走动式管理
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• 本单位位的走动式管理案例【收录】
Kangda Business College
学以致用 全员共进
康 大 商 学 院
Kangda Business College
• 思考题二：请小组 集思广益10分钟， 整理并贡献出至少 10条进行走动式管 理的实用方法或技 巧（即：如何实施 走动式管理），并 请代表陈述小结3分 钟/人。
第三，“走动式管理”是一种 第三， 走动式管理” 互动管理。传统管理在金字塔 互动管理。
式的层级管理体制下，下级向 上级汇报情况，往往是报喜不 报忧，等到事态扩大到解决不 了时才不得不向上级求救。 “走动式管理”创立上下联系、 内外结合互动的管理机制，不 仅有利于下级向上级反映工作 的情况及存在的问题，还有利 于上级对下级进行有效的监督 和及时的指导。“走动式管理” 的有效执行可以促使所有管理 者尽职尽责，真正做到事事有 人管，时时有人管，处处有人 管。
★（1）不要在现场对员工的问题发出一个跨 过其直接上司的指令，也不要提出应该由他的 顶头上司做出的解决措施，相反，只需要承诺 公司会尽快采取办法就行。之后，可通过正式 的组织层级，把走动中的发现告诉自己的下级， 并督促他们采取措施 督促他们采取措施。 督促他们采取措施 ★（2）进行经常性走访，把这种走动变成一 种管理常态 管理常态，用实际行动向中间层次表明自己 管理常态 并不想破坏命令链，也让基层员工了解自己， 使他们愿意跟自己交流沟通。
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走 动 式管理（研讨） 管理（研讨）
赵华民2011、07 、 赵华民
学以致用 全员共进
关于走动式管理 康 大 商 学 院
Kangda Business College
走动式管理（MBWA， Management By Walking Around）是管理学家彼得斯 在《追求卓越》中提出的一 种领导艺术，并且是可以通 过学习而掌握的。它的核心 是管理者要融入员工之中 管理者要融入员工之中， 管理者要融入员工之中 而不是在员工面前摆谱。 【即：高阶主管利用时间经 常抽空前往各个办公场所走 动，以获得更丰富、更直接 的员工工作问题，并及时了 解所属员工工作困境的一种 策略。】 策略。】
学以致用 全员共进
康 大 商 学 院
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• 思考题四：依据80/20法则，有人推断， 作为一名管理者，应该把80% 80%的工作 “作为一名管理者，应该把80%的工作 时间用于走动式管理，20%的工作时间 时间用于走动式管理，20%的工作时间 在办公室处理其他事务” 在办公室处理其他事务”。 • 请小组集思广益10分钟，对前述观点进 行评述【正、反】，并请代表陈述5分 钟/人。
学以致用 全员共进
康 大 商 学 院
Kangda Business College 彼得斯认为， 走动式管理 要完成三大 目标：
（1）倾听； 倾听； （2）指导； 指导； （3）协助。 协助。
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走动式管理的定位——
走动式管理不是视察活动。 走动式管理不是视察活动。 走动的目的是“要发现员工 走动的目的是“ 的工作进展如何以及他们在 工作中都遇到了什么样的麻 烦，通过询问来指导他们做 一些重要的事情。” 一些重要的事情。
学以致用 全员共进
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• 思考题三：管理能否产生效果的关键在于 管理能否产生效果的关键在于 能否实现有效沟通，走动式也不例外。 能否实现有效沟通，走动式也不例外。请 小组集思广益，利用10分钟时间，对管理 实践中如何实现对上、对下的有效沟通 对上、 对上 对下的有效沟通作 要点/方法陈述（不少于十条）；陈述时 间5分钟/人/小组。
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走动式管理的注意事项—— 走动式管理的注意事项
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在有等级的组织 中，走动式管理 经常会冒犯或者 冲撞组织的等级 链。因此，走访 者会遇到这样的 困境：既要遵守 既要遵守 组织的权责关系 和等级秩序， 和等级秩序，又 要在某种程度上 抛开这种规矩。 抛开这种规矩。 对于如何走出这 种困境，彼得斯 提出了两种可行 的方法：
走动式管理的定位——
走动式管理不是管理者越俎代 庖，剥夺员工的权力，它只提 供一些有助于扩大员工自主空 间的建议。它不是命令员工应 该干什么，应该采取什么样的 具体措施，而是提高员工的自 信心和自治力。在走动式管理 中，领导者不是指挥者而是参 谋。总之，优秀的走访者会在 公司愿景下扩大员工的自主权 而不是使之缩小。
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案例——麦当劳无靠背的椅子
麦当劳曾面临过严重的亏损危机。经过调查，雷·克洛克 （麦当劳创始人）发现其中一个重要原因是：公司管理人 员官僚主义突出，习惯靠在舒适的椅背上指手划脚，把许 多时间耗费在抽烟和闲聊上。为了扭转这种现状，雷·克洛 克要求所有管理者把椅子背全部锯掉。刚开始，各位管理 者不懂得雷·克洛克的用意。过了一段时间，管理者们才发 现雷·克洛克是希望每一名管理者不要舒服地坐在办公室里， 而要在店里多走动，要善于去发现问题，努力去解决问题。 麦当劳的管理者们把这种在走动中完成的管理称为“走动 式管理”。从某种意义上讲，麦当劳餐饮帝国的缔造，与 这一管理理念密不可分。
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什么是走动式管理？
顾名思义，走动式管理不是呆在办公室里翻 阅各种数据和报告，而是到员工中间、客户中间 阅各种数据和报告，而是到员工中间、客户中间 以及供应商中间，直接地面对面地同他们交流。 以及供应商中间，直接地面对面地同他们交流。 倾听者。 在走动中，领导者的主要角色是倾听者 在走动中，领导者的主要角色是倾听者。 通过倾听，领导者可以从员工、客户和供应 商那里得到第一手准确信息。在面对面的交流中， 领导者以现场解答和阐述的方式，把公司的价值 观念传递给员工、客户和供应商，促使他们认同 和接受公司的价值理念。 走动式管理目的不在走动，而在以员工的朋 友姿态出现，调查问题并给予员工直接帮助，解 决员工工作中的困难。
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走动式管理的表现特点——
走动式管理既然不是视察工作， 那么它就不能有太多的礼节和 规矩。走动式管理有以下几个 特点：
首先，管理者一般不会带着随 首先， 从一同前往； 从一同前往； 其次，走访遵循从基层开始的 其次， 顺序，管理者会选择先去一线 顺序， 现场，而不是会见领班工头， 现场，而不是会见领班工头， 更不是去找部门经理； 更不是去找部门经理； 第三，穿着不能过于严肃庄重， 第三，穿着不能过于严肃庄重， 休闲服T恤衫都是合适的。 休闲服T恤衫都是合适的。
走动式管理的前 提假设是估计到 员工在工作中可 能会有一些东西 妨碍他们完成任 务，因而需要管 理者走动，帮助 理者走动， 员工解决困难， 员工解决困难， 指引员工而不是 指引员工而不是 命令、干涉、剥 命令、干涉、 夺员工的自主权 来解决问题。 来解决问题。
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小组研讨：开发走动式管理百宝箱
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• 思考题一：请小组 成员集思广益10分 钟，结合自身工作 岗位，梳理出至少 5个需要进行走动 式管理的工作内容 /项目，选派代表 陈述小结3分钟/人。
学以致用 Leabharlann 员共进康 大 商 学 院学以致用 全员共进
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走动式管理的定位——
●走动式管理应该是一种经常性的管理活动，而不是“国事访问”。 走动式管理应该是一种经常性的管理活动，而不是“国事访问”
◆走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备，
因为它是为了看到被有意无意隐蔽起来的真实情况。 ◆要使走动式管理听到组织的真实声音，最好的办法就是 经常性走动。这样做可以有效消除“礼节性拜访”或者 “恩赐式关怀”的缺陷，达成与员工面对面交流的目的， 也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。 ◆要扩大走动式管理的效力，不在于宣传，而在于领导者 身体力行。只有领导者养成走动的习惯，员工才能知道领 只有领导者养成走动的习惯， 只有领导者养成走动的习惯 导人就在身边。 导人就在身边。即便一时半会儿看不见领导人的身影，员 工也深信他们会随时到自己身边来。
第二，“走动式管 第二， 理”是一种现场管 是一种现场管 理。“走动式管理”
强调在走动中改进 作风。管理者经常 深入一线，有利于 树立起身体力行的 形象，有利于打破 管理者的官僚作风， 避免管理者高高在 上，错误判断，盲 目决策；有利于发 现问题，改进工作， 总结经验，提高决 策的科学性和准确 性。
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走动式管理的定位—— 走动式管理的定位
第一，“走动式管 第一， 理”是一种情感管 是一种情感管 理。管理者深入到
基层乃至第一线， 在走动中认识员工， 了解员工，可以缩 短与员工之间的距 离，增进与员工之 间的感情。员工如 果觉得管理者和蔼 可亲，平易近人， 其工作的积极性、 主动性、创造性就 容易被激发出来。
学以致用 全员共进
康
大
商
学
院
谢
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谢！
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• 思考题二：请小组 集思广益10分钟， 整理并贡献出至少 10条进行走动式管 理的实用方法或技 巧（即：如何实施 走动式管理），并 请代表陈述小结3分 钟/人。
第三，“走动式管理”是一种 第三， 走动式管理” 互动管理。传统管理在金字塔 互动管理。
式的层级管理体制下，下级向 上级汇报情况，往往是报喜不 报忧，等到事态扩大到解决不 了时才不得不向上级求救。 “走动式管理”创立上下联系、 内外结合互动的管理机制，不 仅有利于下级向上级反映工作 的情况及存在的问题，还有利 于上级对下级进行有效的监督 和及时的指导。“走动式管理” 的有效执行可以促使所有管理 者尽职尽责，真正做到事事有 人管，时时有人管，处处有人 管。
★（1）不要在现场对员工的问题发出一个跨 过其直接上司的指令，也不要提出应该由他的 顶头上司做出的解决措施，相反，只需要承诺 公司会尽快采取办法就行。之后，可通过正式 的组织层级，把走动中的发现告诉自己的下级， 并督促他们采取措施 督促他们采取措施。 督促他们采取措施 ★（2）进行经常性走访，把这种走动变成一 种管理常态 管理常态，用实际行动向中间层次表明自己 管理常态 并不想破坏命令链，也让基层员工了解自己， 使他们愿意跟自己交流沟通。
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走 动 式管理（研讨） 管理（研讨）
赵华民2011、07 、 赵华民
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走动式管理（MBWA， Management By Walking Around）是管理学家彼得斯 在《追求卓越》中提出的一 种领导艺术，并且是可以通 过学习而掌握的。它的核心 是管理者要融入员工之中 管理者要融入员工之中， 管理者要融入员工之中 而不是在员工面前摆谱。 【即：高阶主管利用时间经 常抽空前往各个办公场所走 动，以获得更丰富、更直接 的员工工作问题，并及时了 解所属员工工作困境的一种 策略。】 策略。】
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• 思考题四：依据80/20法则，有人推断， 作为一名管理者，应该把80% 80%的工作 “作为一名管理者，应该把80%的工作 时间用于走动式管理，20%的工作时间 时间用于走动式管理，20%的工作时间 在办公室处理其他事务” 在办公室处理其他事务”。 • 请小组集思广益10分钟，对前述观点进 行评述【正、反】，并请代表陈述5分 钟/人。
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（1）倾听； 倾听； （2）指导； 指导； （3）协助。 协助。
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走动式管理不是视察活动。 走动式管理不是视察活动。 走动的目的是“要发现员工 走动的目的是“ 的工作进展如何以及他们在 工作中都遇到了什么样的麻 烦，通过询问来指导他们做 一些重要的事情。” 一些重要的事情。
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• 思考题三：管理能否产生效果的关键在于 管理能否产生效果的关键在于 能否实现有效沟通，走动式也不例外。 能否实现有效沟通，走动式也不例外。请 小组集思广益，利用10分钟时间，对管理 实践中如何实现对上、对下的有效沟通 对上、 对上 对下的有效沟通作 要点/方法陈述（不少于十条）；陈述时 间5分钟/人/小组。
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在有等级的组织 中，走动式管理 经常会冒犯或者 冲撞组织的等级 链。因此，走访 者会遇到这样的 困境：既要遵守 既要遵守 组织的权责关系 和等级秩序， 和等级秩序，又 要在某种程度上 抛开这种规矩。 抛开这种规矩。 对于如何走出这 种困境，彼得斯 提出了两种可行 的方法：
走动式管理的定位——
走动式管理不是管理者越俎代 庖，剥夺员工的权力，它只提 供一些有助于扩大员工自主空 间的建议。它不是命令员工应 该干什么，应该采取什么样的 具体措施，而是提高员工的自 信心和自治力。在走动式管理 中，领导者不是指挥者而是参 谋。总之，优秀的走访者会在 公司愿景下扩大员工的自主权 而不是使之缩小。
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案例——麦当劳无靠背的椅子
麦当劳曾面临过严重的亏损危机。经过调查，雷·克洛克 （麦当劳创始人）发现其中一个重要原因是：公司管理人 员官僚主义突出，习惯靠在舒适的椅背上指手划脚，把许 多时间耗费在抽烟和闲聊上。为了扭转这种现状，雷·克洛 克要求所有管理者把椅子背全部锯掉。刚开始，各位管理 者不懂得雷·克洛克的用意。过了一段时间，管理者们才发 现雷·克洛克是希望每一名管理者不要舒服地坐在办公室里， 而要在店里多走动，要善于去发现问题，努力去解决问题。 麦当劳的管理者们把这种在走动中完成的管理称为“走动 式管理”。从某种意义上讲，麦当劳餐饮帝国的缔造，与 这一管理理念密不可分。
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什么是走动式管理？
顾名思义，走动式管理不是呆在办公室里翻 阅各种数据和报告，而是到员工中间、客户中间 阅各种数据和报告，而是到员工中间、客户中间 以及供应商中间，直接地面对面地同他们交流。 以及供应商中间，直接地面对面地同他们交流。 倾听者。 在走动中，领导者的主要角色是倾听者 在走动中，领导者的主要角色是倾听者。 通过倾听，领导者可以从员工、客户和供应 商那里得到第一手准确信息。在面对面的交流中， 领导者以现场解答和阐述的方式，把公司的价值 观念传递给员工、客户和供应商，促使他们认同 和接受公司的价值理念。 走动式管理目的不在走动，而在以员工的朋 友姿态出现，调查问题并给予员工直接帮助，解 决员工工作中的困难。
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走动式管理既然不是视察工作， 那么它就不能有太多的礼节和 规矩。走动式管理有以下几个 特点：
首先，管理者一般不会带着随 首先， 从一同前往； 从一同前往； 其次，走访遵循从基层开始的 其次， 顺序，管理者会选择先去一线 顺序， 现场，而不是会见领班工头， 现场，而不是会见领班工头， 更不是去找部门经理； 更不是去找部门经理； 第三，穿着不能过于严肃庄重， 第三，穿着不能过于严肃庄重， 休闲服T恤衫都是合适的。 休闲服T恤衫都是合适的。
走动式管理的前 提假设是估计到 员工在工作中可 能会有一些东西 妨碍他们完成任 务，因而需要管 理者走动，帮助 理者走动， 员工解决困难， 员工解决困难， 指引员工而不是 指引员工而不是 命令、干涉、剥 命令、干涉、 夺员工的自主权 来解决问题。 来解决问题。
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• 思考题一：请小组 成员集思广益10分 钟，结合自身工作 岗位，梳理出至少 5个需要进行走动 式管理的工作内容 /项目，选派代表 陈述小结3分钟/人。
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走动式管理的定位——
●走动式管理应该是一种经常性的管理活动，而不是“国事访问”。 走动式管理应该是一种经常性的管理活动，而不是“国事访问”
◆走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备，
因为它是为了看到被有意无意隐蔽起来的真实情况。 ◆要使走动式管理听到组织的真实声音，最好的办法就是 经常性走动。这样做可以有效消除“礼节性拜访”或者 “恩赐式关怀”的缺陷，达成与员工面对面交流的目的， 也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。 ◆要扩大走动式管理的效力，不在于宣传，而在于领导者 身体力行。只有领导者养成走动的习惯，员工才能知道领 只有领导者养成走动的习惯， 只有领导者养成走动的习惯 导人就在身边。 导人就在身边。即便一时半会儿看不见领导人的身影，员 工也深信他们会随时到自己身边来。
第二，“走动式管 第二， 理”是一种现场管 是一种现场管 理。“走动式管理”
强调在走动中改进 作风。管理者经常 深入一线，有利于 树立起身体力行的 形象，有利于打破 管理者的官僚作风， 避免管理者高高在 上，错误判断，盲 目决策；有利于发 现问题，改进工作， 总结经验，提高决 策的科学性和准确 性。
学以致用 全员共进
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走动式管理的定位—— 走动式管理的定位
第一，“走动式管 第一， 理”是一种情感管 是一种情感管 理。管理者深入到
基层乃至第一线， 在走动中认识员工， 了解员工，可以缩 短与员工之间的距 离，增进与员工之 间的感情。员工如 果觉得管理者和蔼 可亲，平易近人， 其工作的积极性、 主动性、创造性就 容易被激发出来。
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