组织行为学课程(PPT 30页)
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《组织行为学高教版》PPT课件
群体行为
领导行为
组织行为
第一章导论
• 第一节 组织与组织行为
• 一、组织
• （一）概念：组织是合同或契约的集合体，由许多成文或不成文 的合同或契约组成，组织内的每个成员都依据合同或契约的规定
进行工作，并据此获得相应的报酬。
•
是控制或统治的工具，每个成员都被分配在一个固定的位置
上。对每个成员应该做什么，以及对他们的行为都作了严格的规
沟通。他们与外界联系的2/3是这种性质。与此相对照，几乎没有
时间思考，他们每天仅形成一份公文。
• 明兹伯格的观察有价值吗？说出这种方法的缺陷？
案例
• 想确定：主管人员的友好有助于（导致）下属生产率的提高
• 方法：在训练期间没有发生其他影响生产率的事件，安排一个 没有受过训练的主管人的控制组并且测量其成员的生产率数据。
•
市场
•
政策法律
•
宏观经济
• 组织与环境的相互作用
•
组织对环境的适应
•
组织对环境的改造
• （三）组织的演变
• 竞争优势：与环境的协调适应程度—有效性
•
组织内部制度及效率—效率
• 主要变量：专业化与分工
•
正规化程度
（续）
•
集权与分权
•
技术
•
• 可持续竞争优势的基础
•
20年股票市值发展曲线---
•
创造性的领导和高度激励的人员管理
• 3、强化功能：保持和巩固行为的作用。（结果对动机的影响）
• 目的：动机所指向的对象，动机所期待的结果 • 需要：是动机的诱因、基础和根源，当需要具有特定的目标时，
需要才转化为动机
动机产生的原因：需要、刺激
组织行为学全套ppt课件
包括预防、缓解、解决和利用等策略 。
冲突管理的原则
公正、公平、合理和合法。
05
组织激励与员工发展
激励理论
内容型激励理论
主要研究激发动机的诱因，包括 马斯洛的需求层次理论、赫茨伯 格的两因素理论和麦克利兰的成 就动机理论等。
过程型激励理论
主要研究从动机的产生到采取行 动的心理过程，包括弗鲁姆的期 望理论、洛克的目标设置理论和 亚当斯的公平理论等。
02
组织结构与设计
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织结构形式呈直线垂直领导 ，特点是组织中各种职位是按 垂直系统直线排列，各级行政 领导人执行统一指挥和管理职 能，不设专门的职能机构。
职能型组织结构
组织内按职能、专业来划分部 门和设置机构，实行专业分工 ，有利于提高工作效率，但各 职能部门往往只考虑局部利益 ，导致组织整体效率低下。
人际关系的重要性
良好的人际关系可以提高组织效率、增强团 队凝聚力、促进个人成长和发展。
人际关系的原则
尊重、理解、关心和帮助。
冲突管理
冲突的定义
冲突是指由于某种差异或对立而引起 的紧张状态，这种状态会导致组织内 部的紧张和不和谐。
冲突的来源
包括资源分配、目标不一致、角色和 职责不明确等。
冲突管理的策略
包括信息发送者、信息 接收者、信息内容、信 息传递渠道和反馈等。
有效沟通的原则
明确、简洁、具体、完 整、有逻辑性和情感性
。
沟通障碍
包括语言障碍、文化障 碍、组织结构障碍和心
理障碍等。
人际关系理论
人际关系的定义
人际关系是指人与人之间的相互作用和相互 影响的状态。
冲突管理的原则
公正、公平、合理和合法。
05
组织激励与员工发展
激励理论
内容型激励理论
主要研究激发动机的诱因，包括 马斯洛的需求层次理论、赫茨伯 格的两因素理论和麦克利兰的成 就动机理论等。
过程型激励理论
主要研究从动机的产生到采取行 动的心理过程，包括弗鲁姆的期 望理论、洛克的目标设置理论和 亚当斯的公平理论等。
02
组织结构与设计
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织结构形式呈直线垂直领导 ，特点是组织中各种职位是按 垂直系统直线排列，各级行政 领导人执行统一指挥和管理职 能，不设专门的职能机构。
职能型组织结构
组织内按职能、专业来划分部 门和设置机构，实行专业分工 ，有利于提高工作效率，但各 职能部门往往只考虑局部利益 ，导致组织整体效率低下。
人际关系的重要性
良好的人际关系可以提高组织效率、增强团 队凝聚力、促进个人成长和发展。
人际关系的原则
尊重、理解、关心和帮助。
冲突管理
冲突的定义
冲突是指由于某种差异或对立而引起 的紧张状态，这种状态会导致组织内 部的紧张和不和谐。
冲突的来源
包括资源分配、目标不一致、角色和 职责不明确等。
冲突管理的策略
包括信息发送者、信息 接收者、信息内容、信 息传递渠道和反馈等。
有效沟通的原则
明确、简洁、具体、完 整、有逻辑性和情感性
。
沟通障碍
包括语言障碍、文化障 碍、组织结构障碍和心
理障碍等。
人际关系理论
人际关系的定义
人际关系是指人与人之间的相互作用和相互 影响的状态。
《组织行为学》PPT课件讲义
个体行为与管理
指人们在头脑中形成的对某种知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该对象的知觉产生强烈影响的效应。 人们在日常生活中，提起商人就会联想到奸诈，提起教师就会联想到文质彬彬，提起工人，总是以身强体壮，性情豪爽为其形象，一听说对方是农民，就就认为是大老粗，土包子等等。
定型效应
从众理论
个体行为与管理
你看到了什么？
个体行为与管理
知觉与行为
知觉
直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反应
感觉
直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反应
个体行为与管理
影响知觉准确性的因素
知觉对象的特征
知觉情景特征
知觉者主观因素
兴趣爱好 需要和动机 知识和经验 个性特征
个性
本
是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机结合
个性倾向性
个性心理特征
1
2
个体行为与管理
个性心理特征 是人的个性差异中比较经常的、 稳定的、具有决定意义的部分， 它表明一个典型心理活动和行为
个体行为与管理
气质 是人典型的、稳定的、的心理特征， 是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。
个人对某一对象所持的评价与行为倾向
态度
认知
主体对态度对象的 认知和理解。 基础
情感
行为
个体行为与管理
我的主管提升了一个能力不如我的人 不公平
我讨厌我的主管！
我向任何愿意听我诉说的人抱怨我的主管！ 我要换工作！
认知、情感、行为密切相关
对主管的消极态度
案例
接近律图1 相似性图2 闭锁性 连续性
适应性 对比性 敏感化 感受性降低
组织行为学课件(PPT 45张)
第三节 过程型激励理论
• 一、期望理论
• （2）感情调整 • 在经过一段时间的时间后，由于种种原因， 对目标失去了兴趣，同时难度又比原先想 象的要大，此时V值和E值都发生了变化， V→V’，E →E’，M →M’。新的M’如果小于 M，则△M=M’-M等于负值，称之为感情挫 折。 △M=M’-M等于正值，称之为感情增 值。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
• 内容型激励理论：集中研究室什么因 素激起人们的行为？它着重于对激励的原 因和起激励作用因素的具体内容进行探讨。
需要层次理论是马斯洛从心理学的角 度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
•
3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论： 成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高 低对人的发展和成长起着特别重要的作用。
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论 • 美国迪尔在1981年提出了以数学公式 表达的综合激励模式，弥补了期望理论之 不足。 • （一）理论要点 • 综合激励模式： • 工作激励水平=任务内在激励+任务完成 激励+任务结果激励
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论
• （二）理论特色 • 1.任务内在激励是赫兹伯格所提出的与工作 本身有关的多样化.丰富性.成就.发展.责任 感……员工由工作任务中存在着这些内激因素而 感到欢乐，即乐在其中。 • 2.再以任务完成激励而言，它是努力导致的 第一级结果绩效，不通之处期望理论认为绩效只 是换取报酬的工具，而综合激励理论认为绩效本 身也有效价。 • 3.由报酬产生的外激励力量，它是以完成认 为前提。
完整版组织行为学讲义ppt课件
簡介
1
管理功能
定義：規劃、組織、領導和控制的循環過程。
規劃
組織
管理
控制
領導
2
管理功能與技能
觀念 技能
人際 技能
技術 技能
3
管理者角色
人際角色（Interpersonal Roles） —頭家（Figurehead） —領導（Leadership） —牽線（Liaison）
資訊角色（Information Roles） —督視（Monitor） —傳遞（Disseminator） —發言（Spokesperson）
35
環境決定論 VS.個人決定論
強化理論 認知理論
環境 個人
個人
環境
36
價值觀、態度、及工作滿足
37
價值觀、態度、及工作滿足
A、價值觀
1.價值觀的意義與分類 2.美國的研究發現 3.台灣的研究發現
B、文化差異
C、工作態度
1.態度的意義 2.工作態度的種類 3.認知失調理論
D、工作滿足
1.工作滿足的意義
44
Hofstede文化差異構面(I)
權力距離（power distance）: 社會中或組織內 權力不均的程度
不確定的規避（uncertainty avoidance）: 社會中 人們對不確定性或不明情境的規避程度
45
Hofstede文化差異構面(II)
個人主義 （individualism）VS 集體主義（collectivism） 傾向自我表現的程度 VS 人們緊密連結的程度
(.IIL .
.E' oAtFt
·l tOK Y U G
.M EX
N
A
-A
1
管理功能
定義：規劃、組織、領導和控制的循環過程。
規劃
組織
管理
控制
領導
2
管理功能與技能
觀念 技能
人際 技能
技術 技能
3
管理者角色
人際角色（Interpersonal Roles） —頭家（Figurehead） —領導（Leadership） —牽線（Liaison）
資訊角色（Information Roles） —督視（Monitor） —傳遞（Disseminator） —發言（Spokesperson）
35
環境決定論 VS.個人決定論
強化理論 認知理論
環境 個人
個人
環境
36
價值觀、態度、及工作滿足
37
價值觀、態度、及工作滿足
A、價值觀
1.價值觀的意義與分類 2.美國的研究發現 3.台灣的研究發現
B、文化差異
C、工作態度
1.態度的意義 2.工作態度的種類 3.認知失調理論
D、工作滿足
1.工作滿足的意義
44
Hofstede文化差異構面(I)
權力距離（power distance）: 社會中或組織內 權力不均的程度
不確定的規避（uncertainty avoidance）: 社會中 人們對不確定性或不明情境的規避程度
45
Hofstede文化差異構面(II)
個人主義 （individualism）VS 集體主義（collectivism） 傾向自我表現的程度 VS 人們緊密連結的程度
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A
-A
《组织行为学》全套课件 PPT
（3）组织行为学的研究方法是什么？ 采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、经 济学、人类学、生理学、伦理学和政治学等原理，说明组 织中人的行为的规律性，这乃是研究组织行为学的方法和 手段。
（4）组织行为学的研究目的。 组织行为学的基本目的是，在了解和掌握组织中人员 的心理与行为规律性的基础上，提高各级领导者和各类管 理者对人的行为的预测、引导和控制的能力，特别是在准 确预测的基础上，采取有针对性的相适应的措施和方法， 把消极行为诱导转变为积极行为，保持和发挥积极行为， 从而提高组织中各类人员的工作积极性、主动性、创造性 和工作绩效，更好地实现组织目标。
组织行为学的基本目的是组织行为学的基本目的是在了解和掌握组织中人员在了解和掌握组织中人员的心理与行为规律性的基础上提高各级领导者和各类管的心理与行为规律性的基础上提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测引导和控制的能力特别是在准理者对人的行为的预测引导和控制的能力特别是在准确预测的基础上采取有针对性的相适应的措施和方法确预测的基础上采取有针对性的相适应的措施和方法把消极行为诱导转变为积极行为保持和发挥积极行为把消极行为诱导转变为积极行为保持和发挥积极行为从而提高组织中各类人员的工作积极性主动性创造性从而提高组织中各类人员的工作积极性主动性创造性和工作绩效更好地实现组织目标
2.影响组织中入内的行为的因素是什么？ 仅就组织的个体层次来看，其影响个体行为的因素就是 多方面的。从主客观角度看，有主观内在影响因素和客观 外在环境因素。在主观内在因素中，又有生理因素、心理 因素和文化因素。在客观外在环境因素中，又有组织内部 环境因素和组织外部环境因素。在主观诸因素的内部仍有 更细的因素。
（2）社会学与组织行为学。 社会学时“一门综合性较强的学科，它把社会作为一个 整体，综合研究社会现象各方面的关系及其发展变化的规 律性”。研究组织行为就是要运用社会学的知识探索人在 社会关系中表现出来的行为。组织是有很多群体结合而成 的，所以组织行为学把组织看作是一个开放的有机的社会 组织。组织中的行为是离不开社会关系的，因此，研究组 织中人的行为必须从其所处的整个社会关系中着手，只有 这样才能全面认识人的行为规律。
组织行为学课件PPT课件
缓解策略
在冲突发生时，采取妥协、折中或调解的方式缓 解冲突，减少冲突的负面影响。
解决策略
在冲突无法缓解的情况下，采取正式的解决方式， 如协商、仲裁或法律手段解决冲突。
05
组织激励与员工发展
激励理论及其应用
内容型激励理论
研究人的内在需求和动机， 强调满足员工的内在需求， 如马斯洛的需求层次理论。
过程型激励理论
组织变革的过程与模式
计划式变革
通过制定详细的计划和步骤来实现有组织的 变革。
自发式变革
由于外部环境变化或内部压力而自然引发的 变革。
未来组织的发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型成为组织发展 的必然趋势。
灵活组织结构
组织结构将更加灵活，以适应快速变化的市场环 境。
未来组织的发展趋势与挑战
02
组织结构与设计
组织结构的类型
机械式组织结构
01
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中于高层管理者。
有机式组织结构
02
强调灵活性和适应性，组织层级较少，决策权下放给基层管理
者。
混合式组织结构
03
结合机械式和有机式组织结构的优点，既有明确的分工和层级，
又具有一定的灵活性和适应性。
组织设计的影响因素
组织行为学课件ppt
目录
• 组织行为学概述 • 组织结构与设计 • 组织文化与领导力 • 组织沟通与冲突管理 • 组织激励与员工发展 • 组织变革与发展趋势
01
组织行为学概述
定义与特点
定义
组织行为学是一门研究组织中人的行为和心理活动的学科，旨在提高组织绩效和员工满意度。
特点
组织行为学具有跨学科性、实用性和系统性，它综合运用心理学、社会学、管理学等多学科的 理论和方法，关注组织中人的行为和心理因素，以提高组织的整体绩效。
在冲突发生时，采取妥协、折中或调解的方式缓 解冲突，减少冲突的负面影响。
解决策略
在冲突无法缓解的情况下，采取正式的解决方式， 如协商、仲裁或法律手段解决冲突。
05
组织激励与员工发展
激励理论及其应用
内容型激励理论
研究人的内在需求和动机， 强调满足员工的内在需求， 如马斯洛的需求层次理论。
过程型激励理论
组织变革的过程与模式
计划式变革
通过制定详细的计划和步骤来实现有组织的 变革。
自发式变革
由于外部环境变化或内部压力而自然引发的 变革。
未来组织的发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型成为组织发展 的必然趋势。
灵活组织结构
组织结构将更加灵活，以适应快速变化的市场环 境。
未来组织的发展趋势与挑战
02
组织结构与设计
组织结构的类型
机械式组织结构
01
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中于高层管理者。
有机式组织结构
02
强调灵活性和适应性，组织层级较少，决策权下放给基层管理
者。
混合式组织结构
03
结合机械式和有机式组织结构的优点，既有明确的分工和层级，
又具有一定的灵活性和适应性。
组织设计的影响因素
组织行为学课件ppt
目录
• 组织行为学概述 • 组织结构与设计 • 组织文化与领导力 • 组织沟通与冲突管理 • 组织激励与员工发展 • 组织变革与发展趋势
01
组织行为学概述
定义与特点
定义
组织行为学是一门研究组织中人的行为和心理活动的学科，旨在提高组织绩效和员工满意度。
特点
组织行为学具有跨学科性、实用性和系统性，它综合运用心理学、社会学、管理学等多学科的 理论和方法，关注组织中人的行为和心理因素，以提高组织的整体绩效。
组织行为学课件(全部完整版)
概念界定： 本：与生俱来 善恶标准：个体、社会行为、社会化 从心理学角度，”本”讲的是无条件反射，” 善恶”是社会化中建立起来的条件反射。 满足自己的需求。 以需求为中心提出了不同的人性假设。
（三）管理学上的人性与管理
以需求为中心提出了不同的人性假设，经济 人、社会人、自我实现人和复杂人。 1、“经济人”假设 《国富论》中的一段名言：“我们每天所需 的食料和饮料，不是出自屠户、酿酒师和烙 面师的恩惠，而是出自他们自利的打算。” “经济人”假设认为，人的一切行为都是为 了最大限度的满足自己的私利。人都要争取 最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。 泰勒是“经济人”观点的典型代表。
福利实验 群体实验
管理方式 访谈
管理措施（行为主义管理理论） ①管理人员应把注意的重点放在关心人、 满足人的需要上。 ②管理人员应重视职工之间的关系，培养 和形成职工的归属感和整体感。 ③在实行奖励时，提倡集体的奖励制度， 而不主张个人奖励制度。 ④管理人员的职能也应有所改变，应在职 工与上级之间起联络人的作用。 忠义关云长[1].flv 讨论：面包？爱情？
心理测验 工作条件 心理条件
2、管理学的发展开拓了新的研究领域 霍桑实验使管理理论由科学管理理论发展为 行为主义理论，管理思想和方法由以工作为 中心转为职工为中心。 照明实验 福利实验 访谈实验 群体实验
？ 论证经济人 效率与疲劳单调 实控 增 福利与效率 支付 休息 增 ？参与 关系 政策 态度 条件 工人脱纲 访谈不预设 半时增至2 大增
（四）组织行为学研究的方法（略） 1、观察法：是在日常的不作人工干预 的自然和社会情况下，有目的有计划地 直接观察组织中人的行为的研究人的心 理的方法。
听观 发外 身体 表情 表现行为 脚尖所指 守株
组织行为学课件-全套ppt课件
第三部分 群体行为 第十章 群体与团队 第十一章 冲突管理 第十二章 组织沟通 第十三章 领导行为
第四部分 组织行为 第十四章 组织文化与管理 第十五章 组织变革与学习型组织
七、主要参考文献
1、王维义编著.《现代管理心理学》.首都经贸大学出版社 2、[美].斯蒂芬 ·P·罗宾斯著.《组织行为学》.中国人民大学出版社 3、张德编著.《组织行为学》.高等教育出版社 4、[加]阿诺德,[美]菲尔德曼著；邓荣霖等译.《组织行为学》.中国人民
◇大量的工作，毫不停顿的步调； ◇工作具有简短性、多样性、琐碎性的特点； ◇他们首先解决当前的、特定的和非常规的问题； ◇他们是组织内部与外部的联结点
搭班子、定战略、带队伍。
--------柳传志
点兵、布阵、陪客户吃饭。
---------任正非
作为下属的管理者（基层管理）
角色定位
学生
报告人
替身
学：组织行为学．实践与理论》．上，北京航空航天大学出版社， 1990年。 9、周文霞.孙健敏编著.《组织行为学教学案例精选》.复旦大学出版 社.1998年。 10、苏东水著.《管理心理学》（第四版）.复旦大学出版社.2002年。 11、[美]尼科尔森(Nicholson,N.)著. 《布莱克韦尔组织行为学百科辞 典》.经济贸易大学出版社.2000年。 ……
三、教学课时数：48 四、教学方式：
课堂讲授、案例讨论、课外 资料查询。
五、考核： 闭卷考试
成绩：平时30%+试卷70%
六、组织行为学课程主要内容
第一部分 绪论 第一章 组织行为学概述 第二章 组织行为学基础理论
第二部分 个体行为 第三章 人的认知与管理 第四章 人的个性 第五章 价值观与态度 第六章 工作满意度与组织承诺 第七章 工作压力与情绪情感 第八章 需要、动机、行为 第九章 激励理论与应用
组织行为学介绍PPT课件
另一方面，这些新管理者却认为，他们是非常时期到任的，他们采取的措施 提高了劳动生产率，降低了成本。如果不是由于他们的努力，恐怕公司现在早就 倒闭了。他们中有人这样辩解：“你们怎么能认为我们是劳动生产率下降的祸首 呢？我们疏通了销售渠道，改革了公司关系，为公司签订了长期优惠贷款协议， 这些工作不是那么容易的。我真想知道，如果不是我们来了，如果我们没有采取 这些措施，公司现在会是什么样子。”同时，他们还认为过去的管理者之所以形 成这样的看法，是因为他们自己对新管理者的到来不满意，新管理者的到来，取 代了他们原来在公司中的管理地位，他们必然心怀不满。
第15页
4、组织行为的分化与综合
进入20世纪80年代，随着社会的进步与科学技术 的发展，组织行为学又分化为微观组织行为学和宏 观组织行为学，微观组织行为学的研究对象，是个 体和群体心理与行为的发展规律，宏观组织行为学 的研究对象，是组织心理和组织行为的发展的发展 规律。
1988年，美国的罗伯特·维卡和富兰克林·斯克伯 兹教授在组织行学分化的基础上，又进一步提出一 个综合的概念——组织科学，他们从微观和宏观、 理论性和应用性两个方面，把组织科学分为四个组 成部分，即微观方面的组织行为（应用性）。
第17页
（二）组织行为学在中国的发展过程
自1978年中国引进行为科学以来，可以分为三个阶段： 1．引进介绍阶段
第一阶段是1978至1984年，称为引进和介绍阶段。 2．组织发展阶段
第二个阶段是1985年1月至11月，可称之为组织发 展阶段。 3．巩固发展阶段
从1986年起，行为科学组织蓬勃发展，学术研究迅 速地、大范围地传播和应用，并且在体制改革和经济 建设中发挥着越来越大的作用。
2、帮助管理者对组织员工进行管理教育 3、指导管理者完善自己的知识结构，提
第15页
4、组织行为的分化与综合
进入20世纪80年代，随着社会的进步与科学技术 的发展，组织行为学又分化为微观组织行为学和宏 观组织行为学，微观组织行为学的研究对象，是个 体和群体心理与行为的发展规律，宏观组织行为学 的研究对象，是组织心理和组织行为的发展的发展 规律。
1988年，美国的罗伯特·维卡和富兰克林·斯克伯 兹教授在组织行学分化的基础上，又进一步提出一 个综合的概念——组织科学，他们从微观和宏观、 理论性和应用性两个方面，把组织科学分为四个组 成部分，即微观方面的组织行为（应用性）。
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（二）组织行为学在中国的发展过程
自1978年中国引进行为科学以来，可以分为三个阶段： 1．引进介绍阶段
第一阶段是1978至1984年，称为引进和介绍阶段。 2．组织发展阶段
第二个阶段是1985年1月至11月，可称之为组织发 展阶段。 3．巩固发展阶段
从1986年起，行为科学组织蓬勃发展，学术研究迅 速地、大范围地传播和应用，并且在体制改革和经济 建设中发挥着越来越大的作用。
2、帮助管理者对组织员工进行管理教育 3、指导管理者完善自己的知识结构，提
组织行为学培训PPT课件
• 总结词：领导情境理论认为领导者需要具备对情境的认知和应对能力，以实现 最佳的领导效果。
• 详细描述：领导者需要了解不同情境的特点和需求，并灵活地调整自己的应对 方式和行为，以实现最佳的领导效果。例如，在组织变革过程中，领导者可以 采用一些变革管理的技巧和方法来引导员工适应变革的需求；而在需要解决冲 突的情境下，领导者则可能需要采取更加客观和中立的方式来化解冲突。
，以达到最佳的领导效果。例如，在紧急情况下，领导者可能需要采取集权的 方式快速做出决策；而在需要团队成员共同参与的情境下，领导者则可能需要 采取民主的方式鼓励员工参与。 • 总结词：领导权变理论认为领导者需要具备灵活应变的能力，以适应不同的情 境和需求。 • 详细描述：领导者需要了解不同情境的特点和需求，并灵活地调整自己的领导 方式和行为，以适应不同情境的需求。例如，在团队建设过程中，领导者可以 采用一些团队建设的技巧和方法来促进团队成员之间的沟通和合作；而在需要 快速决策的情境下，领导者则可能需要采取更加果断和权威的方式来快速做出 决策。
组织文化理论
01
02
03
组织文化理论定义
组织文化理论主要研究组 织的价值观、信仰、习俗 等文化因素对组织成员行 为和组织绩效的影响。
组织文化的塑造
组织文化可以通过领导者 言行、仪式和庆典等方式 进行塑造，形成具有特色 的文化氛围。
组织文化的作用
组织文化可以激发员工的 归属感和自豪感，提高组 织的凝聚力和竞争力。
跨文化组织行为学研究
要点一
文化差异对组织行为的影响
不同国家和地区的文化背景存在显著差异，这些文化差异 对组织行为和领导力有着重要影响。跨文化组织行为学研 究需要深入探索文化差异对组织成员的价值观、行为和团 队协作的影响，以及如何应对文化冲突和提高跨文化沟通 能力。
• 详细描述：领导者需要了解不同情境的特点和需求，并灵活地调整自己的应对 方式和行为，以实现最佳的领导效果。例如，在组织变革过程中，领导者可以 采用一些变革管理的技巧和方法来引导员工适应变革的需求；而在需要解决冲 突的情境下，领导者则可能需要采取更加客观和中立的方式来化解冲突。
，以达到最佳的领导效果。例如，在紧急情况下，领导者可能需要采取集权的 方式快速做出决策；而在需要团队成员共同参与的情境下，领导者则可能需要 采取民主的方式鼓励员工参与。 • 总结词：领导权变理论认为领导者需要具备灵活应变的能力，以适应不同的情 境和需求。 • 详细描述：领导者需要了解不同情境的特点和需求，并灵活地调整自己的领导 方式和行为，以适应不同情境的需求。例如，在团队建设过程中，领导者可以 采用一些团队建设的技巧和方法来促进团队成员之间的沟通和合作；而在需要 快速决策的情境下，领导者则可能需要采取更加果断和权威的方式来快速做出 决策。
组织文化理论
01
02
03
组织文化理论定义
组织文化理论主要研究组 织的价值观、信仰、习俗 等文化因素对组织成员行 为和组织绩效的影响。
组织文化的塑造
组织文化可以通过领导者 言行、仪式和庆典等方式 进行塑造，形成具有特色 的文化氛围。
组织文化的作用
组织文化可以激发员工的 归属感和自豪感，提高组 织的凝聚力和竞争力。
跨文化组织行为学研究
要点一
文化差异对组织行为的影响
不同国家和地区的文化背景存在显著差异，这些文化差异 对组织行为和领导力有着重要影响。跨文化组织行为学研 究需要深入探索文化差异对组织成员的价值观、行为和团 队协作的影响，以及如何应对文化冲突和提高跨文化沟通 能力。
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11.09.2020
第十三章 组
组织发展失败的原因
织变革与发展
把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结
第十三章 组 织变革与发展
教学目的与要求：
•掌握： 组织变革和组织发展的概念 •熟悉： 西斯克（N.L.Sisk）关于组织变革的征兆 •了解： 以人为中心的组织发展
以任务和技术为中心的组织发展 学习型组织的内涵 彼得•圣吉所构建的学习型组织模型
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2
组织发展的特征
3
组织发展成功与失败的条件
4
组织发展的内容
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第十三章 组 １．组织发展的织概变念革与发展
“组织发展”（Organization Development），简称为 “OD”，就是运用心理学、社会心理学和行为科学的知 识，根据组织的内外环境变化的要求，通过有计划的、 长期的努力，来改进和更新组织，从而实现更协调、更 有效的管理的过程。这个过程又以改善和更新人的行为、 人际关系以及管理方式为重点。
组织发展是相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略 组织发展是一个动态系统，强调各子系统的相互联系、 相互依存和相互作用 组织发展是组织自我完善，组织成员自我提高的过程 组织发展是确立目标，制定计划并付诸实施的实践活动
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第十三章 组 3．组织发展成功与失织败变的革条与件发展
“力场分析法”
进行变革教育
创造和培养 革新气氛
让员工参与 变革的决策
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选择有变革精神的人 担任各级领导工作
运用经济 鼓励办法
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第十三章 组 3．组织的冲突 织变革与发展
➢ 组织内的冲突是指组织内部的矛盾。 它分为纵向冲突和横向冲突两种：
组织内的纵向冲突是指上下级之间的冲突，尤其是指中层管 理人员与高层管理者之间的冲突。其表现形式主要有：正面 冲突；相互抱怨；阳奉阴违；非正式组织的强化。
根据下属的实际能力和环境采取不同的领导方式 坚持明确的授权原则 处理好分化与一体化的关系 实行目标管理
组织内横向冲突的解决方式 加强双方的沟通联系 建立合适的协调角色 明确双方的职责和功能
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第十三章 组 织变革与发展
4．组织变革的理论
勒温的“三阶段”理论 卡斯特的“六步骤”理论 凯利的“三阶段”理论 薛恩的“六步骤”理论
第十三章 组
Part 1
组织变革织变革与发展
1
组织的冲突
4
组织变革的理论
5
组织变革的诊断
6
组织变革的基本对策
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第十三章 组 １．组织变革的动力织分变析革与发展
组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化， 及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断 变化的过程。
组织内的横向冲突是指各部门、科室之间的冲突。其表现形 式主要有：直线部门之间的冲突；职能部门之间的冲突；直 线部门与职能部门的冲突。
➢ 组织与外界的冲突是指组织与外界的矛盾。它主要包括组织 与外部环境的冲突、组织与其竞争者的冲突、组织与消费者 的冲突等
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第十三章 组 组织内纵向冲突的解决方式 织变革与发展
• 社会需求的变化
•组织目标 •组织结构 •权力系统 •成员的工作态度 •工作期望 •个人价值观念 •技术的不断进步
组织变革的征兆 决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者
时常造成错误决策 组织沟通不良 组织的主要功能显得无准备或低效率 组织缺少创新
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第十三章 组 ２．组织变革的阻力织分析变革与发展
组织变革的核心问题是效率、效益和员工满意感问题。
组织变革应从 两个方面进行
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变革要与组 织所处环境 相适应
组织变革要 有利于改善 员工行为
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组织变革的动力
外部环境
第十三章 组 织变革与发展
内部条件
• 技术的不断进步 • 价值观念的变化 • 社会制度结构变化
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第十三章 组 织变革与发展
6．组织变革的基本对策
在改革的实践中，较为广泛采取的技术路线： 改变组织结构 改变人的行为 改变技术 调控外部环境
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Part２
第十三章 组 组织发展织变革与发展
1
组织发展的概念
组织变革的阻力来源
➢ 个人的阻力 有选择的注意力和保持力 人们的习惯 依赖性 认知障碍 经济上的原因 职业的心理定势 嫉妒心理
➢ 组织的阻力 对权力和地位的威胁 组织结构的障碍 资源的限制 组织的效益 群体的自动制衡
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第十三章 组 克服变革阻力的途径与织方变法革与发展
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第十三章 组 织变革与发展
5．组织变革的诊断
组织诊断的目的在于弄清组织是否有“病”， 低效的原因是什么?为此，组织诊断需要解决 下列四个基本问题：
明确应变革的问题
确定准备工作和应变能力
提高管理者认识问题的能力
调动管理者变革的积极性
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组织发展成功的条件 组织的内部和外部确实存在压力，有发展的客观需要 有愿意认真研究和分析问题的关键人物 必须具有相应的知识和经验 有良好的执行组织发展的领导 已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题 对试行新的关系形式有一定的愿望 有远景规划和现实规划 有面对现实情况和努力改变这种情况的愿望 除了对眼前的成果给予奖励之外，对从事变革的努力也予以奖励 有看得到的中间成果
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组织发展的根本目的在于增强组织的活力，提高组织的效 率。具体表现在：
使组织的结构、战略、活动、人员与组织的作风、制度 更好地配合
提出新的和创造性的解决问题的方案 开发组织自我更新的能力 提高组织的工作效率
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第十三章 组 2．组织发展的特征织变革与发展
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第十三章 组
组织发展失败的原因
织变革与发展
把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结
第十三章 组 织变革与发展
教学目的与要求：
•掌握： 组织变革和组织发展的概念 •熟悉： 西斯克（N.L.Sisk）关于组织变革的征兆 •了解： 以人为中心的组织发展
以任务和技术为中心的组织发展 学习型组织的内涵 彼得•圣吉所构建的学习型组织模型
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组织发展的特征
3
组织发展成功与失败的条件
4
组织发展的内容
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第十三章 组 １．组织发展的织概变念革与发展
“组织发展”（Organization Development），简称为 “OD”，就是运用心理学、社会心理学和行为科学的知 识，根据组织的内外环境变化的要求，通过有计划的、 长期的努力，来改进和更新组织，从而实现更协调、更 有效的管理的过程。这个过程又以改善和更新人的行为、 人际关系以及管理方式为重点。
组织发展是相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略 组织发展是一个动态系统，强调各子系统的相互联系、 相互依存和相互作用 组织发展是组织自我完善，组织成员自我提高的过程 组织发展是确立目标，制定计划并付诸实施的实践活动
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第十三章 组 3．组织发展成功与失织败变的革条与件发展
“力场分析法”
进行变革教育
创造和培养 革新气氛
让员工参与 变革的决策
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选择有变革精神的人 担任各级领导工作
运用经济 鼓励办法
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第十三章 组 3．组织的冲突 织变革与发展
➢ 组织内的冲突是指组织内部的矛盾。 它分为纵向冲突和横向冲突两种：
组织内的纵向冲突是指上下级之间的冲突，尤其是指中层管 理人员与高层管理者之间的冲突。其表现形式主要有：正面 冲突；相互抱怨；阳奉阴违；非正式组织的强化。
根据下属的实际能力和环境采取不同的领导方式 坚持明确的授权原则 处理好分化与一体化的关系 实行目标管理
组织内横向冲突的解决方式 加强双方的沟通联系 建立合适的协调角色 明确双方的职责和功能
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第十三章 组 织变革与发展
4．组织变革的理论
勒温的“三阶段”理论 卡斯特的“六步骤”理论 凯利的“三阶段”理论 薛恩的“六步骤”理论
第十三章 组
Part 1
组织变革织变革与发展
1
组织的冲突
4
组织变革的理论
5
组织变革的诊断
6
组织变革的基本对策
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第十三章 组 １．组织变革的动力织分变析革与发展
组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化， 及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断 变化的过程。
组织内的横向冲突是指各部门、科室之间的冲突。其表现形 式主要有：直线部门之间的冲突；职能部门之间的冲突；直 线部门与职能部门的冲突。
➢ 组织与外界的冲突是指组织与外界的矛盾。它主要包括组织 与外部环境的冲突、组织与其竞争者的冲突、组织与消费者 的冲突等
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第十三章 组 组织内纵向冲突的解决方式 织变革与发展
• 社会需求的变化
•组织目标 •组织结构 •权力系统 •成员的工作态度 •工作期望 •个人价值观念 •技术的不断进步
组织变革的征兆 决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者
时常造成错误决策 组织沟通不良 组织的主要功能显得无准备或低效率 组织缺少创新
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第十三章 组 ２．组织变革的阻力织分析变革与发展
组织变革的核心问题是效率、效益和员工满意感问题。
组织变革应从 两个方面进行
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变革要与组 织所处环境 相适应
组织变革要 有利于改善 员工行为
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组织变革的动力
外部环境
第十三章 组 织变革与发展
内部条件
• 技术的不断进步 • 价值观念的变化 • 社会制度结构变化
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6．组织变革的基本对策
在改革的实践中，较为广泛采取的技术路线： 改变组织结构 改变人的行为 改变技术 调控外部环境
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组织发展的概念
组织变革的阻力来源
➢ 个人的阻力 有选择的注意力和保持力 人们的习惯 依赖性 认知障碍 经济上的原因 职业的心理定势 嫉妒心理
➢ 组织的阻力 对权力和地位的威胁 组织结构的障碍 资源的限制 组织的效益 群体的自动制衡
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第十三章 组 克服变革阻力的途径与织方变法革与发展
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第十三章 组 织变革与发展
5．组织变革的诊断
组织诊断的目的在于弄清组织是否有“病”， 低效的原因是什么?为此，组织诊断需要解决 下列四个基本问题：
明确应变革的问题
确定准备工作和应变能力
提高管理者认识问题的能力
调动管理者变革的积极性
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组织发展成功的条件 组织的内部和外部确实存在压力，有发展的客观需要 有愿意认真研究和分析问题的关键人物 必须具有相应的知识和经验 有良好的执行组织发展的领导 已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题 对试行新的关系形式有一定的愿望 有远景规划和现实规划 有面对现实情况和努力改变这种情况的愿望 除了对眼前的成果给予奖励之外，对从事变革的努力也予以奖励 有看得到的中间成果
11.09.2020
组织发展的根本目的在于增强组织的活力，提高组织的效 率。具体表现在：
使组织的结构、战略、活动、人员与组织的作风、制度 更好地配合
提出新的和创造性的解决问题的方案 开发组织自我更新的能力 提高组织的工作效率
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第十三章 组 2．组织发展的特征织变革与发展