沉没成本与企业决策
02沉没成本
沉没成本Sunk Cost Mental Model沉没成本（英语：sunk cost），或称沉淀成本或既定成本，是经济学和商业决策制定过程中，会用到的概念，指已经发生且不可收回的成本。
沉没成本与预期成本形成对比，预期成本是采取行动可以避免的未来成本。
换句话说，沉没成本是过去支付的金额，与未来的决策无关。
1.什么是沉没成本沉没成本是指那些已经发生、无法收回的成本支出。
这些支出可以是金钱、时间或精力等，通常是在过去的决策中产生的。
经济学上强调，沉没成本与当前的决策无关，因为无论现在的选择如何，这些成本都无法被追回。
因此，理性的决策应该关注未来的收益和成本，而不是已支付的沉没成本。
例如，在一项投资中，如果已经投入了100万元，但由于市场变化，项目的未来收益变得不确定，这100万元就是沉没成本。
在后续的决策中，这一历史支出不应影响是否继续投资或退出的决定。
2.沉没成本的起源与历史沉没成本的概念源于经济学的基本原理，特别是在投资和资源配置的领域。
许多经济学家，包括诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼，研究了人们在决策时的心理偏差。
卡尼曼的研究表明，人们在做出选择时，往往过于关注已投入的资源，忽视了未来的潜在收益。
这种心理现象反映了人类在面对不确定性时的本能反应。
我们倾向于避免损失，而不愿意放弃已投入的资源。
理解这一心理机制有助于我们更好地应对沉没成本带来的决策困境。
3.沉没成本的经济学意义沉没成本的本质确实与损失厌恶密切相关，即人们对损失的敏感程度远高于对同等收益的敏感程度，这种心理往往导致决策时不愿意放弃已投入的资源，即使继续投入可能带来更大的损失。
沉没成本的重要性在于它对决策过程的影响。
许多决策者在面临继续或放弃某个项目的选择时，常常会受到已投入资源的影响。
这种影响可能导致不理性的选择，使得决策者坚持不合理的计划，进一步加大损失。
这种现象被称为“沉没成本谬误”。
为了避免这种谬误，决策者需要意识到沉没成本的存在，并学习忽略它。
分析沉没成本与企业决策
总结： 总结：
过去的已经过去了， 过去的已经过去了，我们从过去 的经历中学习；但在做决策时， 的经历中学习；但在做决策时， 记住现在的每一天是你未来的必 要的第一天，不要回头看。因此， 要的第一天，不要回头看。因此， 不要让沉没成本影响未来决策， 不要让沉没成本影响未来决策， 我们应该基于现在进行决策， 我们应该基于现在进行决策，放 眼未来。 眼未来。”
*在决策中如何正确 在决策中如何正确 看待沉没成本? 看待沉没成本?
用理性的·客观的眼光对待， 用理性的 客观的眼光对待， 客观的眼光对待 不能因它不好就完全排斥。 不能因它不好就完全排斥。
（2）*在本案例的两 个事件中沉没成本是 如何表现的？ 如何表现的？
事件一：中国航空工业第一集团公司决定今 后不再发展干线飞机，而转向支线飞机,这是不 可能改变的。而在此之前，发展干线飞机已经 投入了大量的人力·物力·财力，十亿元巨资·上 万人倾情奉献·耗时六年，这些损失就是沉没成 本。 事件二：QC先耗资4000万人民币收购上海某 饮料厂，后增加3亿元人民币扩建，但走高端 路线的QC公司在中国的发展并不尽人意，导致 了长期的亏损，而最终要考虑退出。这些就是 沉没成本。
*它会如何影响人们
的决策？ 的决策？
企业一旦出现沉没成本时， 人们一定会对此做出考虑， 并做出相应的解决措施。但 当这措施还不能解决问题时， 人们便会根据这沉没成本的 多少来考虑是不是要放弃这 一项目。
(3)请你分析或预测本 案例两个事件中企业 决策的后果如何？
案例一的后果：中干线的下马一方面会 使十几亿巨资，上万人的六年奉献付诸 东流，但这也是 “前景堪忧 ”使然，从 销路看，生产的飞机数远大于中国民航 的需求，没有市场可言，也不会带来多 少收益，只会产生更多的沉没成本，无 论是上马还是下马，其沉没成本都无法 挽回，何不下马将其沉没成本降低，但 通过与外商合资或双边契约确保交易的 连续性更为重要，有效降低交易费用， 而下马发展支线，沉没成本也可能更大。
沉没成本
沉没成本：是已经发生的无法收回的成本，由于它是无法收回的，因此沉没成本不会影响企业的决策。
外部性：在某些情况下，给消费者或生产者带来损益的行为在市场价格中的得不到反映，这些损益称为”外部性”
盈亏平衡点：短期平均成本曲线与短期边际成本曲线相交的点，在这一点上，价格等于平均成本，平均成本等于边际成本，生产者的成本（包括正常利润）与收益相等
停止营业点：在这一点上，价格只能弥补平均可变成本，这时所损失的不声场也要支付的平均固定成本，如低于这一点，不能弥补可变成本，则生产者无论如何也不能生产了
风险中性这：指的是那些对取得同样期望报酬的风险投资与非风险投资不加区分的人们
经济租：厂商对某生产要素的意愿支付与为购买该生产要素必须支付的最低金额间的差额价格歧视：就是对不同的顾客定不同的价格，有时是对完全相同的产品，有事是对微小差异的产品
微观经济学：以单个经济单位为研究对象，通过研究单个经济行为和相应的经济变量单项数值的决定来说明价格机制如何解决社会的资源配置问题
无差异曲线：指用来表示消费者偏好相同的两种商品不同数量的各种组合的一组，或者说，它是表示能给消费者带来同等效用水平和满足程度的两种商品的不同数量的各种组合。
财务会计中沉没成本是否决策相关
财务会计中沉没成本是否决策相关?作者：汤吉军来源：《财会学习》2010年第06期作者简介吉林大学中国国有经济研究中心教授，经济学博士后，博士生导师，主要从事新制度经济学研究。
前沿从现代财务会计决策和规范理论角度看沉没成本已经支付了，无法再收回或补偿，将其归属于决策不相关成本，因而沉没成本不应该影响当前或未来决策。
然而，一旦引入入信息不完全或有限理性，我们会发现财务会计中沉没成本相关性的经济逻辑，从而表明沉没成本相关性存在本身就是在信息不完全或有限理性条件约束下的一种理性行为，并不是一种非理性行为。
所以，一方面需要承认新古典财务会计局限性——完全信息或完全理性的经济人假设，认识到沉没成本相关性存在的客观性，另一方面需要采取恰当的非正式和正式制度克服沉没成本所带来的负面影响追踪投资成本支出过程加强沉没成本和风险管理，从而使会计制度提供准确的决策信息。
一、问题的提出会计的前身是簿记，500年前簿记曾经是数学的一个分支。
随着簿记发展为会计，引进了若干经济学的概念与理论，经济学就逐渐成为会计学的基础。
不联系经济学来考察会计的最重要的一个概念——资产，显然是捕捉不到资产的来源及其本质的(葛家澍，2005)。
由此可见，经济学的发展演变也会冲击会计学的发展。
因此说，受新古典经济学的影响，财务会计中同样假设“完全理性的经济人”，决策者进行决策时仅仅根据边际收益和边际成本。
与行动相关的沉没成本是固定不变的，因而不应该进入有关连续还是中断行动的决策中。
此时，以前投资的货币、努力和时间等沉没成本已经支付了，不能得到补偿，因其不构成机会成本，所以不应该影响当前或未来决策，体现沉没成本决策无关性。
因此说，在信息完全(零交易成本)条件下，企业必然追求利润最大化，不会考虑过去发生的沉没成本的影响。
如果以前的这些投资激励人们继续执行当前的决策，则被称为沉没成本错误。
因沉没成本错误被视为一种非理性行为而被排除在新古典完全理性研究范围之外了。
沉没成本名词解释微观经济学
沉没成本名词解释微观经济学
沉没成本是指企业已经投入的但无法收回的成本，这些成本已经被“沉没”了。
在微观经济学中，沉没成本是一项重要的概念，因为它可以影响企业的决策。
例如，如果一个企业已经花费了大量的资金来建造一个生产线，但是该生产线无法满足市场需求，那么企业可以选择放弃生产线，减少进一步的损失。
然而，如果企业将沉没成本作为考虑因素，那么他们可能会选择继续使用生产线，因为他们已经投入了巨大的资金，放弃生产线将导致更大的损失。
因此，企业需要谨慎考虑沉没成本在决策中的作用。
- 1 -。
别让沈没成本误导决策
別让沈没成本误导决策 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#别让沉没成本误导决策沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。
现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。
本文两位作者积多年的投资实务经验和研究，在该文中详细介绍了决策成本的概念，澄清了沉没成本和机会成本的区别，并提出了如何利用沉没成本建立企业竞争优势和减少沉没成本的办法。
该文对于中国的行政总裁、财务经理和投资经理尤具启发意义，相信各位读完本文后，能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰，从而做出明智的投资决定。
中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
沉没成本名词解释
沉没成本名词解释
沉没成本指的是已经发生且无法收回的成本，即已经投入但不能撤回或转移的资源或资金。
这些成本是在做出决策之前已经承担的费用，无论做出什么样的决策，这些成本都不能再利用。
沉没成本是企业决策过程中的一个重要概念。
人们常常会因为已经投入了大量资源而产生一种内心的压力，希望能够继续投入更多的资源以期望能够收回之前已经投入的成本。
这种行为被称为“沉没成本效应”，是一种心理偏差。
举个例子来说明沉没成本的概念。
假设一个公司购买了一台机器，花费了100万元，但是在使用机器的过程中发现它并不如预期的那样有效益，对公司的生产效率没有明显提升。
此时，公司的管理层面临着一个决策：是继续使用这台机器，还是放弃使用并解散掉？如果管理层决定继续使用这台机器，那么它们将继续投入资源和资金，希望通过进一步的操作来弥补之前已经投入的100万元。
而如果决定放弃使用，那么之前的投资就算白白浪费掉了。
这种情况下，已经投入的100万元是属于沉没成本，因为无论做出什么样的决策，这些成本都无法收回。
沉没成本的概念在经济学中被广泛应用。
在企业经营和项目决策中，人们常常会面临着一条很细微的界线：要不要继续投入资源以弥补之前已经投入的成本？这就涉及到对沉没成本的有效管理。
通常来说，理性的经济决策是应该忽略已经发生的沉没成本，而只考虑将来能够获得的回报。
只有这样，才能够避免因为沉没成本而做出不合理的决策。
总结来说，沉没成本指的是已经投入但无法收回的成本。
它是企业决策中的一个重要概念，通常需要忽略已经发生的沉没成本，以获得最优的决策结果。
成本案例
案例1：沉没成本与企业决策中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。
相关成本指与特定决策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。
非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本，它与特定决策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，如过去成本、账面成本等。
从决策的相关性看，沉没成本是决策非相关成本，若决策时计入沉没成本，将使项目成本高估，从而得到错误的结论。
沉没成本的处理原则 -回复
沉没成本的处理原则-回复沉没成本的处理原则是指在做出决策时，不应考虑已经发生的成本，而应该只考虑未来的盈利或损失。
这一原则是基于经济学中的理性决策原理，旨在避免在已经发生的成本基础上做出错误的决策。
沉没成本的概念首次出现是在经济学家William S. Jevons的著作《经济学原理》中，他指出：“不应该计算沉没成本，因为它们已经耗费了。
”这个概念后来被发展成为一种经济学原则，广泛应用于企业管理、投资决策以及个人财务管理等领域。
在理解沉没成本的处理原则时，我们需要明确几个关键概念：沉没成本、理性决策、未来盈利或损失。
沉没成本是指已经发生且无法收回的成本，例如已支付的费用、投资的时间、努力和资源等。
理性决策是指在考虑所有相关因素的基础上，根据最大化利益或最小化损失的原则做出的决策。
未来盈利或损失是指在做出决策后，预计将会发生的经济效果。
沉没成本的处理原则遵循以下几个步骤：第一步：确认已经发生的成本在做出决策之前，我们需要先确定已经发生的成本，并将其视为已经损失的资源。
这些成本可能包括金钱、时间、努力和资源等。
例如，如果一个企业已经投入了数百万美元用于研发一款产品，但市场需求一直不佳，那么这些已经投入的资金就是沉没成本。
第二步：明确决策的目标和可选方案在确认沉没成本后，我们需要明确决策的目标，并列出所有的可选方案。
例如，在上述企业的例子中，决策目标可能是最大化利润或最小化损失，可选的方案可能包括继续投入资金开发新的市场、转型或放弃该产品。
第三步：分析未来的盈利或损失在明确目标和可选方案后，我们需要对每个方案进行未来的盈利或损失分析。
这包括考虑预期的市场需求、竞争环境、成本和盈利等因素。
通过对每个方案的分析，我们可以预测在未来可能发生的经济效果。
第四步：做出理性的决策基于对每个方案的分析，我们可以根据最大化利益或最小化损失的原则做出理性的决策。
在做出决策时，我们应该忽略已经发生的成本，并仅考虑未来可能发生的盈利或损失。
沉没成本和机会成本别让沉没成本误导决策
沉没成本和机会成本|别让沉没成本误导决策沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。
现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。
本文两位作者积多年的投资实务经验和研究，在该文中详细介绍了决策成本的概念，澄清了沉没成本和机会成本的区别，并提出了如何利用沉没成本建立企业竞争优势和减少沉没成本的办法。
该文对于中国的行政总裁、财务经理和投资经理尤具启发意义，相信各位读完本文后，能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰，从而做出明智的投资决定。
中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
了解沉没成本究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本为什么会影响投资决策
沉没成本为什么会影响投资决策邵希娟按照现代财务理论的规范性分析，沉没成本不应该影响人们的决策；但根据我们的实际观察以及行为公司理财的实证研究得出：在现实生活中，沉没成本往往严重影响人们的决策！这就是所谓的“沉没成本效应”。
为什么会出现这样的现象？在什么情况下这种现象更加显著？本文利用2002年获得诺贝尔经济学奖的卡尼曼（Kahneman）教授等行为决策学家的理论就这些方面进行分析，并为企业提出相应的防范对策。
一、沉没成本不应该影响决策沉没成本是指决策时已经发生的成本，它涉及到的现金流是已经流出或将肯定流出的现金流，并不因决策后所选取的方案不同而变化。
即：对于决策，沉没成本不是增量现金流。
例1：某公司正在考虑是否投资建一个厂房用于生产一种新的产品，由于公司内部决策层在这件事情上意见不一致，部分人赞成，而另一部分人反对，为此公司聘请某咨询公司为其做可行性分析，以作为该项目决策的主要参考。
双方协定咨询费10万元，咨询开始时付4万元，完成可行性分析报告并通过公司验收后10天内付余下的6万元。
如果该咨询公司的报告客观科学，一旦通过验收，无论最终是投资这个项目还是放弃这个投资，这10万元都要支付，因此这10万元对于该项目决策来说就是沉没成本，因为它不是增量现金流，在接下来的决策中一定要忽略它。
尽管6万元还没有付，但按双方协定是一定要付的；尽管这10万元是为该项目投资决策服务所发生的。
现代财务管理理论明确指出：只有增量现金流是与投资决策相关的[1]。
因此沉没成本不应该影响接受还是拒绝一个项目的决策，它们应该被忽略，所有的财务管理教材在介绍长期投资决策理论时都强调这一点。
二、现实中沉没成本往往严重影响决策国外的研究者做了大量实证研究发现：现实中沉没成本往往严重影响决策（沉没成本效应）。
奚恺元教授对美国和中国的EMBA学员做了类似例2的测试，结果是：那些被试的企业老总们绝大多数的回答是“坚持继续投资”[2]。
例2：你是一家医药公司的总裁，正在进行一个止痛药的开发项目，项目启动了很久，已经投入了500万，再投资50万产品就可以正式上市了。
课程资料：沉没成本
沉没成本人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。
我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）。
在经济学和商业决策制定过程中会用到“沉没成本”（Sunk cost）的概念，代指已经付出且不可收回的成本。
沉没成本常用来和作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改变。
在理论中，做决策时仅需要考虑可变成本。
如果同时考虑到沉没成本（这被微观经济学理论认为是错误的），那结论就不是纯粹基于事物的作出的。
举例来说，如果你预订了一张电影票，已经付了票款且假设不能退票。
此时你付的价钱已经不能收回，就算你不看电影钱也收不回来，电影票的价钱算作你的沉没成本。
当然有时候沉没成本只是的一部分。
比方说你买了一辆，然后骑了几天低价在卖出。
此时原价和你的卖出价中间的差价就是你的沉没成本。
而且这种情况下，沉没成本随而改变，你留着那辆自行车骑的时间越长，一般来说你的卖出价会越低（）。
大多数们认为，如果你是的，那就不该在做决策时考虑沉没成本。
比如在前面提到的看电影的例子中，会有两种可能结果：付钱后发觉电影不好看，但忍受着看完；付钱后发觉电影不好看，退场去做别的事情。
两种情况下你都已经付钱，所以应该不考虑这件事情。
如果你后悔买票了，那么你当前的决定应该是基于你是否想继续看这部电影，而不是你为这部电影付了多少钱。
此时的决定不应该考虑到买票的事，而应该以看免费电影的心态来作判断。
经济学家们往往建议选择后者，这样你只是花了点冤枉钱，而选择前者你还要继续受冤枉罪。
[]产生“沉没成本”的原因：1、策划或决策失误。
2、前期调研、评估、论证工作准备不足，造成中途出问题而无法进行下去。
3、有良好的策划、计划，但执行中偏离轨道，造成事与愿违。
4、执行中发现存在问题，但没有及时调整策略、方案而是一意孤行。
５、危机处理能力不足或措施不当，使事态扩大及漫延。
成本管理经典案例(doc 9页)
成本管理经典案例(doc 9页)案例1：沉没成本与企业决策中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。
相关成本指与特定决策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。
非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本，它与特定决策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，据。
这些都应引起决策者的注意。
沉没成本与企业决策 (PPT 42页)
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图14-4 竞争企业的长期供给曲线
成本 Firm’s long-run supply curve MC = long-run S
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2.6实际上沉没成本往往影响人 们的决策
在实际中这点很难做到。许多历史上 许多有名的企业决策错误都与沉没成 本的处理不当有关——例如：IBM
是否跟别人冲突
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2 影响企业决策的成 本因素
沈云英 张本未樱 周德勇
第一管理资源网（），海量管理资料免费下载！
2.1常见的成本分类
用于成本会计 产品成本 期间成本 反映成本与产品或作业的关系 直接成本 间接成本 反映总成本与作业量间的关系 可变成本 固定成本 反映时间跨度 可控成本 不可控成本 用于分析目的 差别成本 已分配成本 沉没成本 机会成本 显成本和隐成本
2.4.1企业的短期停止营业决策 • 竞争企业的短期供给曲线是边际成 本曲线在平均可变成本曲线以上的 那一部分.
The portion of the marginal-cost curve that lies above average variable cost is the competitive firm’s short-run supply curve.
O组：沉没成本与企业决策
• 小小组1：什么是沉没成本？与其他成本
的关系？（郭素禧，黄斌）
• 小小组2： 影 响 企 业 决 策 的 成 本 因 素
沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的,而不能由现在或将来的任何决策改变的成本
沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。
我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）。
在经济学和商业决策制定过程中会用到“沉没成本”（Sunk cost）的概念，代指已经付出且不可收回的成本。
沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改变。
在微观经济学理论中，做决策时仅需要考虑可变成本。
如果同时考虑到沉没成本（这被微观经济学理论认为是错误的），那结论就不是纯粹基于事物的价值作出的。
举例来说，如果你预订了一张电影票，已经付了票款且假设不能退票。
此时你付的价钱已经不能收回，就算你不看电影钱也收不回来，电影票的价钱算作你的沉没成本。
当然有时候沉没成本只是价格的一部分。
比方说你买了一辆自行车，然后骑了几天低价在二手市场卖出。
此时原价和你的卖出价中间的差价就是你的沉没成本。
而且这种情况下，沉没成本随时间而改变，你留着那辆自行车骑的时间越长，一般来说你的卖出价会越低（折旧）。
大多数经济学家们认为，如果你是理性的，那就不该在做决策时考虑沉没成本。
比如在前面提到的看电影的例子中，会有两种可能结果：付钱后发觉电影不好看，但忍受着看完；付钱后发觉电影不好看，退场去做别的事情。
两种情况下你都已经付钱，所以应该不考虑这件事情。
如果你后悔买票了，那么你当前的决定应该是基于你是否想继续看这部电影，而不是你为这部电影付了多少钱。
此时的决定不应该考虑到买票的事，而应该以看免费电影的心态来作判断。
经济学家们往往建议选择后者，这样你只是花了点冤枉钱，而选择前者你还要继续受冤枉罪。
原因：1、策划或决策失误。
2、前期调研、评估、论证工作准备不足，造成中途出问题而无法进行下去。
3、有良好的策划、计划，但执行中偏离轨道，造成事与愿违。
沉没成本与决策非理性分析
沉没成本与决策非理性分析作者：肖清来源：《智富时代》2015年第11期【摘要】无论是个人还是组织，在采取经济行为时都会面临沉没成本，沉没成本属于历史成本，不可再收回。
在做将来的决策时，人们往往考虑到沉没成本，从而做出非理性的决策，以致于产生损失。
沉没成本并不是百害而无一利的，关键是要正确的利用沉没成本，更好的制定决策。
【关键词】沉没成本;决策;有限理性一、何为沉没成本沉没成本是指由过去决策所发生的，无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本。
对于一个完全理性人而言，在做决策时就会忽略它。
然而，大多数人都是非完全理性的，因而在进行价值判断时，就会过多的考虑过去的、已发生的且在未来无法收回的成本，忽略现在及未来的成本效益，从而做出非理性的决策。
事物是没有成本的，只有行为才有成本，成本总是与行为、决策和选择相关联。
新古典典型的沉没成本决策无关性理论认为：以前投资的货币、资产、努力和时间等沉没成本已经支付了，因其不构成机会成本，所以不应该影响当前或未来决策。
然而，如果以前的这些投资激励人们继续强化执行当前或未来的决策，这便是一种非理性的决策行为，这种行为常常被新古典经济学家称为沉没成本谬误。
沉没成本谬误存在的原因有多种，一方是经济主体的风险态度不同，即决策主体是风险偏好型或风险厌恶型;二是策者缺乏自我批评意识，倘若某一投资失误，造成沉没成本，决策者未能“知错能改”，担心自己的声誉受损，就会一昧的坚持错误的决定;同时，行为主体的有限理性和有限认知能力，无论是人的理性还是环境信息都是有限的，在仅了解局部信息的条件下做决策很容易造成错误。
二、沉没成本对决策的影响沉没成本是一种历史成本，对现在的决策而言是不可控的成本，它本不应影响当前的行为或是未来的决策。
从决策的相关性来看，沉没成本属于决策的非相关成本，在决策时是否将沉没成本计入总成本中，决策的结果也会发生变化。
沉没成本对决策的影响，主要表现为由于过多的考虑沉没成本，从而导致了决策的非理性。
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1.2与其他成本之间的关系（4）
• 从数量角度看，沉没成本可以是整体成 本，也可以是部分成本。 • 例如中途弃用的机器设备，如果能变卖 出售获得部分价值，那么其账面价值不 会全部沉没，只有变现价值低于账面价 值的部分才是沉没成本。
1.3沉没成本的例子
图14-4 竞争企业的长期供给曲线
成本 Firm’s long-run supply curve MC = long-run S
Firm enters if P > ATC
ATC
Firm exits if P < ATC
0
数量
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2.5 沉没成本在现实世界里常常 没有被忽略的原因
4.5沉没成本的其他例子(1)
• 美国航空公司每年亏损2亿仍要营业，就 是因为飞机不能转卖，是固定成本，也 是沉没成本，不能收回了 • 非典
–抗击“非典”行动的成本主要是资源沉没成 本 –“非典”专项基金，由中央财政为主，中央、 省、市、县四级财政共同设立农村“非典” 防治专项基金，在县和乡镇设立专门帐户， 用于收治乡村“非典”患者以及在乡村开展 预防“非典”行动的开支
1.2与其他成本之间的关系（1）
产品销售收入 （TR） 会计利润 会计成本 经济利润 正常利润(隐成本) (显成本) 经济利润 经济成本（机会成本） 在生产路线投入的大部分 的短期情况下，沉没成本 在固定成本里边。 Ex) 企业在市场的短期推出
成本 MC ATC
AVC
0 数量
1.2与其他成本之间的关系（2）
1 沉没成本及其与其 他成本的关系
郭素禧 黄斌
1.1什么是沉没成本(Sunk Cost)
• 定义：已经支出并不能收回的成本
• 性质：是一种历史成本，对现有决策而言 是不可控成本，不会影响当前行为或未来 决策。 是一种决策非相关成本，在投资决策 时应排除沉没成本的干扰。相对的，新 增成本(机会成本)却是决策相关成本，在 项目决策时必须考虑
ATC If P > AVC, firm will continue to produce in the short run. AVC
Firm shuts down if P < AVC 0 数量
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2.4.1企业的短期停止营业决策 • 竞争企业的短期供给曲线是边际成 本曲线在平均可变成本曲线以上的 那一部分.
4.2通过合资或双边契约减少沉没成本
• 很多时候，沉没成本是由合作方或供应链的上、下游 方中断合作引起的。 由于一项用于某一特定交易的耐 用性投资往往具有专用性的特征，如果交易突然终止， 则所投入的资产将完全或很大部分会报弃，从而产生 相当一部分“沉没成本”。 • 在博弈中要注意自我保护,比如订立严密、规范的合同, 对事物发展的进度和节奏实施有效的控制 • 通过合资或双边契约确保交易的连续性便显得格外重 要，因为契约性或组织性的保障可以大大降低交易费 用。
2.2 影响企业决策的相关成本
只能包含因进行或选择该行动方案而发 生的相关成本。 • 相关成本指与特定决策、行动有关的，在分 析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成 本、未来成本、重置成本、机会成本等。
• 非相关成本则指在决策之前就已发生或不管 采取什么方案都要发生的成本，它与特定决 策无关，因而在分析评价和最优决策过程中 不应纳入决策成本的范畴，如过去成本、账 面成本等
2.4 决策中的成本影响举例
• 企业的短期停止营业决策
• 企业进入或退出一个市场的长期决策
2.4.1企业的短期停止营业决策
• 停止营业是指在某个特殊时期,由于当前 的市场条件而不生产任何东西的短期决 策 A shutdown refers to a short-run decision not to produce anything during a specific period of time because of current market conditions. • 退出是指离开市场的长期决策 Exit refers to a long-run decision to leave the market.
2.4.1企业的短期停止营业决策
• 如果从生产中获得的收益小于生产的可 变成本,企业就会停止营业. The firm shuts down if the revenue it gets from producing is less than the variable cost of production.
2.4.2企业进入或退出一个市场的长期决策
• 如果一种行动有利可图,企业就会进 入一个市场.
A firm will enter the industry if such an action would be profitable.
– Enter if TR > TC – Enter if TR/Q > TC/Q – Enter if P > ATC
• 从成本的可追溯性来说，沉没成本可以 是直接成本，也可能是间接成本。 • 如果沉没成本可追溯到个别产品或部门 则属于直接成本； • 如果由几个产品或部门共同引起则属于 间接成本。
1.2与其他成本之间的关系（3）
• 从成本的形态看，沉没成本可以是固定成本， 也可能是变动成本。
• 企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时， 沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本， 也包括原材料、零部件等变动成本。
In the long run, the firm exits if the revenue it would get from producing is less than its total cost.
– Exit if TR < TC – Exit if TR/Q < TC/Q – Exit if P < ATC
•真的不懂沉没成本的作用 •理论上知道，但下意识还是做不到 •不愿意承认错误 •企业的业绩评价机制有问题——导致管 理人员的短期行为
2.6实际上沉没成本往往影响人 们的决策
在实际中这点很难做到。许多历史上 许多有名的企业决策错误都与沉没成 本的处理不当有关——例如：IBM
是否跟别人冲突
3 对本案例两个事件决 策的预测
4.5沉没成本的其他例子(2)
• 爱情 – 单恋的付出 • 婚姻 –婚姻不幸福的人未必选择离婚,可能会 忍 受下去,原因就是青春韶华已经投入, 孩子也有了,这个成本很大,无法接受这 个成本沉没的现实
结
论
• 沉没成本是已经支出无法回收的成本 • 沉没成本不应该影响企业决策 • 本案例中事件一MD90项目应该退出， 事件二QC公司项目应该继续经营 • 有多种方法可减少沉没成本带来的损 失
2.4.1企业的短期停止营业决策 • 企业在决定退出时考虑沉没成本,但 是决定是否停止营业时会忽略它. The firm considers its sunk costs when deciding to exit, but ignores them when deciding whether to shut down.
The portion of the marginal-cost curve that lies above average variable cost is the competitive firm’s short-run supply curve.
2.4.2企业进入或退出一个市场的长期决策
• 在长期,如果生产的收益小于总成本, 企业就会退出市场.
王北辰 卜俊华
3.1对本案例决策预测依据
• 沉没成本对现有决策而言是不可控 成本不应影响当前行为未来决策。 • 只应考虑比较平均成本与价格水平， 固定成本比例以及固定成本中沉没 成本所占比例，市场的前景这几个 问题。
3.2 MD90项目的决策
• 没有竞争力，市场前景堪忧 • 对生产现状没有改变能力 • 退出是明智之选
• • • • 企业广告、安装标志支出 电影票 等待公交车时间 定期间内的房租费
1.4 “事件一”的沉没成本
• 投资主体 ：中国航空工业第一集团公司 • 投资对象 ：干线飞机项目 • 沉没成本 ：数十亿元巨资，上万人倾力 奉献，耗时六载。
1.5 “事件二”的沉没成本
• 投资主体 ： QC公司 • 投资对象：饮用水行业 • 投入规模：上海、天津两家工厂总投资超过5.4 亿元人民币，广告投入累计达3亿元人民币。 • 退出壁垒：厂房、土地、通用机器设备虽有可 能部分收回，但资产处置时间很长，针对饮用 水的广告成本将完全付之东流。 • 沉没成本：总计超过8亿元人民币
沉没成本与企业决策
• 小小组1：什么是沉没成本？与其他成本
的关系？（郭素禧，黄斌）
• 小小组 2 ： 影 响 企 业 决 策 的 成 本 因 素
（沈云英，张本未樱，周德勇） 测（王北辰，卜俊华）
• 小小组3：对本案例两个事件决策的预 • 小小组4：如何避免沉没成本？其他沉
没成本的例子（招利琏，何娜）
2 影响企业决策的成 本因素
沈云英 张本未樱 周德勇
2.1常见的成本分类
用于成本会计 产品成本 期间成本 反映成本与产品或作业的关系 直接成本 间接成本 反映总成本与作业量间的关系 可变成本 固定成本 反映时间跨度 可控成本 不可控成本 用于分析目的 差别成本 已分配成本 沉没成本 机会成本 显成本和隐成本
招利琏 何娜
4.1尽量避免决策失误导致的沉没成本
• 最初投入要谨慎,所谓"不见兔子不撒鹰“ • 这要求企业有一套科学的投资决策体系，要求决策者从 技术、财务、市场前景和产业发展方向等方面对项目做 出准确判断。 • 市场及技术发展瞬息万变，投资决策失误难免。理性行 为与决策失误具有兼容性。 • 在投资失误已经出现的情况下，如何避免将错就错对企 业来说才是真正的考验。一旦形成了巨大的沉没成本,要 承认现实,认赔服输,避免造成更大的损失。