某公司投资一项目，三年前曾聘请著名的“四大”会计所咨询机构进行决策分析，支付咨询费30万元，经分析认为该项目当时没有投资价值，所以暂时搁置。
莫让沉没成本误导决策——推介新书《别做正常的傻瓜》
Don＇t be Deceptive to Decision-Making by ＂
Sinking Cost＂
作者： 曹谦
出版物刊名： 中国经贸
页码： 96-96页
主题词： 《别做正常的傻瓜》;决策者;沉没成本;新书;推介;诺贝尔奖;教学经验;决策学
摘要：你正常吗？也许是的。
你傻吗？也许也是的。
“正常”的决策者往往做着”傻瓜”的决策,而他们自己还蒙在鼓里。
这些傻的错误在许多决策中会出现,包括购物、投资、用人，择偶等。
本书基于获得诺贝尔奖的行为决策学,又基于作者10余年的管理教学经验,帮你揭示人们在工作和生活中熟视无睹的决策误区，并教你如何纠正。
读完本书,希望你能”少几分正常,多几分理性”，在这充满竞争的世界里胜人一筹。
别让沉没成本误导决策
别让沉没成本误导决策：沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。
现实中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。
本文两位作者积多年的投资实务经验和，在该文中详细介绍了决策成本的概念，澄清了沉没成本和机会成本的区别，并提出了如何利用沉没成本建立竞争优势和减少沉没成本的办法。
该文对于的行政总裁、财务经理和投资经理尤具启发意义，相信各位读完本文后，能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰，从而做出明智的投资决定。
中国航空第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
毕业论文许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
了解沉没成本究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种成本，对现有决策而言是不可控成本，不会当前行为或未来决策。
沉没成本悖论
沉没成本悖论
沉没成本悖论是一种决策心理学现象，指的是为了“补偿”已经
投入的成本，而无视实际情况、继续投入更多资源的决策。
简单来说，它就是指当我们已经投入大量时间、金钱等资源时，会因为不想“浪费”这些资源，而继续投入更多的资源，即使这些资源已经无法回收
或无法带来理想的收益。
举个例子，如果你已经花费了大量的时间和金钱在一部无法修复
的旧手机上，你可能会继续不断地修理它，因为你不愿意承认这些资
源已经白费了。
这种行为不仅会继续浪费你的时间和金钱，也会让你
错失更好的机会。
沉没成本悖论在商业上也很常见。
例如，某公司在开发一款新产
品时，已经投入巨额资金，但在试销阶段发现市场需求不足。
虽然公
司高层已经认识到这点，却因为不愿意浪费之前的投入，而继续投入
更多的资源，试图弥补之前的亏损。
这样做可能会使公司陷入更深的
困境。
总之，沉没成本悖论在我们的决策中起到了很大的影响，让我们
在做出决策时，要清醒地认识到已经投入的成本无法被回收，决策应
该基于实际情况和未来的预测，而不仅仅是为了弥补过去的亏损。
沉没成本
沉没成本不要被沉没成本控制了自己。
沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
举个例子:我买了杯奶茶，挺大一杯，喝了一半不想喝了，但又舍不得扔掉，想慢慢喝完。
后来我意识到，我已经为这杯奶茶买单了，无论是喝完它或不喝完它，我的目的已经实现了一-我买奶茶也不过是买一时的嘴馋，不是为了喝完奶茶而买奶茶。
然后我就心安理得地不喝了。
这只是一个很小的场景，沉没成本存在于很多情景:半夜想吃夜宵买了烧烤奶茶，吃不完，想扔掉又不舍得，于是还是硬撑着吃下去了。
淘宝上买了件衣服，觉得不喜欢or不合适，想退货，但怕麻烦没退，于是每次看到这件衣服都要后悔一-次。
老爸老妈买了水果、烧了好菜自己吃很少，留给我们吃，结果水果好菜烂掉坏掉了，又会心疼可惜。
你办了张健身卡，一开始信誓旦旦说每周要去5次，然后缩减到3次，2次，1次，然后偶尔想去健身的时候去一-次，到最后再也没去过了，然后你为这张还剩下半年期限的健身卡可惜。
恋爱的时候，可能一方或双方觉得不合适了，但又会觉得自己付出了这么多，就应该继续在一起。
我们为人处世也常常是这样子:很多时候，我们是在为自己的沉没成本买单，却忽略了自己还可以用同样的时间、金钱、资本、精力等做其他更有意义的事情一- ~错失机会。
我们之所以觉得可惜，是因为我们没有意识到这些都是已经无法挽回的“沉没成本”。
意识到这一点，你处理一-些麻烦事情或者跟人打交道，会变得简单起来，我自己应对沉没成本的方法是这样的:1,认清楚眼前的事情是不是我想要做的事情?眼，前的关系模式是不是我预想的关系模式?2.我在这个事情.上花了多少代价，花了多少时间，多少金钱，多少精力?我维系这一关系模式花了多少代价，花了多少时间，多少金钱，多少精力?3.这个事情(关系)是不是已经满足了我对它的期待了。
如果没有，那我还要不要继续做?如果有，那我还要不要继续做?。
关于沉没成本的金句
关于沉没成本的金句沉没成本(sunk cost)是指投入的资源无法通过出售或者利用而获得回报的成本。
它是一种不可恢复或者说已经消耗了的成本，不会在未来投入任何资源就能恢复原样。
沉没成本金句：1.“沉没成本是过去所做决定的代价，而不是未来决策的基础。
”——美国经济学家以马克斯·库恩2.“沉没成本不应该影响未来的决策，你不应该因为曾经投入了钱对未来的决定感到悔恨。
”——美国经济学家丹尼尔·卡夫3.“沉没成本是一种不可回收的成本，它不会因为未来的决策而改变。
”——英国经济学家理查德·普希金4.“沉没成本是不可挽回的，无论将来会怎么样，都不能把它们变回去。
”——美国经济学家乔治·戴维斯5.“沉没成本不应该影响未来的决策，而应该从未来的角度看待问题。
”——美国经济学家弗兰克·劳伦斯沉没成本是一个很重要的经济概念，它的主要作用是让人们不要忽视已存在的资源，而是从全新的角度审视问题，找到最佳的解决方案。
它提醒人们，即使有许多资源已经被投入，也不应该让这些资源影响未来的决策，而是要从未来的角度去思考，找到最佳的解决方案。
例如，一个公司已经投入了大量的资金去开发一款新的产品，但是该产品未来利润可能不如想象，这时候，沉没成本的概念就显得非常重要。
即使已经投入了大量的资金，公司也不应该让这个成本影响未来的决策，而应该从未来的角度审视问题，是否还有更多的资源可以投入，如果投入的资源不能获得回报，公司就应该及时放弃，避免投入更多的资源。
沉没成本的概念在现实生活中也有所体现。
比如，一个人已经买了一张去旅行的机票，尽管机票已经购买，但是因为天气原因，他不得不取消行程，这时候，他需要接受沉没成本的概念，不应该因为已经买了机票而不去旅行，而是应该把未来的利益放在首位，不去旅行就是最佳选择。
总之，沉没成本是一个很重要的经济概念，它的重要性远不止于经济领域，它也能为人们提供有效的解决方案，让人们能够从未来的角度审视问题，从而做出最佳的决策。
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别让沉没成本误导决策
沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。
现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。
本文两位作者积多年的投资实务经验和研究，在该文中详细介绍了决策成本的概念，澄清了沉没成本和机会成本的区别，并提出了如何利用沉没成本建立企业竞争优势和减少沉没成本的办法。
该文对于中国的行政总裁、财务经理和投资经理尤具启发意义，相信各位读完本文后，能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰，从而做出明智的投资决定。
中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装
技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
了解沉没成本
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
从成本的可追溯性来说，沉没成本可以是直接成本，也可能是间
接成本。
如果沉没成本可追溯到个别产品或部门则属于直接成本；如果由几个产品或部门共同引起则属于间接成本。
从成本的形态看，沉没成本可以是固定成本，也可能是变动成本。
企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时，沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本，也包括原材料、零部件等变动成本。
通常情况下，固定成本比变动成本更容易沉没。
从数量角度看，沉没成本可以是整体成本，也可以是部分成本。
例如中途弃用的机器设备，如果能变卖出售获得部分价值，那么其账面价值不会全部沉没，只有变现价值低于账面价值的部分才是沉没成本。
一般说来，资产的流动性、通用性、兼容性越强，其沉没的部分就越少。
“现金为王”的观念也可以从这个角度去理解。
固定资产、研究开发、专用性资产等都是容易沉没的，分工和专业化也往往与一定的沉没成本相对应。
此外，资产的沉没性也具有时间性，会随着时间的推移而不断转化。
以具有一定通用性的固定资产为例，在尚未使用或折旧期限之后弃用，可能只有很少一部分会成为沉没成本，而中途弃用沉没的程度则会较高。
认识中的盲点
仅仅认识了沉没成本尚不足够。
事实上，这当中仍有认识上的盲点：
必须建立决策成本的观念有这样一些例子：一些审慎的决策者因为将一些不相关的成本纳入决策成本考虑而错失了本来可行的项目；另一些冒进的决策者则因为将相关成本错误排除在决策成本之外而对项目做出盲目乐观的估计。
可见，在行动和决策时，建立决策成本的观念十分重要。
衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。
相关成本指与特定决策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。
非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本，它与特定决策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，如过去成本、账面成本等。
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从决策的相关性看，沉没成本是决策非相关成本，若决策时计入沉没成本，将使项目成本高估，从而得到错误的结论。
考虑已投入资源的机会成本沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。
机会成本不是通常意义上的成本，它不是一种支出或费用，而是选定某方案可能损失的收入或收益。
以中国干线飞机项目为例，终止该项目的机会成本是什么呢？显然应当是继续进行该项目未来可能获得的净收益（扣除新增投资后）。
如果不能产生正的净收益，下马就是最好的出路。
即使有了正的净收益，也还必须看其投资回报率（净收益/新增投资）是否高于企业的平均回报。
倘若低于平均回报，也应当忍痛下马。
事实上，干线项目下马完全是“前景堪忧”使然。
从销路看，原打算生产150架飞机，到1992年首次签约时定为40架，后又于1994年降至20架，并约定由中方认购。
但民航只同意购买5架，其余15架没有着落。
可想而知，在没有市场的情况下，继续进行该项目会有怎样的未来收益？
当然，决策中某一既定行动的机会成本有时是很难衡量的，成本估计可能是高度主观和随意的。
此外，有关评价应当考虑资金的时间价值，以贴现指标为依据。
这些都应引起决策者的注意。
正确区分决策成本与会计成本一般说来，沉没成本是就决策或经济评估而言的。
从会计成本核算角度看，其实并不存在什么沉没成本。
例如一个已发生了咨询费和开办费的投资项目，当环境发生某种变化需要重新决策时，这些费用作为沉没成本不应当纳入决策成本范围考虑。
但在具体会计核算时，则应视决策结果的不同而进行相应的处理：如果最后决定放弃该项目，这些费用应当计入当期投资损益；如果项目继续，则根据会计准则在该项目的受益期内进行成本分摊。
可见，为财务报告目的而获得的某项经济活动的成本对于决策目的来说，并不总是恰当的。
变劣势为优势
用“拿钱买教训”“交学费”的观点来看待沉没成本是片面的。
事实上，除了投资决策失误造成沉没成本这一极端的情况外，很多时候沉没成本是一种必不可少的支出。
但沉没成本也可以为企业在某些方面带来优势。
对一个行业或产业来说，其沉没成本的状况往往构成了进出壁垒的关键，并最终决定市场结构。
贝恩咨询公司（Bain）早在1956年就指出过，若一个产业的固定成本或沉没成本很高，就会形成进入门槛。
那些具有明显规模经济和庞大硬件投入的资本密集型产业，如能源、通讯、交通、房地产、集成电路、医药等产业，其超额回报可谓诱人，但其惊人的初始投入和高退出成本则往往使许多市场“准进入者”却步，因为这首先是一场“谁输得起”的比拼。
由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，“输得起”的一方最终会成为市场的赢家。
许多资本实力雄厚的企业正是利用沉没成本来建立自己的竞争优势。
小企业通常只能选择沉没成本较低的竞争性行业求得发展。
如何减少沉没成本
无论怎样，在实现同样战略目的的同时，尽可能减少沉没成本的支出无疑是所有企业都希望的。
真正如2000年前后网络公司竞争白热化时那样，比谁“烧钱”最快、最多，可以说是大多数投资者所不愿意看到的。
尽量避免决策失误导致的沉没成本
这要求企业有一套科学的投资决策体系，要求决策者从技术、财务、市场前景和产业发展方向等方面对项目做出准确判断。
当然，市场及技术发展瞬息万变，投资决策失误难免。
在投资失误已经出现的情况下，如何避免将错就错对企业来说才是真正的考验。
英特尔公司（Intel）2000年12月决定取消整个Timna芯片生产线就是这样一个例子。
Timna是英特尔公司专为低端PC设计的整合型芯片。
当初在上这个项目的时候，公司认为今后计算机减少成本将通过高度集成（整合型）的设计来实现。
可后来，PC市场发生了很大变化，PC制造商通过其他系统成本降低方法，已经达到了目标。
英特尔公司看清了这点后，果断决定让项目下马，从而避免更大的支出。
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通过合资或双边契约减少沉没成本很多时候，沉没成本并不是由企业自身造成的，而是由合作方或供应链的上、下游方中断合作引起的。
由于一项用于某一特定交易的耐用性投资往往具有专用性的特征，在这种情况下，如果交易突然终止，则所投入的资产将完全或很大部分会报弃，从而产生相当一部分“沉没成本”。
因此，通过合资或双边契约确保交易的连续性便显得格外重要，因为契约性或组织性的保障可以大大降低交易费用。
从减少沉没成本的角度来看，采用非市场的规制结构对企业是比较有利的，因为这一结构能为交易提供更有效的保障，可最大限度地减少投资风险。
现代企业经营中，技术合作、策略或战略联盟已经成为一个重要的趋势，其内在原因，其实就包含了分散技术开发和市场拓展风险、减少沉没成本方面的考虑。
周道洪、唐溯本新闻共3页,当前在第3页123。