百年利丰的进化史
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥？精华笔记•组织管理本文优质度：★★★★★ 口感：泡椒味子惠曰：供应链金融的朋友好，从这里读懂风口，今天我们为大家带来《超级解码供应链金融最火案例》第二十四例利丰供应链金融模式。
利丰集团百年沉淀，铸就商业帝国利丰集团于1906年以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司，是当时第一家华资对外贸易商，2012年8月，香港利丰集团更名为冯氏集团，公司距今已有112年历史。
成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务，随后不断拓展至零售、分销领域，后经多次整合、拆分，最终形成四大核心业务体系：贸易、物流、分销和零售。
目前已经成为全球最大的消费品供应链龙头，公司在全球超过40个国家和地区拥有230多个办事处及配送中心，并组织和协调超过15000家全球供应商网络，为全球8000多个零售商和知名品牌商提供全球供应链管理服务。
集团旗下拥有上市公司：利丰有限公司、利标品牌有限公司、利亚零售有限公司、利邦控股有限公司，以及非上市公司玩具“反”斗城（亚洲）业务等。
利丰模式的进化，经历了五个阶段，构筑今日龙头地位。
第一阶段：贸易中间人模式。
第二阶段：采购代理商模式。
第三阶段：增值代理商模式。
第四阶段：虚拟生产商模式。
第五阶段：供应链管理模式。
新时期下，新型零售模式颠覆市场，消费者行为也在不断变化，仅仅出于成本角度优化供应链已经不再足够，利丰通过推进数字化进程，协助客户缩短交货期和加快产品推出市场的速度。
利丰有限的主要业务为消费品的出口，其出口市场主要为美国、欧洲和日本，采购基地主要集中在亚洲（中国、越南、孟加拉）。
出口的产品中，成衣占比74%，杂货占比26%（主要包括：时尚饰品、家居、礼品、手工艺品、家居用品、玩具等一系列产品）。
公司为了建立更精简的组织架构，提高灵活性并专注于核心供应链业务，利丰除了为供应商和客户提供中介服务，还开发了多元化的增值服务增强客户粘性，包括：市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及质量管理、出口批文办理、融资业务等等，用以降低客户成本、缩短交货时间、提升产品附加值。
利丰行的商业模式
பைடு நூலகம்
供应链管理：利丰贸易的盈利模式
——通过为客户提供从设计到产品交付的服务，收取订货额6-12%的佣金
利丰公司在香港地区进行高附加值的前期和后期工作
前期工作 设计 管理
后期工作 质量控制 测试
利丰公司把附加值的中间段工作交给7500家供货商去做，其 中的2500家供货商工作得非常积极 原材料和其他部 分的生产 管理生 产
香港利丰的商业模式
香港利丰集团成立于1906年，是世界顶尖的商贸集团
1906年利丰成立于广州，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行 对中国对外贸易的垄断；1937年，利丰有限公司在香港成立 20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代；冯氏兄弟进行了商业模式的 转变，从传统的采购代理到供应链管理商 2004年，利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额 超过472亿港币；利丰集团以客户为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企 业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，通过并购扩大了核心业务
• 最小订 单量
不投资而通过控制工厂30%~70%的产量， 达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的
资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；www . Li fung .com 16
通过对产品及供货商的了解，在全球范围内寻找最优组合，实现“无国界生产”
中国香港制造
组装 中国内地 衬里 中国台湾
衣外层
冯国经主席 冯国纶董事总经理 行政主管 刘世荣 （软产品） 产品级别经理 其他软产品事 业部经理 其他软产品级别经理 其他软产品事 业部经理 利丰贸易有６０多个部 门业务事业部共有１０ ０多个业务小组，每个 小组服务于若干固定的 客户 执行董事 陈浚霖 （硬产品） 硬产品级别经 理 硬产品事业部 经理 财务总监萧启 鎏 财务及会计 部门 电子数据处 理部门（计 算机系统支 持工作） 国家经理 （主管各地办事处） 办事处经理
利丰集团
国际物流题目利丰集团的供应链管理学院经济学院专业物流工程班级研1309班学生陈红霞学号**********一、利丰集团简介利丰公司是由现任公司董事长冯国经的祖父，于1906年在广州创立的。
时值清朝，公司的获利资本是祖父做商务翻译所获的15%的佣金。
到父亲那一代，基本上是作为经纪人联系买卖双方，从中获益。
随着买方与工厂影响的不断扩大，作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小，公司佣金逐渐由10%降至3-5%。
1976年冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯，与获得哈佛MBA学位的弟弟冯国纶一起回到香港，领导利丰公司开始了一个阶段的公司经营管理变革。
第一阶段：逐渐演变成区域货源代理商，通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展利丰业务。
这一阶段与利丰传统商业相比，其最大的进步在于改变了只从香港进货，提供单一产品的局面，走上了从多国进货、分类包装、提供一揽子产品服务的新路子。
这个阶段虽然从中获利并不多，但积累了有别于传统商业盈利模式的宝贵经验。
这一阶段的管理变革是内部企业资源规划(ERP)下的“推式”供应链管理，管理的出发点仅限于规划、管理企业内部资源，按用户提出的产品需求，自己采购材料、组装、推向市场至客户端。
第二阶段：在区域货源代理商的基础上，成为生产计划的管理者与实施者。
这一阶段与第一阶段相比，改变了传统的商业模式，即由用户需求、多国采购、分类包装、提供需求；采用了新的商业模式，即用户需求、制定生产计划，签订合同、控制工厂生产、按质按量按时交付。
这一阶段的管理变革是把“推式”转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，ERP管理模式已从企业内部拓展到外部，围绕产品把从事采购、生产制造、物流、分销等相关企业组织起来，形成产品供应网络的“虚拟企业”，并对其进行管理，管理进入了以客户满意度为中心的管理。
但这一阶段的原料采购在亚洲各国，生产过程仍在香港。
第三阶段：价值链分解，也即分散生产。
亚洲四小龙的出现，使香港地区生产成本增加，香港经济失去了市场竞争能力。
香港利丰集团的演变剖析
图7 利丰贸易的供应链管理业务模式
6
利丰贸易供应链特点
利丰贸易在供应链上的核心业务是贸易采购．其核心能力包括客户服务、 采购网络和管理能力，而将非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的 工厂和货运代理。利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调6000多家产品优 质且具有成本效益的供货商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严 格要求。利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识 技术和庞大的业务网络；且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配 额和各国的进出口规定 并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的 台作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户订单 后．利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之 间的沟通和组织．具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰 与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能、快速生产和 各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应 链能为客户提供更快更好的服务。合作和信任令订单处理过程更加快捷，并 可节省讨价还价的时间和人力资本．为这段供应链增值。而通过与利丰的合 作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展 利丰与众 多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有 效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
பைடு நூலகம்
17
7
利丰贸易供应链特点
作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专 家，利丰贸易的管理着重在工作流程、实物流程、资金流 程和信息流程。在工作流程上，各个部门都使用一套统一 的操作程序。利用统一的信息系统，进行订单的输入、交 货和收款等工作．有条不紊地处理订单，确保一致的服务 水平和效率。信息系统除了协助整个流程的操作．也能让 管理层通过信息系统随时随地掌握每个订单的实际情况。 虽然客户和订单干变万化，但是程序一致。有效率的流程 设计，使企业从上而下达到一体化的管理。
利丰案例分析
A
4
利丰集团供应链分析
❖ 全球经济走向一体化，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界
的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低，但质素最高的产 品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞 争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。
❖ 供应链包含了由客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、 批发、零售等过程，到把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管 理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足 最终客户的所有流程。在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料 到最终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该 一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整 条供应链上所有成员益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上 的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的 竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长 期竞争力。
A
5
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨 国贸易集团。多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻 而独到的理解。利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应， 达到「为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品」的目标。利丰亦利 用供应链管理有效地节约了成本。通过共享设备、减低库存等手段，减少 占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带来可观的回报。
A
3
利丰集团在中国从事出口贸易历史悠久，随着近年来中国 在制造、分销和零售方面都采取对外开放政策，中国大陆 经济增长强劲，消费力突飞猛进，放眼未来， 中国大陆对
利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大 消费市场。
利丰公司(Li
案例利丰公司(Li & Fung)的供给链管理利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供给链管理的创新，对上层行政部门而言，供给链哲理是一个日益重要的问题。
为了了解该公司的供给链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托·冯不仅说明了供给链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托·冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在20世纪70年代初，维克托·冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔的访谈中，维克托·冯描述了利丰公司是如何完成以下三个转变的，即从采购代理商到供给链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
维克托·冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供给链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供给商打交道，而且这个供给网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。
公司的董事长维克托·冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
维克托·冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(Toys RUs)及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。
供应链管理案例
持股方式的供应链管理策略
公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。
有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。
控股经营方式的供应链管理策略
随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。
利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。 在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。 在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
利丰集团的成功案例研究
利和集 团 自２ ０ ０ ４ 在香 港上 市， 自此之 后其股 票价格上涨 了５ ０ ０ ％ ． 利 和 集团 目前 已经在 同行业 占领军地位 。Ｉ Ｄ Ｓ 目前在 亚洲的九个 国家经营 ， 为愿意进入 亚洲市场 的消费品及保健 品的名牌 企业提供服 务。公司在亚 洲 区有大约 ｌ Ｏ，０ ０ ０ 名 员工 ，近４ ０ ０ 个 国际知名 品牌的客户 已经 体验到利 和经销集 团的综合分 销服务所带来 的效益 ，当中包括强生 、联合利华 、 天柏蓝、好时 、家乐 氏、耐克及辉瑞等 。 ２ ０ ｌ ０ 年利 丰集 团私有 化了利和经销集 团，志在利用利 和经销集 团分 销 渠道 ，拓 展在亚太地域 的成衣 ，化 妆品等 的采购 业务 ，同年 利和经销 集团于港股摘牌 。 利丰通 过 “ 非股权安排 ”成功案例分析 “ 非股权 安排 ”包括合约 制造、服务外 包、订单农业 、特许经 营、 许可经营 、管理合约及其 其他类 型的合约关系 ，跨 国公司通过 这些关系 协调其在全 球价值链 的活动并影 响东道 国公 司的管理 ，而 并不拥有这 些 股份 。 利丰 公 司的发 展模 式最初 是采 购代 理 出 口为 当时 欧美 客户 采购 瓷 器 和，接着产 品扩张 到了竹制 品以及 烟花爆竹 ，随着规模 的扩 大成为 了 采 购公 司，凭借着 中间人 ”的低 买高卖的商业 模式 ，利丰 公司在 当时 半 封 建本殖 民地 的中 国获得 了巨大 的成 功 ，成为 了大 陆第一家华 资 出口公
Ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ｓ ）英文Ｉ ｎ ｔ ｅ ｇ ｒ ａ ｔ ｅ ｄ Ｄ ｉ Ｓ ｔ ｒ ｉ ｂ ｕ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ｓ ￣个词 的缩写组 ．
成 ，为世界 各地的知名 品牌在亚太地 区提供批 发经 销一站式代 理服务 ， 包 括生产制 造 ，品牌推广 ，营销渠道 管理和乃 至物 流配送 的等 各种业务
香港百年利丰之路或可为传统商贸企业转型发展借鉴
香港百年利丰之路或可为传统商贸企业转型发展借鉴1990年代中期，利丰已经能够根据客户需求，从全球安排从设计、采购到生产、物流等全部流程。
以供应链管理的典范利丰为镜，不仅可以看到香港整体经济的大转型，更可以看到“中国制造”摆脱“卖硬苦力”命运的路径贝恩资本董事总经理竺稼最近有些吃惊——对于这位曾成功运作中国建设银行上市的资深投行人士来说，能够让他感到意外的生意已经不太多了。
“最近我们在美国收购了几家零售企业，发现他们长期合作对象居然同是来自香港的供应商——利丰集团。
”竺稼表示，利丰集团所从事的供应链管理业务，无论在香港还是国际经济中，都发挥着极为重要的作用。
利丰集团2006年整体营业额高达680亿港元，合作伙伴包括遍布全球的7500家供应商和300家跨国企业，每年从中国内地采购的产品总额达60亿美元。
它的合作客户既包括可口可乐、迪士尼这样的全球顶尖品牌，也包括沃尔玛这样的跨国零售巨头。
这家拥有1万名员工的跨国企业背后，有150万人在全球各地为其工作和服务，“利丰就像交响乐团的指挥，他本身可能不擅长各种乐器的演奏，但具有把所有演奏者组织起来演奏出最动听乐曲的能力。
”利丰发展(中国)有限公司研究经理钱慧敏在接受南方周末记者采访时，这样形容道。
更加令人意外的是，这家被视为深具“欧美企业”特征、且四次入选哈佛管理案例的现代化企业，其根基竟发源于100年前广州的一家传统商行——1906年，冯柏燎与李道明创办利丰公司，公司名称即源于两人姓氏的谐音。
今天利丰集团的掌舵者，正是冯柏燎的孙辈：冯国经、冯国伦兄弟。
在以香港经济研究知名的冯邦彦教授看来，利丰集团从“百年老店”到“现代企业典范”的转型，不仅反映了香港整体经济结构的转型，香港与内地日趋密切的经贸关系，而且就像万花筒一样，折射出了中国企业所面临的种种挑战与机遇。
“百年老店”艰难转型1970年代中期以后，以冯国经、冯国伦为代表的第三代管理层开始意识到作为传统贸易商的利丰，正面临着双重挑战：中介角色被淘汰和公司管理体制落后。
利丰集团的供应链管理
利丰贸易业务转变
采购代理 九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和 供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英 文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后，利丰 贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。 采购公司 第一阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源 代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台 湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供 市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括 了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然 后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家 向厂家商讨价钱及做品质的治理工作以达到他们可以合理 的价钱采购到所需的产品。另一方面，利丰贸易亦协助工 厂做生产治理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环 境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求 标准。
利丰供给链管理的七个重要理念
Байду номын сангаас 1．以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 2．强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供 应链上明确定位，将非核心业务外判； 3．各企业紧密的合作，共担风险，共享利益； 4．利用信息技术优化供给链的运作； 5．不断改进供给链的各个流程； 6．缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需 求； 7．降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。
利丰的供应链管理
1、供应链的上游 利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要 出口市场。采购基地则主要集中于亚洲。从1906年到 2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—> 无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段， 转型为一个供应链的协调者。利丰贸易在全球建立了采购 网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，随着竞争 日益激烈，利丰公司又实行了虚拟生产，负责统筹并密切 参与整个生产流程。这主要通过高效率的组织和严密的调 度管理价值网—集成供应链实现的。利用其十分先进的信 息管理系统，不仅可以整合公司的内部信息，也使与客户、 生产商和物流公司之间的信息保持创新。
香港利丰集团
香港利丰集团百年利丰的进化史中国的家族企业能够屹立百年的并不多见，而以香港为总部的利丰集团则是其中的一家。
这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。
1906年，利丰创办于广州，是中国第一家由华商创办的进出口贸易公司。
创办初期，利丰只不过是“广州洋人地头”沙面附近诸多旧式商行中并不起眼的一家“铺位”，相信当日连它的创办人亦绝未料及利丰会演变成今天蔚然壮观的情景：分支机构横跨全球40多个国家或地区、拥有超过20000名雇员，成为香港首屈一指的商贸巨擘、全球最大的贸易集团之一。
经历了两次世界大战、美国经济大萧条、中日战争、朝鲜战争、香港回归等历史大事件，以及二战后香港经济面对的种种惊涛骇浪般的危机，是什么样的经营管理之道令这家华人家族企业能屹立不倒、且能发扬光大？2002年以来，有幸得到一个难得的机会，比较深入地以利丰这家百年老店进行全方位的考察，我个人的深刻印象是：这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。
哈佛商学院就曾对利丰的全球供应链管理做了四个经典案例分析。
无论从哪个方面看，这家企业的经营管理理念、制度都走在时代潮流的前列。
那么，利丰基业长青的管理基因是什么呢？利丰的崛起：与时俱进的经营策略回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，抱着“老皇历”不放。
当然，利丰是幸运的。
自明末以来，广州一直是中国最重要的通商口岸，属于“海洋文化”，这里商人的视野是看到海外的。
比起内地的商人，冯柏燎有更多机会接触海外最新信息。
况且，早年在香港的求学，但他精通英语、了解配方的经营理念。
1915年，冯柏燎受邀前往美国参加“巴拿马——太平洋国际展览会”，这场美国盛会共有31个国家参展，1300万人次参观，冯柏燎是少数穿梭在白皮肤、高个子的洋中的东方商人。
利丰集团-标准页PPT文档
演变成为跨国集团 (2019-至今)
2019年
利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争 对手 ─ 英之杰采购服务﹝亦名“天祥洋 行”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍， 而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已 具规模的美国业务相辅相成。
与此同时，利丰也将采购网络扩展至东 南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地 中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场 的高效率生产基地。
利丰收购Janco Oversea Limited，为集团 2019 引进更多人才及客路
演变成为跨国集团 (2019-2009)
一次关键收购
利丰在2019年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业 务，通过收购英之杰集团的亚太区市场推广业务，得以为跨国客 户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推 广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务， 核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。 利丰在收购英之杰在亚太区的市场推广业务后，成为亚洲地区最 大的经销商之一。
起源于广州的华资贸易(1906 - 1949)
广州沙面的河对岸
时间
地点
人物
李冯二人合伙创办了 中国第一家华资贸易出 口公司 由李“打本”（出资） ，冯具体负责业务经营 冯占51%权益，李占 49%
情节
1906年
冯柏燎 李道明
起源于广州的华资贸易(1906 - 1949)
演变成为跨国集团 (2019-2009)
1906
经过100多年及三代管理
层的刻意经营，利丰集
团已经演变成为国际性
大型跨国商贸集团；经
营出口贸易、零售和经
销批发三大核心业务。
2009
百年利丰的成功之道
百年利丰的成功之道利丰集团成立于1906年，还是清朝统治时期，然而如今历经百年的利丰已经由一家传统的华资贸易公司发展成为世界最顶尖的商贸集团。
著名哲学家黑格尔有一句名言：“凡是存在的就是合理的”，能够历经百年而不断壮大的利丰就必然有其独特的成功之道，这本《供应链管理：香港利丰集团的实践》虽然介绍了大量供应链管理的必备知识，但最有价值的部分还是将利丰集团赖以成功的经验全盘托出，可供其它企业作为借鉴与参考。
战略先行首先，我们来看利丰集团的三大核心业务，这三块业务分别是：利丰贸易（全球供应链管理业务）、利和经销（价值链物流业务）、利丰零售（零售业务）。
这三块业务分别覆盖了价值链的上游——采购与生产（利丰贸易）、中游——经销（利和贸易）和下游——销售（利丰零售），而且极具互补性。
任何一个品牌商既可以利用利丰贸易遍布全球的采购网络获得最便宜的供应商资源，又可以利用利和贸易的物流和经销系统打入亚洲消费市场，同时还能够利用利丰零售所提供的终端消费数据来掌握消费者的购物趋势。
通过整合这三块业务的优势资源，利丰已经能够为客户提供全方位的服务，这就使其大大领先于其竞争对手。
利丰能够打造出如今非常具有竞争力的业务模式，关键还在于其出色的战略计划能力。
利丰的战略规划有两大特点：其一，利丰采用三年计划来不断改善企业，通过对世界的经济、经商环境、客户、供应商、各国经济发展等的综合分析来定下三年的发展计划。
三年计划的制定使得企业即不会太过“短视”，又不至于太不切实际空想，而是有一个极具挑战性的目标。
其二，在于其采用零起点（zero-based）模式，利丰并不局限于以前年度的业务活动，而是每次都从零开始重新审视业务内容，将资源作最适当的配置。
在如今无论是经济形势还是商业格局都经历巨变的年代，零起点模式能够使企业抛开过去业务的包袱，从根本上思考“这个生意是否值得做下去？”为企业寻找到更有前景的发展方向。
利丰在战略把握上另一值得称道的地方在于其非常专注于核心业务。
“昔日供应链王者将私有化退市”问题分析
昔日供应链王者将私有化退市——海绵跬步帖 0324利丰于3月20日香港交易所闭市后宣布，获大股东冯氏家族及普洛斯（GLP）以每股1.25港元私有化，作价较当日收市价0.5元有1.5倍溢价，涉资现金72.23亿港元。
完成私有化后，利丰将撤销长达28年的上市地位。
1906年，利丰集团于以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司。
成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务。
1989年，利丰发动了管理层杠杆收购，完成了利丰的私有化，冯氏兄弟将利丰的业务精简重组为两项核心业务——出口贸易和零食业。
1992年冯氏兄弟将利丰的出口贸易业务重组上市，即利丰贸易。
2004年开始，利丰采取了双线收购策略，以拓展新业务范围、获取技术等。
凭借着收购，利丰不断扩展了在全球的采购网络。
据了解，利丰不从事生产工作，控制全世界上万家原料供应商以及代工厂，从某种意义上说，利丰算是世界级服装“代工皇帝”。
目前，利丰在全球40多个地区拥有逾230个办事处，拥有约1万7千名员工。
经过百年沉淀，利丰奠定了其全球供应链帝国的地位。
可以简单举一个例子来形容当年利丰供应链的强大。
假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。
利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。
然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。
利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。
产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。
所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。
然而，在2011年后利丰的营业额和利润率逐年下降，利丰股价也从最高的22.3元一路狂跌至2020年的3月的0.5元。
利丰集团的供应链管理(第一章 引例)
利丰如何实施供应链管理
交付
质检、成型
原 料 供 应 生 产 计 划
交付
订 单 信 息
原料供应商
成衣制造商
利丰集团
海外经销商
原料采购计划
图 利丰供应链模型 信息流
物流
服 装 设 计
原 料 采 购
生 产 管 理 与 控 制
物 流 服 务
成品交付 第三方物流
原料交付 原料 采购
成品交付
成品 采购 成衣制造商
利丰为何看重供应链管理
• 随着经济全球化的步伐不断加快，传统的一条龙本地化生产模式逐渐被全球网络化运营模式
所代替。全球采购、全球生产和全球配送越来越被人们所熟知。以利丰贸易日常成衣订单为
例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的 合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标
与控制、物流等支持性服务，具体的生产活动是由利丰的合作伙伴来完成，利丰 将这一模式归结为“虚拟生产”。
利丰的供应链管理理念
• 1、客户需求为导向
• 2、非核心业务外包
• 3、合作伙伴关系管理 • 4、延伸管理范围 • 5、信息化管理 • 6、缩短生产周期 • 7、降低采购、库存、运输成本
最终实现以合理的价格、合 适的产品、及时送到客户手 中的目标
与生产任务下达给上游的原料供应商与成衣制造商，然后通过信息网络对原料供应商 的原料供应活动与成衣制造商的生产活动进行控制、管理
• 第五步：成衣在外包制衣厂制造好后，直接从产地通过物流系统交付给销地的买
家，或是经由香港进行产品最终成型后交付。
• 在整个成衣订单的履行中，利丰的主要职责是：服装设计、原料采购、生产管理
冯氏集团跨越百年的传承之路
冯氏集团跨越百年的传承之路作者：冯裕钧来源：《中国商人》2018年第02期冯氏集团（原利丰集团）传到我这一辈已经是第四代，历经了110年。
在过去一个多世纪，冯氏由一个传统商号发展到今时今日的跨国商贸集团，经历了各种时代的挑战及环境变化，跨过了历史上多次危机，我真的非常感谢家族几代人的努力以及所有员工的耕耘。
冯氏集团原名利丰集团，由先曾祖父冯栢燎与李道明先生合资，于1906年11月28日在广州沙面成立。
公司的名称由李道明的“李”和冯栢燎的“冯”两字的谐音“利”与“丰”组成，寓意“利润丰盛”。
利丰开业之初，以外销陶瓷为主业，并兼营古董及工艺品。
其后，利丰逐步将外销的业务扩展到竹器、藤器、烟花、炮竹以及玉石和象牙等手工艺品等，生意很快走上轨道。
全港首家出售原子笔的商号20世纪三四十年代，日本侵华，广州沦陷，先曾祖父冯栢燎将利丰迁移至相对安全稳定的香港。
二战爆发后，香港也沦陷了，利丰的业务陷于瘫痪。
1945年，日本宣布无条件投降，先祖父冯汉柱作为第二代家族领导人管理公司，恢复业务。
战争结束翌年，利丰率先从美国公司空运进口了一种香港从来没有过的新产品——原子笔（Ballpoint pen），成为全港出售原子笔的第一家商号。
战后的香港经济起飞，制造业开始蓬勃发展，利丰到了60年代已从40年代时只有数十名职员的小型公司发展成为一家拥有数百家海外客户以及采购网络遍及香港逾1000家工厂的贸易公司。
上世纪年代初，我的父亲和叔父冯国经和冯国纶（第三代家族成员）先后从美国返港加入利丰。
为了配合宏观商贸环境的改变，他们利用从美国学到的先进管理理论，对利丰进行了一次哈佛案例式的研究，由此发现了公司在内部结构、会计部门等方面存在需改善之处。
两人随即着手策划历时两年的改革，之后更于1973年将利丰成功上市，成为公司迈向现代化企业的里程碑。
及后内地实行改革开放、以及东南亚以至全球发展中国家的开放为生产及采购带来庞大机遇。
香港逐步发展为生产性服务中心，而利丰亦与时并进，着力发展离岸生产模式，以先进的供应链管理手段，将管理迁移到内地的工厂网络，为客户提供采购及相关服务。
贸易公司变更生产企业 一家百年贸易公司如何打破企业发展“平原化”
贸易公司变更生产企业一家百年贸易公司如何打破企业发展“平原化”一部利丰集团的百年发展史，可以说是香港近现代经济发展的一个经典缩影。
从最初创办时的贸易中间商，变身全球供应链的管理者，从旧式家族经营转向现代化企业管理，利丰三代管理层准确地把握住经济变动的脉搏，不断审视自身存在的必要性，成功把一个别人眼中的“夕阳产业”做成了“日不落帝国”，成为全球最大的消费品贸易公司。
吴敬琏曾评价说，利丰集团是香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新者。
利丰的当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”。
利丰独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院出BA的教学案例。
本刊对利丰集团旗下的利丰研究中心进行了专访，他们认为，独特的“三年计划”和组织架构，是利丰多年来不断创新拓展的最重要法宝。
反观内地，贸易公司往往大而全、小而全，还没有建立起类似利丰这样成熟的组织架构。
而扩展到所有行业的范围来看，内地企业在创办4～5年后普遍会遭遇“平原化”的发展瓶颈，仿佛再无攀登高峰的可能与动力，极易被后来者追上，或被创新者淘汰。
利丰的成功经验可资借鉴，打破这一魔咒。
1利丰的角色演进：从中间商到全球供应链经理人在美国任何一家商城里，都会有30％～40％的商家是利丰的客户。
消费者们基本不会注意到利丰，但在各类服装以及家庭用品背后，却都是利丰在提供服务。
供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。
正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。
从1906年创办以来的100年间，特别是20世纪80年代以来随着经济全球化的推进，利丰的业务角色，可以说随着全球经济的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变：第一阶段：采购代理――中间商(1906年至20世纪70年代初)20世纪初冯柏燎和李道明在广州创办利丰时，世界经济还处于轮船时代，中国正处于清朝末期。
百年利丰所有权嬗变简史
58第311期百年利丰所有权嬗变简史在20世纪初创立于广州的出口贸易公司——香港利丰，发展至今，已俨然成为享誉全球的跨国企业。
冯氏家族通过有效的所有权设计，演绎了一个从华人传统商号到现代跨国集团的“日不落帝国”神话。
■ 文 / 程良越*受起始于上个世纪20年代中国大陆战争局势的影响，利丰将业务重心转移到了香港。
并于1937年在香港注册了有限责任公司——利丰有限公司，由冯汉柱出任总经理。
作为贸易公司，利丰带动了二战后香港经济的发展。
初创期的利丰公司股权架构特征相当明晰：第一，股权高度集中于以创始人为核心的家族成员手中；第二，企业的决策权与经营权高度统一，控股股东就是主要经营者，企业的主要高层人员由家族成员出任。
这一阶段的家族企业深受企业创始人的影响，浓厚的家族观念、严谨的家族制度和家族行为规则使得家族成员齐心协力，使家族企业很好地适应市场需求的转变，为企业的高速发展起到了正面的促进作用。
然而，好景不长。
上世纪七十年代的香港，经济进入起飞期，像利丰这类“出口公司”由于业务太繁复，加上边际利润微微波动，渐渐被人放弃，买办地位下降，行业开始衰退。
此时的利丰公司股权已由创始人第二代的8位在世的冯氏家族子女持有。
而冯氏家族的第三代已有35位家族成员。
据冯氏家族的第三代掌门人冯国纶先生回忆，利丰公司到了第三代，仅作为股东已经不能取得很多利益，必须全身投入这项事业之中。
而冯氏第三代35位表兄弟姐妹中，大部分对加入公司缺乏兴趣。
而此时的利丰公司仍然是一家传统的家族企业：第一，公司股权相当分散，其中冯慕英、冯汉柱、李冯丽华的股权稍多，但与其他5位股东相差不大；第二，家族成员控制着公司的主要职位。
公司存在的价值主要是为家族服务。
如果想在家族中受益，就要变成公司的成员，在公司里工作，取得固定的收入和花红；第三，公随着家族企业经历生命周期的各个阶段，家族所有权的特征和要求不断发生变化。
诸如股东人数、股东商业活动经验和企业雇佣所有者比例等所有权特征的变化，使家族企业制定所有权计划成为必要。
解密利丰物流的服装物流配送
从1906年，现任利丰集团主席冯国经的祖父冯柏燎创办利丰公司开始，利丰集团已经有103年的历史了，经销和物流相互辅助的物流模式也由来已久。
正是在传统的进出口贸易的模式中始终保持对物流以及新兴的供应链管理的不断创新与实践，使这家百年老店继续保持了旺盛的生命力。
其实利丰并不是一个特例，在很多贸易性综合商社的身上都可以看到这种成功的基因。
2008年8月。
8日，当李宁高举奥运火炬在空中漫步，奔向圣火台时，在这个全球三、四十亿人口人瞩目的时刻，细心的人可能会发现两个体育用品品牌的商战，也在这个时刻，显现了令人眩目的交叉，作为2008年北京奥运会中国代表团指定服装赞助商的阿迪达斯（Adidas），看到了一幅既无奈又欣喜的场面——中国体育用品第一品牌的创史人身着全套阿迪的运动服，高挚火炬，点燃了2008年北京奥运会的圣火。
两个著名体育用品的品牌的商战。
在这一时刻，显现了令人眩目的交汇。
整个2008年，几乎所有的体育用品品牌都当仁不认，占据市场竞争的制高点。
除了体育用品的特有的行业属性之外，与市场热点高度契合的敏捷反应速度，也往往使体育用品，尤其是运动品牌服装对敏捷供应链产生了强烈的需求。
前店后仓的物流模式在以供应链管理著称的香港利丰集团，一家国际知名运动品牌服装公司正依托其集团属下利和物流（IDS Logistics，以下简称IDS）实现其在中国市场的快速增长。
IDS 为利丰经销旗下的第三方物流公司。
利丰（经销）有限公司成立于1998年，由利丰集团和其他四家金融投资机构投资组成。
利丰经销在泛亚地区运用供应链管理的概念，为客户提供全面的服务。
利丰经销服务的客户为全球超过300家跨国公司，利用主要覆盖主要零售点和其他渠道的分销网络协助他们将产品分销到亚太区的2000多个客户处。
身为大名鼎鼎的利丰集团旗下的专业的第三方物流公司，IDS在内地成功进行供应链管理及贸易的物流作业平台。
2004年以后，IDS把在内地的核心业务从原来的化工物流转移到服装物流上来，耐克、阿迪达斯、彪马等一批关键性的客户，支持了近几年的高速增长。