项目利益相关方及其需求的识别
建筑工程项目利益相关方管理的要点在哪里
建筑工程项目利益相关方管理的要点在哪里在建筑工程项目中，利益相关方的管理是确保项目成功的关键因素之一。
利益相关方包括业主、设计单位、施工单位、监理单位、供应商、政府部门、周边社区居民等。
他们各自有着不同的利益诉求和期望，如何有效地协调和管理这些利益相关方，使他们在项目中发挥积极的作用，避免产生冲突和矛盾，是项目管理者需要面对和解决的重要问题。
一、明确利益相关方及其需求首先，要全面识别项目的利益相关方。
这需要对项目的背景、范围、目标等有清晰的了解。
通过深入的调研和分析，找出可能对项目产生影响或受到项目影响的个人、团体和组织。
对于业主来说，他们通常关心项目的质量、进度、成本控制以及最终的使用功能和价值实现。
设计单位关注设计方案的创新性、可行性和合规性。
施工单位则侧重于施工过程的效率、安全和利润。
监理单位着重于监督施工质量、合规性和进度控制。
供应商关心产品的销售和款项回收。
政府部门关注项目是否符合法律法规、政策要求以及对公共利益的影响。
周边社区居民可能关心项目施工对环境、交通和生活的干扰等。
在明确了各方的利益诉求后，要对其进行优先级排序。
这有助于在资源有限的情况下，合理分配精力和资源，优先满足关键利益相关方的需求。
二、建立有效的沟通机制良好的沟通是利益相关方管理的基础。
要建立多种沟通渠道，包括定期的会议、报告、电话、邮件、即时通讯工具等，确保信息能够及时、准确地传递给各方。
会议是重要的沟通方式之一。
可以定期召开项目例会，让各方有机会面对面交流，讨论项目进展、问题和解决方案。
同时，根据需要还可以召开专题会议，针对特定的问题进行深入讨论。
报告也是必不可少的沟通工具。
定期向利益相关方提供项目进度报告、质量报告、成本报告等，让他们了解项目的实际情况。
报告的内容要简洁明了、重点突出，使用通俗易懂的语言，避免过多的专业术语。
在沟通中，要注意倾听各方的意见和建议。
尊重他们的观点，对于合理的诉求要积极回应和解决。
同时，要保持沟通的透明度，不隐瞒重要信息，避免产生误解和不信任。
工程项目主要利益相关方及其要求和期望
工程项目主要利益相关方及其要求和期望工程项目的利益相关方是指与工程项目相关的各个组织、个人或群体，他们在项目过程中会受到项目影响并对项目结果产生一定的利益或影响。
利益相关方的要求和期望多样化且复杂，理解并满足这些要求和期望是保证项目顺利进行和取得成功的重要因素。
本篇演讲将深入论述工程项目的主要利益相关方及其要求和期望，具体从业主、政府、供应商、员工、环境和公众等不同利益相关方角度进行逐步思考。
一、业主（Owner）作为工程项目的最终受益者和项目发起人，业主有着较大的权益和利益，他们的要求和期望主要包括：1. 项目目标的实现：业主希望项目按时、按质量、在预算内完成，并能达到预期的目标和效益。
2. 利润回报：业主希望项目能够为其带来经济利益，提升公司竞争力，实现投资的回报。
3. 可控风险：业主希望项目管理团队能够有效地识别和管理项目风险，减少潜在的不确定性对项目目标的影响。
4. 沟通与参与：业主希望能够了解项目进展和问题，并与项目管理团队积极沟通和参与决策过程，确保自己的利益得到保护。
二、政府政府作为监管机构和公共利益的代表，在工程项目中具有重要的利益相关性。
政府的要求和期望主要包括：1. 法律法规的遵守：政府要求工程项目依法依规进行，符合环境、安全和劳工等方面的相关法律要求。
2. 公共利益的保护：政府关注工程项目对社会、经济和环境的影响，要求项目能够最大限度地保护公众的利益和安全。
3. 规划与管理：政府要求工程项目与城市规划和发展战略相符合，并按照规定的程序和标准进行管理。
4. 资金和资源利用：政府要求工程项目能够合理利用公共财政资金和社会资源，提高投资效益。
三、供应商供应商作为承担项目交付物和服务的提供者，在工程项目中扮演着重要的角色。
供应商的要求和期望主要包括：1. 合作机会：供应商希望获得公平、公正的竞争机会，与业主进行公开透明的投标和采购过程。
2. 合同履行：供应商要求项目管理团队按合同约定支付费用和提供所需资源，并按时执行合同义务。
项目利益相关方管理策略与方法分析
项目利益相关方管理策略与方法分析项目利益相关方管理是项目管理中非常重要的一个环节，旨在确保项目利益相关方的参与、沟通和协调，以实现项目目标。
以下是一份完整的项目利益相关方管理指南，包括定义、策略、方法和实践案例等，共计约30000字。
一、项目利益相关方管理定义项目利益相关方是指参与项目或受项目影响的个人、组织、团队或机构。
他们可能对项目有积极或消极的影响，也可能从项目中获得利益或受到损失。
项目利益相关方管理是指识别、评估、沟通和协调项目利益相关方，以实现项目目标的过程。
这个过程包括以下方面：1.确定利益相关方的需求和期望：了解利益相关方对项目的需求、关注点和期望，以便制定相应的管理策略。
2.评估利益相关方的参与和影响：评估利益相关方对项目的参与程度和影响力，以便制定相应的沟通计划。
3.与利益相关方进行沟通和协调：与利益相关方进行及时、有效的沟通和协调，以解决可能出现的矛盾和冲突。
4.制定利益相关方管理计划：根据利益相关方的需求、期望、参与程度和影响力，制定相应的管理计划，包括沟通计划、风险应对计划等。
5.监控和评估：监控利益相关方的参与和影响，评估沟通的效果和计划的执行情况，以便及时调整管理策略。
二、项目利益相关方管理策略1.建立有效的沟通渠道与利益相关方进行及时、有效的沟通是项目利益相关方管理的关键。
建立多种沟通渠道，如会议、电话、电子邮件、社交媒体等，以便适应不同的沟通需求和环境。
同时，要确保沟通渠道的畅通性和透明度，以便所有利益相关方都能够获得准确的信息。
2.了解利益相关方的需求和期望了解利益相关方的需求和期望是制定管理策略的基础。
通过调查、访谈等方式，收集利益相关方的意见和建议，以便了解他们的需求和期望。
同时，要分析这些意见和建议，确定他们的优先级和重要性，以便制定相应的管理策略。
3.制定明确的角色和责任制定明确的角色和责任是确保项目利益相关方管理有效执行的关键。
根据利益相关方的需求和期望，为他们分配相应的角色和责任，以便他们能够积极参与项目并发挥自己的优势。
项目管理中的项目利益相关方管理和期望管理
项目管理中的项目利益相关方管理和期望管理尊敬的读者：项目管理中的项目利益相关方管理和期望管理是确保项目成功的关键因素之一。
本文将对这两个方面进行深入探讨。
一、项目利益相关方管理在项目管理过程中，项目利益相关方是指对项目有直接或间接利益的人或组织。
他们可能对项目的目标、范围、成本、进度、质量等方面存在关切和利益。
因此，充分认识和理解项目的利益相关方，并积极管理他们的期望和利益，将对项目的成功产生重要影响。
1. 确定项目利益相关方首先，项目经理需要明确项目的利益相关方，并将其分为主要利益相关方和次要利益相关方。
主要利益相关方通常是对项目实施及其结果有最直接影响的人或组织，而次要利益相关方则是对项目实施存在一定程度的关注或间接影响的人或组织。
2. 分析项目利益相关方的需求和期望针对不同的利益相关方，项目经理需要进行需求和期望的分析。
这包括与他们的沟通和交流，了解他们对项目的期望、需求和约束条件。
通过深入了解利益相关方的需求，项目经理可以更好地满足他们的期望，从而提高项目的成功率。
3. 管理利益相关方的期望项目经理需要与利益相关方建立良好的沟通渠道，并及时有效地回应他们的关切和期望。
在项目实施过程中，随着项目的变化和进展，利益相关方的期望也可能发生变化。
项目经理需要灵活应对，并及时调整项目的目标和计划，以满足利益相关方的期望。
4. 解决利益相关方的冲突在项目实施过程中，不同利益相关方之间可能存在利益冲突。
项目经理需要及时识别和解决这些冲突，以确保项目顺利进行。
解决利益相关方冲突的关键是公正、公平，并兼顾各方的权益，以达到整体项目目标。
二、项目期望管理项目期望管理是指在项目管理过程中，根据利益相关方的需求和期望，合理设定项目目标和目标，以达到他们的期望。
良好的期望管理能够提高项目的成功率，并增强利益相关方对项目的认同感和满意度。
1. 设定清晰的项目目标项目经理需要与利益相关方共同制定明确、可衡量的项目目标。
企业成功之道：识别与满足相关方需求
企业成功之道：识别与满足相关方需求在项目管理中，相关方要求识别和评审是一个重要的过程，以确保项目满足所有相关方的需求和期望。
以下是关于相关方要求识别和评审的完整要求语句，共计30000字：一、背景与目标为了确保项目的成功实施，我们必须识别并评审所有相关方的需求和期望。
相关方包括但不限于项目干系人、客户、利益相关者、项目团队成员等。
通过这一过程，我们将确保项目的目标与所有相关方的需求保持一致，并为实现这些目标提供必要的支持和资源。
二、相关方要求识别的步骤1.识别相关方：首先，我们需要确定哪些个体或组织与项目有直接或间接的关联。
这包括项目的发起人、赞助商、客户、供应商、项目团队成员等。
2.收集相关方信息：通过调查、访谈、焦点小组讨论等方式，收集相关方对项目的期望、需求、利益和影响等信息。
3.分析相关方信息：对收集到的数据进行分类、整理和分析，以了解各相关方的利益诉求和影响。
4.制定相关方清单：根据分析结果，制定一个详细的相关方清单，包括各相关方的名称、职责、利益关系、需求和期望等信息。
三、相关方要求评审的步骤1.确定评审目标：明确评审的相关方要求的目的是什么，是为了优化项目设计、提高项目效益，还是为了确保项目与组织战略的一致性。
2.制定评审计划：根据相关方清单，为每个相关方制定详细的评审计划，包括评审内容、时间表、参与人员和评审标准等。
3.实施评审：按照计划，与相关方进行会谈或调查，了解他们的需求和期望，收集他们的反馈和建议。
4.分析评审结果：对收集到的反馈和建议进行分类、整理和分析，找出各相关方之间的共识和分歧点。
5.制定改进措施：根据分析结果，制定具体的改进措施，包括优化项目设计、调整项目目标、改进项目管理等方面。
6.反馈与调整：将评审结果和改进措施反馈给相关方，确保他们了解并同意这些措施。
同时，根据反馈情况进行必要的调整，以确保项目与各相关方的需求保持一致。
7.跟踪与监控：对改进措施进行跟踪和监控，确保其得到有效执行。
项目合作注意事项项目利益相关方管理
项目合作注意事项项目利益相关方管理项目合作注意事项——项目利益相关方管理项目合作是当今社会中各行各业中不可或缺的一部分。
而在项目合作的过程中，涉及到的各方利益也相当复杂。
为了确保项目的成功，项目利益相关方管理起着至关重要的作用。
本文将探讨项目合作中的注意事项以及项目利益相关方管理的关键要点。
一、项目合作中的注意事项项目合作涵盖了各个领域和行业，因此在项目合作中需要遵循以下几个基本的注意事项。
1.明确合作目标：在项目合作之前，需要确保所有相关方都对合作目标有一个明确的了解。
这样可以避免产生误解和分歧，并确保项目的顺利进行。
2.合理分工：在项目合作中，各方应根据自身的专长和能力进行合理的分工。
每个人都应清楚自己的责任和任务，并在合适的时间内完成。
3.良好的沟通与协作：项目合作需要各方之间的紧密沟通和有效协作。
及时分享信息、明确任务和职责、共同解决问题，都是保证项目顺利进行的关键。
4.风险管理：项目合作过程中难免会面临一些风险和挑战。
因此，及时识别和管理风险是至关重要的。
各方应共同制定风险管理计划，并在项目执行过程中密切监控和跟踪风险的发生和演变。
5.合理分配资源：项目合作需要合理的资源分配，包括人力、物力、财力等。
各方应根据项目的需求和实际情况，进行资源规划和合理分配，以确保项目的顺利进行。
二、项目利益相关方管理要点项目利益相关方是指对项目的利益具有直接或间接影响的个人、组织或群体。
在项目合作中，合理管理项目利益相关方是确保项目成功的关键要点。
以下是项目利益相关方管理的关键要点。
1.识别和分类：在项目开始之前，需要识别和分类项目的利益相关方。
区分利益相关方的关注点和利益关系，有助于更好地管理相关方。
2.沟通和合作：与项目利益相关方进行良好的沟通和合作是确保项目成功的关键。
定期与利益相关方进行沟通，分享项目进展和风险，解答疑虑，同时充分倾听他们的反馈和建议，以达成共识。
3.管理期望和冲突：不同的利益相关方对项目有不同的期望和利益关注点，可能会引发冲突。
工程项目的利益相关方管理
工程项目的利益相关方管理工程项目的成功与否，不仅取决于技术、资源和进度等因素，还与利益相关方的管理密切相关。
利益相关方是指工程项目中受到项目决策、进展和成果等方面影响的各方利益相关者，包括业主、政府部门、承包商、供应商、投资者、员工等。
有效地管理工程项目的利益相关方至关重要，这有助于减少潜在的冲突和风险，增加合作和支持，确保项目顺利实施并达到预期的目标。
下面将从识别利益相关方、建立良好的沟通机制、实施有效的利益管理计划三个方面进行讨论。
一、识别利益相关方在项目初期，需要对项目的各方利益相关者进行全面而系统的识别。
这包括确定利益相关方的身份、担忧和期望，以及他们对项目的潜在影响力。
通过实施利益相关方分析，有助于确定项目中最重要的利益相关方，为后续的管理提供指导。
在识别利益相关方的过程中，要注意与各方进行积极的沟通，了解他们的需求和期望。
此外，应注意利益相关方的变化，及时更新和调整利益相关方的信息。
二、建立良好的沟通机制建立良好的沟通机制是实施利益相关方管理的关键。
项目团队应确保与利益相关方之间的信息流通顺畅，建立起高效的沟通渠道。
在与利益相关方进行沟通时，应注意以下几点：1.采用多种沟通方式：根据利益相关方的需求和特点，灵活运用面对面会议、电子邮件、电话会议、工作坊等多种沟通方式。
2.准备充分的沟通材料：在与利益相关方进行沟通之前，要做好充分的准备，准备清晰、简洁的沟通材料，以便更好地传达信息。
3.倾听和回应利益相关方的意见和反馈：及时回应利益相关方的关切和问题，并积极采纳他们的建议，以增加合作与支持。
三、实施有效的利益管理计划为了更好地管理工程项目的利益相关方，需要制定有效的利益管理计划。
这一计划应包括以下几个方面：1.利益相关方的需求和期望：在项目初期，要详细了解各方的需求和期望，并将其纳入项目目标和计划中。
2.风险管理：识别和评估利益相关方可能带来的风险，并制定相应的风险管理策略，以减少潜在的冲突和损失。
建设方案中的利益相关方分析
建设方案中的利益相关方分析引言在任何一个建设项目中，利益相关方的分析是至关重要的一步。
利益相关方是指对项目或组织的决策和行动有直接或间接利益的个人、团体或组织。
他们的利益可能与项目的成功或失败直接相关，因此了解和满足他们的需求和期望是确保项目成功的关键。
本文将探讨建设方案中的利益相关方分析，并提供一些建议和方法来有效地进行分析。
一、利益相关方的定义和分类1.1 利益相关方的定义利益相关方是指受到项目或组织决策和行动影响的个人、团体或组织。
他们可能是项目的投资者、业主、员工、政府机构、供应商、客户、社区居民等。
他们的利益可能包括经济利益、社会利益、环境利益等。
1.2 利益相关方的分类利益相关方可以根据其对项目的影响程度和利益关系的紧密程度进行分类。
常见的分类包括：- 主要利益相关方：对项目成功或失败有直接影响的个人或组织，如投资者、业主、员工等。
- 次要利益相关方：对项目成功或失败有间接影响的个人或组织，如政府机构、供应商、客户等。
- 隐性利益相关方：对项目成功或失败具有潜在影响的个人或组织，如社区居民、环保组织等。
二、利益相关方分析的重要性利益相关方分析是项目管理中的重要环节。
它有助于项目团队了解和满足各利益相关方的需求和期望，确保项目在实施过程中能够获得利益相关方的支持和合作。
以下是利益相关方分析的重要性：2.1 了解利益相关方的需求和期望通过利益相关方分析，项目团队可以深入了解每个利益相关方的需求和期望。
这有助于项目团队制定适当的决策和行动方案，以满足各利益相关方的利益。
2.2 预测和解决潜在的冲突和问题不同利益相关方之间可能存在利益冲突和矛盾。
通过利益相关方分析，项目团队可以预测和解决潜在的冲突和问题，避免项目实施过程中的阻力和困难。
2.3 提高项目的可持续性和可接受性利益相关方的支持和合作对项目的可持续性和可接受性至关重要。
通过利益相关方分析，项目团队可以制定合适的沟通和参与策略，提高项目的可持续性和可接受性。
项目利益相关方及其需求的识别
项目利益相关方及其需求的识别————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ项目利益相关方及其需求的识别山东大学项目管理研究所丁荣贵现代项目管理中的一个重要理念是项目的目标不仅在于出项目的交付物,还在使项目的利益相关方满意。
利益相关方意识是项目管理人员是了为重要的意识之一,也是保证项目成功的关键因素之一。
对中国人来说,我们受儒家文化的影响很深,常常将人际关系分为敌我、君臣、父子、兄弟姊妹、夫妻和朋友关系等。
在这种传统文化中，并没有现在极为重要的商业关系和职场关系，我们必须将商业关系和职场关系归结到传统的人际关系中去,而最容易对应的就是敌我关系、君臣关系和朋友关系。
我们很容易会将竞争对手看成敌我关系,以至于意气用事地采取“宁可我不赚钱，也不能让他我赚钱”这样的损人不利已的极端手段。
上下级关系有些像君臣关系，“忠诚”、“服从”成了重要的戒律,无论是工作中还是生活中,上司永远是上司。
合作伙伴也是朋友关系。
中国人一般只好朋友做生意,因而合同并不如关系重要，朋友之间还签什么合同呢？在国人的骨子里央,冷冰冰的商业关系不如人情来得重要，“见利忘义”、“唯利是图”、“商人重利轻离别”等贬义词中是否也存在对商业关系的偏见呢?记得在美国总统布什访问中国时,提出了中美之间是“stａkehｏldｅｒ”关系时，国内的多个媒体花了大量时间来解释“stakehｏlｄer”的含义，并提出了多种翻译,似乎“利益相关方”的重要性近来才被人们所重视,但毛泽东广度很早就提出了“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题”这样的观点，可见他老人家的远见卓识。
利益相关方意识不仅在项目管理中重要，在政治和日常生活中同样十分重要。
对本文人来讲,项目利益相关方满意可能是建立在有效交付项目成果的提下，但对于中国人来说,在某种程度上项目利益相关方满意的重要性要大于项目成果的交付，“生意不成仁义在”嘛。
报告中的利益相关者分析：识别与分析利益相关方
报告中的利益相关者分析：识别与分析利益相关方在管理与决策过程中，了解企业所涉及的利益相关方至关重要。
利益相关方指的是对企业活动和决策结果有直接或间接利益影响的个人、组织或群体。
识别和分析利益相关方可以帮助企业更好地理解其经营环境和社会责任，并制定相应的发展战略。
本篇文章将通过以下六个标题展开详细论述相关内容。
一、利益相关者的定义和分类利益相关者是指与企业或组织活动相关的个人、群体或机构。
根据其利益与企业活动相关程度的不同，可将利益相关方分为主要利益相关方和次要利益相关方。
主要利益相关方通常包括股东、员工、客户、供应商和社会公众等；次要利益相关方可能涉及政府部门、媒体、竞争对手等。
二、识别企业的利益相关者识别企业的利益相关方是建立有效的利益相关者分析的关键步骤。
可以通过问卷调查、企业内外部交流、利益相关方数据库等方式来获取相关信息。
同时，还应该考虑到不同利益相关者的权力和利益关系，以及他们对企业的影响力和资讯发布渠道等因素。
三、利益相关者分析的重要性和目的利益相关者分析对企业决策和管理具有重要意义。
通过深入分析利益相关方的需求和利益，可以帮助企业了解其在市场竞争中的角色和位置，发现并解决潜在的风险和挑战。
同时，也能为企业提供有针对性的利益相关者沟通和合作策略。
四、利益相关者分析的方法和工具在进行利益相关者分析时，可以采用多种方法和工具。
其中，利益方盘点表、利益方地图、SWOT分析和风险评估等工具常被应用于实践中。
这些工具可以帮助企业系统化地收集、整理和分析利益相关方的信息，为决策提供有价值的参考依据。
五、利益相关者分析的实施过程和注意事项利益相关者分析是一个复杂的过程，需要根据企业的具体情况和目标来灵活应用。
在实施过程中，应注意保持客观、中立的态度，避免偏向某一特定利益相关方。
同时，还应积极沟通与利益相关者，建立稳定的关系，以确保分析结果的有效性和可行性。
六、利益相关者管理与企业发展通过有效的利益相关者管理，企业可以更好地应对外部环境的变化和挑战，提升自身的竞争力和可持续发展能力。
项目标准建议书中的项目利益相关者与相关者分析
项目标准建议书中的项目利益相关者与相关者分析在项目管理中，项目利益相关者（stakeholders）的角色至关重要。
项目利益相关者是指对项目结果或项目过程中受到影响的个人、团体或组织。
他们对项目的成功或失败有着直接或间接的影响，并且可能对项目的目标和决策产生重要的影响。
因此，在编写项目标准建议书时，对项目利益相关者进行深入的分析和评估是至关重要的。
一、项目利益相关者分析项目利益相关者分析是指对项目相关方及其关系进行全面的评估和分析。
通过了解和识别项目利益相关者，可以帮助项目团队更好地理解和满足相关方的需求和期望，从而提高项目的成功率和满意度。
1. 主要利益相关者主要利益相关者是指对项目实施和成果具有直接影响力和权力的个人或组织。
一般来说，项目发起人、项目经理以及相关部门和机构的负责人都是项目的主要利益相关者。
他们通常会对项目的目标、资源分配、进度计划等方面提出重要的要求和指导。
2. 相关者群体除了主要利益相关者外，项目还可能受到其他相关者的影响。
这些相关者可能包括项目执行者、项目支持者、项目参与者等。
他们可能会受到项目影响，但他们的权力和影响力相对较小，通常不直接参与项目决策和管理。
二、项目利益相关者分析方法项目利益相关者分析通常使用多种方法和工具来进行评估和分析。
下面简单介绍几种常用的方法。
1. 利益相关者识别利益相关者识别是指通过调研和分析来确定项目相关方的方法。
可以通过收集和分析相关文档资料、组织会议、座谈会等方式来获取相关方的信息。
关键是要找出对项目影响较大的个人和组织，包括那些可能会阻碍项目进展的潜在问题。
2. 利益相关者分类将项目利益相关者按照其关系和影响程度进行分类，可以帮助项目团队更好地了解和管理相关者。
一般可以按照以下几个维度进行分类：权力和影响力、利益和期望、合作关系等。
通过分类，可以针对不同类型的相关者采取不同的管理策略和沟通方式。
3. 利益相关者沟通和参与项目利益相关者的有效沟通和参与是项目成功的重要保证。
项目利益相关方
项目利益相关方项目是为了实现特定目标而进行的临时性工作。
在项目中，利益相关方扮演着重要角色。
他们是项目的关键参与者，会受到项目结果和决策的直接影响。
了解项目利益相关方的需求和利益，积极与他们进行沟通和合作，是项目管理成功的关键之一。
一、什么是项目利益相关方？项目利益相关方指的是对项目目标和结果有直接或间接利益的个人、团体或组织。
他们可能会对项目的进展和结果感到关注，或直接参与项目的实施和决策。
项目利益相关方的种类繁多，可以包括以下几类：1. 业主：项目的发起人或资助者，他们出资或提供资源支持项目的实施，对项目结果有直接经济或战略利益。
2. 客户：项目交付的最终受益人或用户，他们需求、期望和评价项目的成果，对项目质量和成果满意度起着决定性作用。
3. 供应商：项目所依赖的外部资源提供者，例如材料供应商或服务供应商。
他们对项目进展和结果的控制能力往往较弱，但他们的质量和交付绩效直接影响到项目的成功。
4. 政府和监管机构：根据法律法规，对项目进行监管和审批。
他们参与项目的审批、监督和检查，确保项目符合相关标准和规定。
5. 团队成员：参与项目实施和决策的团队成员，例如项目经理、项目团队成员等。
他们对项目的成功负有直接责任，并为项目目标的实现做出努力。
二、项目利益相关方管理的重要性项目利益相关方管理是项目管理过程中的关键环节，对项目的成功具有重要影响。
以下是项目利益相关方管理的重要性所在：1. 理解需求：通过与项目利益相关方进行沟通和了解，可以更好地理解他们的需求和期望，从而在项目实施过程中满足他们的需求。
2. 提高项目成功率：项目利益相关方往往扮演着重要角色，他们对项目的态度和支持将直接影响到项目的成功与否。
通过积极与他们进行沟通和合作，可以提高项目的成功率。
3. 风险管理：项目利益相关方可能对项目的风险和不确定性产生负面影响。
通过及早发现并与之沟通，可以减轻潜在风险的影响，确保项目的顺利进行。
4. 冲突解决：在项目实施过程中，可能会出现各种类型的冲突和分歧。
PMP项目经理如何评估和管理项目相关方的利益
PMP项目经理如何评估和管理项目相关方的利益项目管理专业人员（Project Management Professional，简称PMP）在项目实施过程中，需要评估和管理各个相关方的利益，以确保项目的成功交付。
本文将介绍PMP项目经理如何评估和管理项目相关方的利益，以及相应的方法和策略。
一、相关方分析在项目开始之前，PMP项目经理需要进行相关方分析，确定项目中的各个相关方，包括项目发起人、客户、团队成员、利益相关人等。
通过相关方分析，可以了解各个相关方的利益诉求，以及对项目成功的影响程度。
相关方分析可以通过以下步骤进行：1. 识别相关方：明确项目中的所有相关方，并确保没有遗漏任何重要的利益相关方。
2. 评估相关方的权力和影响力：分析各个相关方的权力和影响力大小，确定其对项目的态度和诉求。
3. 分析相关方的利益和期望：了解各个相关方追求的利益和期望，包括经济利益、影响力、声誉等。
4. 确定相关方的沟通需求：根据各个相关方的特点和利益诉求，确定与他们的沟通方式和频率。
通过相关方分析，PMP项目经理可以全面了解项目中各个相关方的利益需求和期望，为后续的利益管理提供基础。
二、利益管理策略根据相关方分析结果，PMP项目经理可以制定相应的利益管理策略，以确保项目的顺利实施和相关方的满意度。
1. 利益评估：将相关方的利益需求进行评估，并确定其优先级和可能的冲突点。
在项目的决策过程中，需要根据相关方的重要性和利益影响，合理调整利益的权重，以便做出更合理的决策。
2. 利益沟通：根据相关方的特点和利益诉求，制定有效的沟通策略和渠道。
确保项目信息的及时传递，并解决相关方的疑虑和问题。
通过良好的沟通，可以提高相关方的参与度和满意度。
3. 利益协调：当项目中存在相关方利益的冲突时，PMP项目经理需要调解和协调各方的利益。
通过明确项目目标和优先级，以及制定合理的解决方案，达到各方利益的平衡和整合。
4. 利益监控：在项目实施过程中，需要不断监控相关方的利益变化和态度变化。
项目利益相关方管理
项目利益相关方管理引言项目利益相关方指的是任何能够影响或者被项目所影响的个体、组织或群体，包括但不限于项目管理团队、客户、投资人、供应商、政府机关等。
项目管理中的利益相关方管理是为了有效管理这些人群的态度和行为，以最大化项目利益。
该文档将介绍项目利益相关方管理的重要性和具体实施步骤。
重要性良好的项目利益相关方管理可以协助项目管理团队更好地理解利益相关方的需求和期望。
如果项目利益相关方没有被有效地管理，计划中的风险可能会变成现实，进而导致预算超支、进度延误，甚至导致项目的失败。
有效的项目利益相关方管理将有利于项目的成功实施。
实施步骤以下是项目利益相关方管理的实施步骤：步骤一：识别项目利益相关方最初的步骤是确定您的项目谁是您的利益相关方。
利益相关方可以是个体、组织或群体，可以通过多种途径获取信息，包括会议、讨论、调查或文件审查等方式。
通常，利益相关方可以分为外部利益相关方和内部利益相关方。
外部利益相关方可能包括：客户、供应商、政府机构或社区，他们可能会受到您的项目的影响。
内部利益相关方可能包括：项目管理人员、营销人员、技术人员等内部员工，一些组织可能没有内部利益相关方。
步骤二：评估利益相关方的需求和期望了解利益相关方的需求和期望非常重要，您可以使用各种表格或问卷收集利益相关方的期望。
一些方法包括：•利益相关方分析：这是一种评估利益相关方的实用方法，以发现他们对您的项目的期望度。
•分析竞争对手：了解竞争对手背后的利益相关方、他们所期望的东西以及竞争对手多大的市场占有率，可以为您的项目制定目标提供指引。
步骤三：确定需要沟通的信息项目利益相关方之所以成为利益相关方，是因为他们希望获得一些有关项目的信息，包括进展、计划、交付物等。
因此，你应该尽可能地明确它们期望获得的信息。
如果您在该步骤中忽略了利益相关方的需求，会带来沟通障碍以及反感情绪。
步骤四：注册并管理可能的风险和机会在项目执行的整个过程中，可能会遇到风险或机会。
工程项目的主要利益相关方及其要求和期望
工程项目的主要利益相关方及其要求和期望在任何工程项目中，利益相关方是指会受到该项目影响的个人、组织或团体。
利益相关方的要求和期望与工程项目的成功有着密切的关系。
下面将介绍一些主要的利益相关方以及他们的要求和期望。
1.业主/投资者：业主和投资者是工程项目中最重要的利益相关方之一、他们的主要目标是确保项目能按时、按预算完成，并达到预期的收益。
他们关注项目的质量、进度和成本，希望获得满意的回报。
同时，他们也非常重视项目的可持续发展性，包括项目结束后的长期收益和环境影响。
2.政府机构：政府在工程项目中扮演重要的角色，他们负责审批、监管和管理项目。
政府机构希望项目能够遵守法律法规，符合环保和安全要求，并为社会创造就业机会。
政府还关注项目的公平性和透明度，希望确保项目的合法性和社会价值。
3.环保组织和公众：环保组织和公众对工程项目的影响以及项目的环境影响非常关注。
他们要求项目符合环保标准，减少对自然资源的破坏，尽量减少对生态系统的影响。
同时，他们也希望能参与到项目的决策过程中，对项目有一定的监督和控制权。
4.员工和工会：员工和工会是工程项目的重要利益相关方，他们期望能获得公平的薪酬和待遇，有良好的工作条件和安全保障。
他们要求项目遵守劳工法规，提供培训和发展机会，使员工能够提升自己的能力和技能。
5.供应商和承包商：供应商和承包商对于工程项目的成功也起着至关重要的作用。
他们关注项目的支付和合同履行问题，希望得到公平的商业机会和交易条件。
他们要求项目提供充分的支持和协调，确保项目的顺利进行和材料供应。
6.社区居民：工程项目所在地的社区居民关注项目对他们日常生活的影响。
他们希望项目能为当地经济带来发展机会，并对社区提供一定的回馈。
他们也关注项目对居民的生活环境和社会文化的冲击，要求项目能尽量减少噪音、污染和交通拥堵等负面影响。
以上是工程项目中的一些主要利益相关方及其要求和期望。
对于工程项目的成功，必须全面考虑和平衡不同利益相关方的需求。
项目管理中的项目利益相关方管理方法是什么
项目管理中的项目利益相关方管理方法是什么在项目管理的广阔领域中，项目利益相关方管理是一项至关重要却又常被忽视的任务。
简单来说，项目利益相关方就是那些对项目的成功或失败有着直接或间接影响，或者会被项目的成果所影响的个人或团体。
他们可能来自项目团队内部，也可能来自组织的其他部门，甚至可能是外部的供应商、客户、合作伙伴或者社区。
有效地管理这些利益相关方，对于项目的顺利推进、目标的实现以及最终的成功交付，都具有决定性的意义。
那么，项目利益相关方管理究竟有哪些方法呢？首先，识别利益相关方是管理的第一步。
这可不是一件简单的事情，需要我们进行全面而深入的调研。
我们可以从项目的目标、范围和需求出发，思考哪些人或团体可能会与之产生关联。
比如，一个建筑项目，利益相关方可能包括业主、建筑师、施工队、监理、材料供应商，甚至周边的居民。
然后，通过访谈、问卷调查、查阅组织架构图等方式，明确他们的身份、角色和对项目的影响力。
在这个过程中，一定要保持敏锐的洞察力，不要遗漏任何潜在的重要利益相关方。
接下来，对利益相关方进行分类和优先级排序。
根据他们对项目的影响力、利益诉求以及与项目的关系密切程度，可以将利益相关方分为核心利益相关方、重要利益相关方和次要利益相关方。
核心利益相关方通常对项目的决策和结果有着决定性的影响，比如项目的发起人、主要客户；重要利益相关方的意见和需求也需要得到充分的重视，如关键的供应商、合作伙伴；而次要利益相关方虽然影响力相对较小，但也不能完全忽视。
通过这样的分类和排序，我们可以合理分配管理资源，把重点放在那些对项目影响最大的利益相关方身上。
了解利益相关方的期望和需求是管理的关键环节。
这需要我们与他们进行积极的沟通和交流。
可以通过面对面的会议、电话沟通、电子邮件等方式，倾听他们的想法和诉求。
比如，客户可能期望项目按时交付、质量达到高标准，并且在预算范围内；而供应商可能关注合同条款的公平性和付款的及时性。
只有清楚地了解了他们的期望和需求，我们才能在项目的规划和执行过程中，有针对性地满足他们的要求，避免不必要的冲突和误解。
项目管理中如何有效管理项目利益相关方
项目管理中如何有效管理项目利益相关方在项目管理的领域中，成功不仅仅取决于项目的技术复杂性或按时按预算完成的能力，还在很大程度上依赖于对项目利益相关方的有效管理。
项目利益相关方是指那些能够影响项目或者受项目影响的个人或组织，包括项目团队成员、客户、供应商、合作伙伴、上级领导等等。
他们的需求、期望和利益各不相同，有时甚至相互冲突。
因此，有效地管理项目利益相关方是项目成功的关键之一。
首先，我们需要明确谁是项目的利益相关方。
这并不是一件一目了然的事情，需要进行全面的分析和识别。
可以通过查阅项目文档、与项目发起人和主要决策者交流、进行市场调研等方式来确定。
例如，在一个新产品开发项目中，除了直接参与开发的团队成员和提出需求的客户，还可能包括生产部门（他们需要考虑如何进行大规模生产）、销售部门（他们关心产品的市场推广和销售前景）、售后服务部门（他们需要为可能出现的售后问题做好准备）等等。
一旦确定了利益相关方，接下来就要了解他们的需求和期望。
这需要积极主动的沟通和倾听。
可以通过面对面的会议、电话访谈、问卷调查等方式收集他们的想法和意见。
比如，对于客户来说，他们可能最关注产品的功能是否满足其需求，质量是否可靠，交付时间是否准时；而对于供应商来说，他们可能更关心合同条款是否合理，付款方式是否及时；对于项目团队成员，他们可能期望有良好的工作环境、合理的工作量以及职业发展的机会。
在了解了利益相关方的需求和期望后，我们要对其进行优先级排序。
因为项目资源通常是有限的，无法同时满足所有利益相关方的所有需求。
这时候就需要根据项目的目标和战略，以及利益相关方对项目的影响力和重要性来进行权衡。
例如，如果项目的主要目标是尽快推向市场抢占先机，那么客户对于交付时间的要求可能就具有更高的优先级；如果项目的关键在于技术创新和突破，那么技术团队对于研发资源的需求可能就更为重要。
与利益相关方保持持续的沟通是至关重要的。
沟通应该是双向的、透明的和及时的。
如何在项目中建立有效的项目利益相关方管理
如何在项目中建立有效的项目利益相关方管理在项目管理的领域中，建立有效的项目利益相关方管理是确保项目成功的关键因素之一。
项目利益相关方，简而言之，就是那些对项目的结果有着直接或间接影响，或者其自身会受到项目结果影响的个人或组织。
他们可能包括项目团队成员、客户、供应商、合作伙伴、上级领导、甚至是社区居民等等。
如果不能有效地管理这些利益相关方，项目很可能会遭遇重重阻碍，甚至走向失败。
那么，如何在项目中建立有效的项目利益相关方管理呢？首先，要全面识别项目利益相关方。
这是项目利益相关方管理的基础和起点。
我们需要通过各种途径，如项目文档、会议讨论、经验判断等，尽可能全面地找出所有与项目相关的个人和组织。
在识别过程中，不能仅仅关注那些明显的利益相关方，如项目的直接参与者和主要客户，还要留意那些潜在的、可能在项目后期产生影响的利益相关方。
比如，一个建筑项目不仅要考虑业主和施工团队，还要想到周边居民可能对施工噪音和交通影响提出意见。
接下来，对识别出的利益相关方进行详细的分析。
这包括了解他们在项目中的利益诉求、影响力大小、对项目的态度（支持、反对或中立）以及他们与项目的关系紧密程度等。
通过这样的分析，我们可以将利益相关方分为不同的类别，比如关键利益相关方、次要利益相关方等。
对于关键利益相关方，我们需要投入更多的精力和资源进行管理和沟通。
明确利益相关方的期望是至关重要的一步。
不同的利益相关方对项目往往有着不同的期望，有些期望可能是明确表达出来的，而有些则是隐含的。
我们需要通过积极的沟通和调研，尽可能清晰地了解他们的期望，并将这些期望与项目的目标进行对比和协调。
比如，客户可能期望项目能够提前交付，而项目团队可能认为按照原计划的时间交付才能保证质量，这就需要双方进行沟通和协商，找到一个平衡的解决方案。
建立有效的沟通渠道和机制是项目利益相关方管理的核心环节。
根据利益相关方的特点和需求，选择合适的沟通方式，如面对面会议、电话、邮件、即时通讯工具等。
工程项目的主要利益相关方及其要求和期望
工程项目的主要利益相关方及其要求和期望工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利益相关者对某个工程项目的合理要求及期望。
因此，首先要认真识别和理解同工程项目密切相关各方的不同要求和期望(包括范围、进度、费用、质量以及其他目标)。
相关各方总体利益是一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。
至少需要从以下五个层面来理解：一是工程项目具有哪些利益相关方；二是他们具有哪些方面的要求和期望；三是他们每一个方面的具体要求和期望是什么；四是这些要求和期望具有什么样的冲突；五是如何运用各种知识、技能、手段和方法去协调这些冲突，并满足或超出他们的合理要求及期望。
(一)工程项目利益相关方工程项目利益相关方是指影响项目目标的实现，或者受到项目实施过程影响的所有个体、群体和组织。
工程项目管理团队必须清楚谁是本工程项目的利益相关方，明确他们的要求和期望是什么，然后对这些要求和期望进行管理和施加影响，确保工程项目获得成功。
工程项目利益相关方有许多不同的名称和类型，对利益相关方的命名和分组可以帮助识别主要利益相关方，图1-2列出了工程项目的主要利益相关方。
(二)工程项目主要利益相关方的要求和期望下面是各主要利益相关方的要求和期望：(1)业主——投资少，收益高，时间短，质量合格。
(2)咨询部门——合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，按时支付工作报酬。
(3)承包商——优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。
(4)供应商——规格明确，从订货到发货的时间充裕，有较高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。
(5)生产运营部门——按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。
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项目利益相关方及其需求的识别项目利益相关方及其需求的识别山东大学项目管理研究所丁荣贵现代项目管理中的一个重要理念是项目的目标不仅在于出项目的交付物，还在使项目的利益相关方满意。
利益相关方意识是项目管理人员是了为重要的意识之一，也是保证项目成功的关键因素之一。
对中国人来说，我们受儒家文化的影响很深，常常将人际关系分为敌我、君臣、父子、兄弟姊妹、夫妻和朋友关系等。
在这种传统文化中，并没有现在极为重要的商业关系和职场关系，我们必须将商业关系和职场关系归结到传统的人际关系中去，而最容易对应的就是敌我关系、君臣关系和朋友关系。
我们很容易会将竞争对手看成敌我关系，以至于意气用事地采取“宁可我不赚钱，也不能让他我赚钱”这样的损人不利已的极端手段。
上下级关系有些像君臣关系，“忠诚”、“服从”成了重要的戒律，无论是工作中还是生活中，上司永远是上司。
合作伙伴也是朋友关系。
中国人一般只好朋友做生意，因而合同并不如关系重要，朋友之间还签什么合同呢？在国人的骨子里央，冷冰冰的商业关系不如人情来得重要，“见利忘义”、“唯利是图”、“商人重利轻离别”等贬义词中是否也存在对商业关系的偏见呢？记得在美国总统布什访问中国时，提出了中美之间是“stakeholder”关系时，国内的多个媒体花了大量时间来解释“stakeholder”的含义，并提出了多种翻译，似乎“利益相关方”的重要性近来才被人们所重视，但毛泽东广度很早就提出了“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题”这样的观点，可见他老人家的远见卓识。
利益相关方意识不仅在项目管理中重要，在政治和日常生活中同样十分重要。
对本文人来讲，项目利益相关方满意可能是建立在有效交付项目成果的提下，但对于中国人来说，在某种程度上项目利益相关方满意的重要性要大于项目成果的交付，“生意不成仁义在”嘛。
要识别项目利益相关方，首先需要弄清楚什么是利益相关方。
在金山词霸中，stakeholder被翻译成“赌金保管者”，《朗文词典》也将其译成“有争议的财产保管人”、“赌金保管者”这些解释显然不适合于项目管理。
在《新英汉词典》中，该单词被翻译成“利益共享者”，似乎有些沾边了，但是“利益共享者”只是对项目成果的分享，只表明了他们对项目的利益，为什么他们是项目成功的关键呢？他们对项目的责任何在呢？这些问题不解释清楚，利益相关方就难以识别。
明确的、有参考价值的定义来自项目管理协会（PMI），它认为：项目利益相关方是介入项目过程或者是受到项目成果影响的组织或个人。
国际项目管理协会（IPMA）也提了类似的定义，不过它更愿意用interestedparties来代替stakeholders。
这个定义被项目管理界广泛使用，但是，其中仍然存在三个问题：首先，怎样才能保证与项目成败攸关的利益相关方都能够识别出来；其次，如何清晰静态利益相关方的需求；第三，究竟该由谁来承担识别利益相关方的责任。
我们先来看第一个问题。
尽管项目利益相关方对项目的成功至关重要，如何将他们都识别出来并不容易。
外国人习惯于签字，中国人习惯于盖章。
有了签字人就有责任人，有了公章则不然，发掘公章的背后是谁，这是一项艰巨的工作，稍有疏漏则会前功尽弃。
中国人做事大多是建立在“人脉”的基础上，影响到项目成败的人员出可能是项目有关的，这些人识别出来则是理所当然的。
但还有一些人，他们本是与项目没有关系的，纯粹是所谓的“闲人”，当他们因为别人将其看成“闲人”而伤了自尊，或者只是他们不想被别人看成“闲人”时，他们也会变成利益相关方。
这些人虽然成事不足，但败事却绰绰有余，杀伤力惊人，而且还可以不承担责任，因为他们毕竟是“闲人”嘛。
我们还可以从生活中的一个简单的例子说明这个问题。
大家试想一下，一个在居民小区的收废品的老汉是不是房地产公司售楼项目和的利益相关方？从直观上看，不是。
但是，只要想是，他就能变成是。
一天有夫妇二人到该区买房。
在售楼人员的热情介绍下，夫妇二人终于挑选了一个户型、位置、价格都比较满意的房子。
然而，就在他们准备回家取钱准备成交时，意外出现了。
收废品的老汉在小区门口正和保安吵架，老汉高声叫嚷“不让我进去，好像我会倫东西似的。
今年上半年你们小区已经丢了四辆车了，这些难道是我偷的？有本事把这些事管好，朝我们使劲算什么本事？”该夫妇听到后打消了立刻成交的念头，打算再了解了解情况，再比较比较。
尽管项目利益相关方很重要，但奇怪的是并没有人提出系统的办法将他们有效地识别出来。
现有的文献不是直接给出了利益相关方，就是提出了一动诸如头脑风暴法、专家建议等不是办法的办法。
根据我的体会，可以用一个三维模型来帮助人们识别项目利益相关方（见图）。
图1 项目利益相关方识别的三维模型在图1中，过程维用以表明项目属于哪个阶段、哪个过程。
项目的利益相关方并不是一成不变的，他们会在项目不同的阶段、不同过程中介入和退出，而且项目利益相关方也不会、不必要甚至不可能在项目启动阶段都识别清楚。
划分项目生命周期很重要的目的之一在于理清，不同阶段利益相关方的责任不同，他们的角色和需求也不同。
图1任务维就是用来明确完成项目某阶段、某流程中某工作任务的活动，这些活动可以分为三类：规划活动，即明确该干什么、如何干以及应该由谁来干等管理活动工作；操作活动，即负责实施规划者提出的方案；维护活动，即提供操作活动需要的资源等。
活动明确后，就需要对应到组织，由于项目并不是要和整个组织打交道，而是要和其中的具体的人打交道，因此，还是需要由组织再对应到具体的、活生生的人才行。
一般说来，对应到组织容易但对应到具体的人较困难。
在图1的第三维即角色维中，将组织中的与项目有关的人员分为5类，分别是信息传递者决策者、影响者、实施者和受益者。
其中容易被人忽视的是信息传递者和影响者[1]。
信息传递者，是指能够透露、传递信息的人，这种人尽管不一定属于决策层，但经常能够见到他们。
《群英会》中的蒋干就是信息传递者。
在现代社会中，领导的秘书、司机、办公室主任等都是不可忽视的影响者。
这就是人们[1]丁兴良。
大客户销售策略与项目管理[M]。
北京：机械工业出版社，2006.常说的“领导身边的人等同于领导”的原因。
影响者是指对决策者起到重要影响的人员，他们可能是领导身边的人，如财务经理、儿媳妇，也可能是表面上看不出有什么关系的人，如上面例子中收废品的老汉等。
现在来看另一个问题：如何清晰表达利益相关方的需求。
识别出项目利益相关方之后，就需要挖掘他们的期望并将其变为明确的需求，处理好不同利益相关方的需求之间存在的冲突，以及考虑在需求确定后仍然会产生的变更。
本文主要讨论前者，后两者将在后文讨论。
利益相关方的期望往往表达不清，他们常常不是实施项目的专业人员，甚至他们的期望本身就是自相矛盾。
在很多情况下，希望利益相关方能够定义和表达清楚他们自己的需求是困难的。
有经验的人都会知道，夫妇二人一起逛商店时经常会发生矛盾，这种情形有些像图2表示的那样：妻子在前面发狂地走，丈夫在后面走的发狂，因为究竟什么是妻子需要的衣服她自己也未必清楚。
这时候我们很容易理解为什么“逛”这个字由“狂”和“走”构成。
利益相关方通常是通过的描述性的语言进行需求说明的。
这些具有二义性或多义性的需求描述会造成利益相关方对项目需求理解上的不一致。
没有重视利益相关方之间就项目需求和目标达成理解上的一致，是项目启动以及实施过程中普遍存在的问题，很管理者低估了解决这方面问题的难度。
图2 夫妇逛街图利益相关方对项目的期望包括多个方面，其中既有对项目成果特性的要求，又有在感情等方面的要求。
简单说来，利益相关方的期望可以分为三类：一类是“Musts”，即如果去掉了就不能满足其基本需要成果的特性；第二类是“Wants”，即利益相关方希望得到的能够丰富其需要的东西；第三类是“Nice-to-haves”，即利益相关方而言多多益善的东西。
尽管从理性上看这三类需求对利益相关方的重要性而言是递减的，然而，在项目的生命周期过程中，利益相关方表达这些需求的频率却常常是递增的。
这是导致项目范围蔓延、项目变更、项目冲突最终失控而项目失败的的重要原因。
质量功能表（Quality Function Development,QFD）（见图3）方法是可以借鉴来将项目利益相关方的期望转化为明确需求的有效工具。
在图3中，“利益相关方期望”一般是笼统或模糊的。
“期望的物化特性”是利益相关方期望的具体化表达，可以由专业人员予以定义并获得利益相关方的认可。
“相关关系矩阵”是指众多物化特性之间的关系，通常用正相关或负相关表示。
“关联关系矩阵”是指项目利益相关方的期望和其物化特性之间的关联关系，这种关系可以用“强”、“中等”、“弱”表示，也可采用分值表示。
“物化特性的参数”是指能够用客观标准来度量利益相关方需求，“优先级”则表示利益相关方期望之间的优先序。
图3 项目利益相关方需求表达的修正质量功能表对QFD的使用有以下步骤：第一步：确定利益相关方对项目的期望，并确定优先等级，即明确“是什么”；第二步：确定利益相关方期望的物化特性（所谓物化特性即可以明确表示的事物，如资金、满意度调查表等），即将“是什么”转化为“怎么样”；第三步：用关联关系矩阵确定“是什么”和“怎么样”之间的关联关系；第四步：用相关关系矩阵确定期望的物化特性之间的关联关系；第五步：根据相关矩阵和关联矩阵的结果，与确定利益相关方期望的物化特性的参数或衡量标准（即“是多少“），以及这些标准的重要性排序，从而将其转变为利益相关方的需求及其优先满足等级。
最后，我们来分析一下第三个问题：究竟由谁来承担利益相关入席的责任。
无论是项目管理学协会（PMI）还是国际项目管理协会（IPMA）的文献中，都明确指出“项目经理有责任识别利益相关方、确定他们的需求并最大限度地管理这些需求以促使项目成功”。
没错，项目经理有这样的责任，但是，可能更主要的责任不在项目经理，而在于参与项目和各个企业管理部门。
在项目管理中，项目范围的蔓延（scope creep）是造成项目延期和超支的一个很重要原因，人们采用了WBS等多种手段来控制项目范围蔓延的现象。
但是，项目经理的责任范围蔓延也是常见的现象，这种现象却没有得到人们的足够的重视，项目经理成了承担项目失败后果的最常见的替罪羊。
对由一个企业承担或由多个企业承担的项目来说，项目经理常扮演的是一个执行者的角色，他们执行企业的意图，体现利益相关方的意志。
从企业层面看，项目经理是执行层而不是管理层，他负责将事情做正确，而不能决定做正确的事。
所以，项目经理承担承担的责任范围是有限的。
泰勒早在100年前提出的科学管理原理中就揭示了将责任压在工人身上的“积极性加刺激性”方式的不合理，他明确指出，管理者应承担四类责任：把过去工人们自己通过长期实践积累的大量传统知识、技能和诀窍集中起来，概括为规律、守则甚至公式传授给工人；科学地选择和不断培训；把科学与科学地选择、训练出来的工人结合在一起；将工作责任在管理人员和工作之间平分[2]。