变革与革新、转化的区别

变革与革新、转化的区别①变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程。

②革新是产生新的构想和概念，并把它付之于企业管理的过程。

③转化是企业在经营过程中受动荡的外部环境影响而发生迅速、质变的过程。

2.渐进性变革是战略变革的主要形式传统的观念认为，战略变革是一种不经常的、有时是一次性的、大规模的变革。

然而，最近几年，使企业的战略成熟化往往被认为是一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。

显然，企业生命周期当中基本的战略变革相对来说是不经常出现的，而渐进性的变化（可能是战略性的）是较为频繁的过程。

因此，在很多情况下，渐进性的变化导致战略变革。

(1)渐进性变革与革命性变革的区别企业为了适应环境和生存而实施的变化是可以按其范围来划分的（即变化的程度是渐进还是革命性）。

渐进的变化是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。

渐进的变化往往在一点时间上，影响企业体系当中的某些部分。

而那些革命性的转化是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变（见下图）战略变革变化种类(2)渐进性变革的发展阶段因此，从长远来说，企业可能会发展，改变其战略。

但是，约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。

因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小（见下图）①连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。

②渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。

这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。

③不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。

④全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。

如果一家企业的战略经常发生质变，那么这家企业是无法正常运转的。

事实上，企业所处的环境不可能变化得这么快。

然而，约翰逊和施乐斯告诫人们，环境中的变化不一定缓慢，企业的渐进变化有可能赶不上前者。

因此，如果渐进阶段落在了环境变化的后面，那么，企业可能适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。

理论战略变革从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等四个方面展开。

；1．经理人员的角色与行为；企业战略变革是一项复杂的系统工程，需要有效的组织与领导，企业各级经理人员理所当然地要履行这份职责。

Prahalad&；Doz(1987)通过对20世纪70、80年代跨国公司战略问题的研究，认为高层管理者的最主要任务是管理战略变革。

美国学者Gioia&；Chittipeddi(1991)利用单一主体的“讲道理”(sensemaking)和不同主体间的“给道理”(sens egiving)两个概念，通过对一所大型公立大学的战略变革的研究，建立了一个新框架以帮助理解战略变革开始阶段的不同特征，并用这种阐释法来说明高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。

瑞典学者Bohman&；Lindfors(1998)分析了企业的战略结构和战略行动者(strategicactors)认知结构的相互间关系，并结合对1990～1995年瑞典经济衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究，鉴别了两种驱动力量。

他们所说的“战略行动者”就是指企业的高层管理团队。

通过对其的战略意识体系和战略形势本质的分析，考察了理论结构、现实结构和企业组织的政治形势的内在相互作用，得出了“战略行动者的学习过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”的结论。

美国斯坦福大学教授Eisenhardt和麦肯锡咨询公司Brown(1998)通过对全球计算机行业12家典型企业的调研，并结合复杂性理论、时间节奏理论、进化论等多种学科知识，提出了在激烈变革与充满不确定性的环境下的新竞争战略——“边缘竞争”。

她俩对公司高级官员、业务部门和职能部门的管理人员与负责管理多个业务部门和多条产品线的业务整合人员的职能作了总结和归纳。

麦肯锡管理咨询公司成立的“麦肯锡真正改革协作组”的研究(1995)表明：一批新型的中层经理人员是公司在变革(包括企业战略变革)方面表现杰出的原因。

Floyd&；Lane(2000)从社会交流和角色的角度，而不是战略过程分析中常用的有限理性或政治性决策的视角，把战略更新(strategicrenewal)定义为伴随着提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程。

他们把这个过程分成三个子过程：竞争力的定义、部署、修正过程。

在每一个阶段，高、中、低三个层次的经理人员在他们的时间范围与当前战略的关系、核心价值观和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此导致了经理人员个体的不同战略角色(strategicrole)间和经理人员之间的战略角色的冲突。

美国学者Markoczy(2001)从界定一致性(consensus)的多方面性出发，构建了一个一致性形成的概念，并把它应用于战略变革的背景下，结合对三家经历不同战略变革的公司的实证研究得出了在战略变革的早期阶段，一致性的基础场所不是在高层管理团队(topmanagementteams)，而是在其它利益集团，尤其是在那些赞成和支持战略变革的利益集团。

；西方学者们用认识心理学、社会学、复杂性科学等多学科的视角考察了经理人员在企业战略变革中的角色与行为。

他们的研究领域已经从单一的高层管理者扩大到了高、中、低三个层次的管理者，从一定程度上显示了战略变革全体经理层的参与性。

由于不同层次的管理者角色的多样性和战略变革过程不同阶段的职能要求的权变性，他们间的组合模型是多变的。

沃尔贝达和巴登富勒(1998)对此作了综述。

但是，他们的讨论重点基本落脚在职能上，而对于隐藏在职能背后的内源性能力驱动因素：管理人员的战略思维(strategicthinking)能力和战略行动(strategicacting)能力较少涉及。

而这两种能力的强弱与驾驭成功倾向型的战略变革息息相关。

另外，企业战略变革的另一重要群体：员工，尤其是作为企业成功要素的重要载体——关键性员工，没有进入他们的研究视野。

；相关书籍2．战略弹性；弹性(flexibility)在变革管理学中是一个重要概念。

Prahalad&；Doz(1987)在对20世纪70年代以来迅猛发展的跨国公司的战略研究中，对战略弹性(strategicflexibility)作了阐述。

他们认为“战略弹性不主张长期的较大幅度变动，而是主张持续调整和精确微调”，而且“战略弹性要求有相当程度的多义性和多样性”(普拉哈拉德，2001)。

曾因对组织弹性和战略变革的创新研究而获得“安索夫战略管理奖”的荷兰学者Volberda与合作者Rutges(1999)把弹性(组织弹性)定义为“一个组织拥有的若干现实和潜在管理者能力的程度，管理者据此可以加快提高管理控制能力和改进组织控制力的速度”。

在此基础上，他们把弹性分成三种类型：操作弹性、结构弹性、战略弹性，每种弹性的区别在于内部弹性，即迅速适应环境要求的管理能力，以及外部弹性，即管理层影响环境的能力。

这里的战略弹性是一种与组织目标或环境相联系的管理者的非常规性操纵能力。

当组织处于难以预测的复杂的动态环境中且必须迅速作出反应时，战略弹性是必需的。

当然它需要非常规的技术、有机的结构和创新的文化的综合性组织支撑。

他们提出组织的学习过程对战略弹性的形成是重要的。

芬兰学者Tienari&；Tainio(1999)对组织变革中的弹性作了分析，他们虽然没有直接分析战略弹性，但由于战略和组织的有机联系，他们对组织弹性的研究结果对战略弹性还是有启发的。

通过对组织的“弹性与刚性结构”的四种类型的分析，他们提出组织弹性的传统认识是有局限的，没有认识到它是高层管理者以循序渐进的执行程序来重组企业的快速决定。

；战略弹性作为企业战略变革中的学习机制，其顺利执行与否和变革绩效密切相关。

但是，战略弹性的构成要素、具体形成机理，尤其是组织弹性和战略弹性的关系，在已有的战略弹性研究文献中尚不多见，但恰恰是这些问题对于战略弹性和企业战略变革的关系意义重大。

种类战略变革戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有四种类型：1.技术变革技术变革往往涉及企业的生产过程，包括使之有能力与竞争对手进行抗衡的知识和技能。

这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。

技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。

2.产品和服务变革产品和服务变革是指企业的产出，包括新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。

3.结构和体系变革结构和体系变革系指企业运作的管理方法，包括结构变化、政策变化和控制系统变化。

4.人员变革人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。

实施考特尔和施莱辛格在1979年指出，采用下列过程可以使变革的设计和实施容易得多。

1.分析当前的形势革新是产生新的构想和概念，并把它付之于企业管理的过程确定发生变革的原因和必须处理这些变革的缓急性。

同时，还要确定利用机会的方式，概括所需变化以及变化的影响和含义。

2.分析环境因素鲍曼和艾什两人在1987年将环境因素划分为任务和非任务因素。

任务因素与具体变化有关，其中包括：①设计和实施变革所需的数据之多寡。

②引进变革的速度。

③可用于管理变革资源的可获性。

④企业要有多大决心才能确保变革能够被接受和实施。

⑤收集人们对某项变革可能有的反应。

非任务性因素与变革无直接的关系，而且往往不会随着时间过去而改变，其中包括：①现行对参与变革的行为规范。

②变革动因和变革对象之间的关系。

③推动变革人的领导风格。

3.变革战略的选择最终战略决策必须与第一和第二阶段的分析相符。

4.监控实施过程监控有助及早发现和处理没有预见到的问题，以及确定变革战略是否顺利实施，并以此为借鉴，为今后变革战略创造条件。

最后需要提及的是，实施可以说是战略管理中最关键的一部分。

因此，在战略制定、评估和选择过程中的每一步都要考虑到实施战略所需的条件。

主要方式战略变革(一)调整企业理念企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的，促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。

它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志，包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。

调整企业理念，首先，确定企业使命，即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力；其次，确立经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的企业形象；最后，靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。