MBA人力资源课程作业

案例分析题

一、临危受命的困惑：

答：我个人认为，假如王大有答应总经理的意向，可以向总经理提出几项举措，需要获得总经理的支持，这样上任后更有把握。

我们可以看出，从去年开始部门员工业绩已呈下降，员工缺勤及流动率高，这极有可能是销售政策不好，不能吸引销售员。如果之前效益还可以，那么业绩下滑，就有可能是本公司产品质量、价格缺乏吸引力，或者竞争对手的产品有更强的竞争力，上述情况已经不是销售经理和销售员能解决的问题，所以，此时王大有上台必然面临失败。

因此，建议王大有向总经理提出工作方案，以寻求总经理支持，从而营造利于工作布局的：初始情况，方便工作开展。可以考虑以下工作方案：1. 从企业内部开始，重新整顿公司管理，提高产品质量，稳定产品质量，增加产品竞争力；2.销售政策的重新制定，向吸引销售人员的方案倾斜。3.适当调整产品价格，争取更大市场空间。临危受命的前提，一定是总经理支持新的改革，没有领导支持，临危受命只是失败的另一个开始。

二、从杨振宇谈美国案例上谈谈我国在实现管理现代化过程中如何处理借鉴国外经验和坚持中华文化的关系？

答：从管理学思维上来看，成功经验不可能重复，失败的教训可以避免。我们在实现管理现代化的过程中对与中外的不同文化应该采用吸取精华、弃去糟粕的精神。

首先，中国传统文化，西方管理理念都是人类文明传承千年的结晶，都是璀璨文明的象征；其次，两种文化里都包含了先进的思维和落后暮落的思想，对与这两种文化的不同部分，都应该有差异的对待，任何一种一刀切，一个模式对待的思想和态度都是不正确的；

其次，西方文明在短暂的一个世纪里创造了璀璨的物质文明，同时也积累了大量的现代企业管理经验，这些有效的经验和文明成果，是我们必须承认并且可以学习，甚至直接拿来用于我们的企业管理中的。同时，我们也应看到，西方特别是美国在创造文明的同时也带来了一系列的社会问题，这说明他们的制度必然有缺陷，这些问题，就是我们必须面对而且坚决避免的。

再次，中华文化在几千年来，一直都是领先的状态。但是近代由于历史原因造成了中华民族显而易见的落后，也造成了生产力发展的欠缺和生产管理经验的缺失。现今阶段我们要区分对待精髓和糟粕，并且把他们运用到今天的工作生活中。精髓是指过去中华民族各种成就的可能性，糟粕是指中华民族历史上承受的各种失败的关键所在。

总之，把中华文化精髓和国外经验吸收并用，才有机会找到最适合我国现在发展的思路和方法。古为今用，西为中用，这才是正确的态度。

三、请神容易送神难

问题：（1）您对张经理有何建议？

（2）主管应如何处理不称职的员工？

（3）如何避免组织内不称职员工的发生？

答：首先，问题分析：

造成本问题的原因如下所列

1:张经理首先自己做为一个部门的主管，在一年的时间里都没有让自己部门的员工把事情做好，也没有对该员工存在的错误及问题及时处理与沟通，反而是到了年终考核时，进行打击性的考核评价；

2:该部门的日常工作可能也存在着职责划分不明确的问题，以至与年度考核时，没有切实的

数据支持，导致张经理根据主观因素，对该员工作出体无完肤的考核评语！违范了心里学中的“晕轮效应”；

3、绩效管理是一个周期性的工作，不是到了年度，才去考核；

4、绩效考核的日常记录；绩效考核成绩事实证据依托；

5、日常管理缺乏对员工的沟通，张经理对大雄非常不满意，但是缺乏日常的沟通及要求；

6、人事部在未收集绩效考核成绩相对应的证据前，贸然同意张经理的建议，人事部作为绩效考核的职能部门没有做好本职的工作。

其次，针对本案例问题：

（1）对张经理的建议：

1、张经理平时应该多与下属沟通，发现问题，及时处理。

2、发现下属表现不好，就要及时沟通，把其表现不好的地方给他指正出来。

3、作为部门经理，应该主动找下属沟通，不宜把问题拖延。

4、平时既然发现大熊表现不好，就应该及时处理，不宜做满一年再来处理。

（2）主管应如何处理不称职的员工：

1、及时考核，及时面谈、及时处理。

2、收集信息，掌握证据。

3、坦诚沟通，相互沟通，化解直接冲突，规避劳资纠纷风险。

4、可以寻求人事部支持，第三方介入沟通。

（3）组织内如何避免不称职的员工发生：

1、细化岗位职责，明确责任与绩效指标，明确岗位职务胜任要素。

2、注重人员招聘测试环节，把好进人关。

3、建立完善的绩效考评标准，及时对每个岗位人员的工作表现和绩效进行反馈。

4、制订合理的培训开发系统，对绩效表现不良者进行提升培训。

5、建立完善的职员淘汰机制。

四、销售目标调整引发的争论

答：在我们看来，林经理对销售目标的调整应该可以有以下三种对策：

第一、私下向总经理汇报，说明情况，新的销售目标可能会让大家对公司印象形成负面影响，这会挫伤大家对公司的信任，同时降低员工的工作积极性，这将不利于公司的长久发展。这种看似全局的建议可能会导致总经理的不满，毕竟中层的职责是执行，还有可能对林经理的未来发展产生影响。

第二、个人或个人建立小团队分担对出的4.5亿销售目标。这种情况有可能会导致最终目标的无法达成，影响最终销售目标，同时还极有可能造成原有销售团队的分裂，对未来公司的发展造成无法挽回的损失。

第三、采用如下措施：

首先，告知实情。召集职工开会，向职工宣贯总经理的想法和最终利润指标决定，并告知员工自己已经尽力争取，但最终决议就是如此。

其次，统一思想，分配任务。并且自己显示领导力量尽自己最大能力担当多余部分的销售任务。

再次，根据确定的目标，营造良好的团队协作奋斗精神，振作团队气势，同时分析现有的良好条件，拿出完成目标的具体措施和办法，让员工相信有办法可以完成任务，

最后，制定出配套的激励、考核措施，说明劳而有得。

通过这样一个措施，加上事后的过程控制，达到公司新分配的销售业绩，完成公司任务。我认为，林经理可以采用第三种方案，带领大家一起实现新的目标，同时也是团队再造的良