咨询公司绩效管理体系培训课件.pptx
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绩效管理培训PPT44页
创业期
成长期
成熟期
衰退期
更生期
第12页
绩效管理培训
绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面
用途
人事决策
工作业绩 68%
工作态度 16%
工作能力 16%
检查有效性标准
49%
23%
28%
培训计划目标
50%
50%
职业发展反馈
35%
30%
35%
组织问题诊断
34%
33%
33%
说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例
奖励性奖赏
•以关键价值驱动因素和 波动范围为基础 •短期和长期成分
战略开发 制定计划 确定目标
绩效考核
绩效管理培训
•关于价值驱动因素的预 算控制线 •波动范围
绩效实施 •易波动范围为基础的异常 •推拉组合 •预防性和更正性行动
第8页
战略绩效管理的基本过程
第一步 1
任务、 战略
2 战略目标 2 业务单位 2 运营目标
分散评估
• 一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪 个时间，他就在那个时间接受绩效评估
• 把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压 力
第16页
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立
绩效管理培训
第17页
绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程
评价功能
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。
第10页
绩效管理培训
绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意 义
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效管理培训课程(PPT 62页)
绩效考评 VS
制度 策划 目标 指标 定期 考核 奖惩 措施
阳光教育
绩效管理
系统 策划 制度 策划 目标 指标 定期 沟通 改善 措施 定期 考核 奖惩 措施 发展 措施
绩效管理根底知识
管理系统图
HR系统 绩效管理 绩效考评
阳光教育
绩效管理根底知识 绩效考评对公司的作用
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 鼓励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
我的看法： 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的害处 阳光教育 明白做不好绩效考评会有人发现
4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段
考评者 培训的内容：
1. 企业绩效管理制度的内容和要求 2. 绩效管理的目的、意义 3. 考评人的职责、角色、任务 4. 绩效管理理论和方法 5. 绩效标准设计原理 6. 绩效管理程序、步骤 7. 绩效管理误差预防 8. 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧
班长线长－－－－结果＋行为
特征
生产管理人员－－结果＋行为＋品质
职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
营业，销售员工－－结果＋行为
效劳，支持员工－－行为＋品质
业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
阳光教育
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
阳光教育
勿用于考试！
效标举例
SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound
IT工程师：
安装调试好LN系统。
12月31日前安装好LN 系统。
制度 策划 目标 指标 定期 考核 奖惩 措施
阳光教育
绩效管理
系统 策划 制度 策划 目标 指标 定期 沟通 改善 措施 定期 考核 奖惩 措施 发展 措施
绩效管理根底知识
管理系统图
HR系统 绩效管理 绩效考评
阳光教育
绩效管理根底知识 绩效考评对公司的作用
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 鼓励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
我的看法： 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的害处 阳光教育 明白做不好绩效考评会有人发现
4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段
考评者 培训的内容：
1. 企业绩效管理制度的内容和要求 2. 绩效管理的目的、意义 3. 考评人的职责、角色、任务 4. 绩效管理理论和方法 5. 绩效标准设计原理 6. 绩效管理程序、步骤 7. 绩效管理误差预防 8. 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧
班长线长－－－－结果＋行为
特征
生产管理人员－－结果＋行为＋品质
职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
营业，销售员工－－结果＋行为
效劳，支持员工－－行为＋品质
业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
阳光教育
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
阳光教育
勿用于考试！
效标举例
SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound
IT工程师：
安装调试好LN系统。
12月31日前安装好LN 系统。
绩效管理绩效管理培训资料(ppt81).pptx
* 员工与主管负责这个系统的成功性
业绩管理系统
当你建立业绩管理系统时, 你必需考虑：
远见
使命
企业目标
价值观
业绩管理系统
远 见：企业发展的未来蓝图，它生动地描绘出企业的美好前景。
使 命：解释企业存在的原因，业务范围，及除了金钱意义以外的
商业目的。
企业目标：澄清每个人需要完成哪些关键领域成果的具体事项，它们
建立业绩管理系统——计划
* 业绩管理行为要求
设定管理行为的要求能使员工知道企业对保证业绩管理成功 所需的行为和技能的要求
什么是行为
它是指一个企业希望员工和组织成功的行为表现，同时也折射出一个企业 的文化以及企业期望发展和成长的一种文化氛围。
业绩管理行为
是指人们为达成成果所需要的知识、技能和行动，它应该支持企业的价值 观，它们是人们定义并“活化”企业价值观的方式。
你可以用下列四个步骤制订工作计划
1. 确立工作职责 你必须审视每位员工的职责，并列出他们的日常及非日常的工作内容
2. 列出工作职责的绩效（达到什么效果? WHAT） 你列出的工作职责目的只有一个，就是要达到具体、有利企业的绩效
如：有什么事会因此而发生？ 为什么这是重要的？ 为什么要做这事？
3. 列出重要技巧及行为（怎样进行? HOW） 每一项工作职责都要求员工履行至少一项或多项的技巧或行为。这些技巧 或行为通常不如绩效明显
以工作绩效为主的要求
工作表现的要求 = 可达到什么结果 ? ( WHAT ) + 方法
以工作行为为主的要求
工作表现的要求 = 怎样进行 ? ( HOW ) + 评估方法
建立业绩管理系统——计划
* SMART 目标
绩效管理培训课件PPT(70张)
。
其中每一个具体因 素和细节都可能对绩效 产生很大的影响，控制 了这些因素就同时控制 了绩效，管理者的管理 目标实质上也就是这些 影响绩效的因素。
二、绩效考核
绩效考核是对员工绩效的评价 。绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经营 目的，运用特定的标准和指标，采 取科学的方法，对承担生产经营过 程及结果的各级管理（生产）人员 完成指定任务的工作行为和实际做 出价值判断的过程。
第二节 绩效考核指标的分类
绩效考核指标可按以下 不同的方法来分类。
一、按绩效考核的内容分类 绩效考核的内容主要包括工作
业绩、工作能力、工作态度三个方 面，见表1-1.
表1-1 按绩效考核的内容分类
类别
工作业绩 考核指标
说明
主要表现
工作行为所产生的结果，主要包括员工 完成工作的数量、质量、成本费用以及为组 织做出的其他贡献，包括岗位上取得的绩效 与岗位以外取得的绩效，工作业绩指标表现 为关键工作职责，也可能是年度的业绩，一 般来说，它属于关键绩效指标
三、绩效考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核 的基本要素，指定有效的绩效考核 指标，是绩效考核的基础和前提。
对企业而言，任何员工的绩效 考核都离不开绩效指标。如销售人 员的主要考核指标是销售额，经理 的考核指标是利润率，科研人员的 考核指标是其研究成果等。
四、关键绩效考核指标
关键绩效指标（KPI）是对公司 及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳，因此，关键绩效指标 具有以下特征。
五、绩效考核标准
绩效考核 标准是考评者 通过测量或通 过与被考评者 约定所得到的 衡量各项考评 指标得分的基 准。
绩效标准是对被 考评者的目标要求， 同时也是被考评者努 力的方向。绩效标准 是否合理，将对员工 一定时期的努力方向 和工作积极性有重要 影响。在定义绩效标 准时应遵循如下专业技术水平 以及工作经验等项目
其中每一个具体因 素和细节都可能对绩效 产生很大的影响，控制 了这些因素就同时控制 了绩效，管理者的管理 目标实质上也就是这些 影响绩效的因素。
二、绩效考核
绩效考核是对员工绩效的评价 。绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经营 目的，运用特定的标准和指标，采 取科学的方法，对承担生产经营过 程及结果的各级管理（生产）人员 完成指定任务的工作行为和实际做 出价值判断的过程。
第二节 绩效考核指标的分类
绩效考核指标可按以下 不同的方法来分类。
一、按绩效考核的内容分类 绩效考核的内容主要包括工作
业绩、工作能力、工作态度三个方 面，见表1-1.
表1-1 按绩效考核的内容分类
类别
工作业绩 考核指标
说明
主要表现
工作行为所产生的结果，主要包括员工 完成工作的数量、质量、成本费用以及为组 织做出的其他贡献，包括岗位上取得的绩效 与岗位以外取得的绩效，工作业绩指标表现 为关键工作职责，也可能是年度的业绩，一 般来说，它属于关键绩效指标
三、绩效考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核 的基本要素，指定有效的绩效考核 指标，是绩效考核的基础和前提。
对企业而言，任何员工的绩效 考核都离不开绩效指标。如销售人 员的主要考核指标是销售额，经理 的考核指标是利润率，科研人员的 考核指标是其研究成果等。
四、关键绩效考核指标
关键绩效指标（KPI）是对公司 及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳，因此，关键绩效指标 具有以下特征。
五、绩效考核标准
绩效考核 标准是考评者 通过测量或通 过与被考评者 约定所得到的 衡量各项考评 指标得分的基 准。
绩效标准是对被 考评者的目标要求， 同时也是被考评者努 力的方向。绩效标准 是否合理，将对员工 一定时期的努力方向 和工作积极性有重要 影响。在定义绩效标 准时应遵循如下专业技术水平 以及工作经验等项目
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理培训课程(ppt43张)
概念：
• 一、什么是绩效？
组织期望的结 果
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为 实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织 绩效两个方面。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实 现并不一定保证组织是有绩效的。 只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理 （MBO）和职责要求。 企业要有企业的目标绩效和薪酬的对应关系，个人要有个人的 目标要求， 目标管理能保证企业向着希冀的方向前进。 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种 行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到 绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也 是技术性最强的一个环节。
绩效管理必须具备的四个环节
• 4.绩效反馈： • 绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员
工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩 效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期 如何改进绩效的过程。
如何正确认识绩效管理?
•
绩效管理必须具备的四个环节
• 2.绩效监控：
在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计 划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进 行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实 际情况及时对绩效计划进行调整。
绩效管理必须具备的四个环节
• 3.绩效评价： • 绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被
• 正确答案：
进行目标掌控和 过程管理
如何正确认识绩效管理?
• 3、绩效管理的本质是： • A、制造差异 • B、过程管理 • C、考核 • D、工具
如何正确认识绩效管理?
• 一、什么是绩效？
组织期望的结 果
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为 实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织 绩效两个方面。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实 现并不一定保证组织是有绩效的。 只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理 （MBO）和职责要求。 企业要有企业的目标绩效和薪酬的对应关系，个人要有个人的 目标要求， 目标管理能保证企业向着希冀的方向前进。 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种 行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到 绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也 是技术性最强的一个环节。
绩效管理必须具备的四个环节
• 4.绩效反馈： • 绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员
工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩 效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期 如何改进绩效的过程。
如何正确认识绩效管理?
•
绩效管理必须具备的四个环节
• 2.绩效监控：
在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计 划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进 行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实 际情况及时对绩效计划进行调整。
绩效管理必须具备的四个环节
• 3.绩效评价： • 绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被
• 正确答案：
进行目标掌控和 过程管理
如何正确认识绩效管理?
• 3、绩效管理的本质是： • A、制造差异 • B、过程管理 • C、考核 • D、工具
如何正确认识绩效管理?
绩效管理知识培训(PPT60页)
描述客户对企业的产品和效劳满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的 规定，让人理解它的内容。
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
绩效管理培训课件(PPT 40页)
绩效信息的收集 绩效考评与绩效反馈
PPT
明确职责范围、 制定工作计划 确定工作目标
下一张PPT
• 沟通的内容：工作的进展情况、可以采取哪些行动来支持 员工、哪些方面遇到了困难、哪些方面的工作进行的好？
• 沟通的方式： • 正式的沟通方式——书面报告：会议沟通；面谈沟通 • 非正式沟通——走动式沟通 • 开放式办公——主管的办公室随时向员工开放 • 工作间歇时的沟通—— • 非正式的会议——生日晚会、联欢会
绩效考评的时间
绩效考评面谈
绩效考评中常见 的心理弊病
• 1、晕轮效应：看见某被评者在某一特定方面表现 优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全， 一好百好。
• 2、群体定见：人们为了认识的方便，常将社会上 的人归纳为若干具有一定共同典型特征的群体。 以此种群体偏见去判断被归入某一群体的人，并 断定他必具有所归纳出的那些特征。
•高乘客选择率
打字员
•速度不低于100字/分钟 •版式、字体等符合要求 •无文字及标点符合的错误
•提供美观、节省纸张的版面设置 •主动纠正原文字中的错别字
• 1、权重的概念：指该项指标在整体绩效考评中的相对重 要程度。
• 2、确定权重的方法 • 比较实用的是德尔菲法
• 3、权重的作用 • （1）突出重点目标。重点目标——权重大 • （2）确定单项指标的评分值。当某项指标的评分值很小
绩效管理培训课件(PPT 40 页)
目录
绩效考评的指标体系
绩效考评的实施
绩效管理概述
绩效考评的方法
绩效管理概述
什么是绩效
绩效的性质
绩效管理的过程
绩效管理与绩效考评的区别
绩效的性质
多因性 动态性
01 02 04 03
PPT
明确职责范围、 制定工作计划 确定工作目标
下一张PPT
• 沟通的内容：工作的进展情况、可以采取哪些行动来支持 员工、哪些方面遇到了困难、哪些方面的工作进行的好？
• 沟通的方式： • 正式的沟通方式——书面报告：会议沟通；面谈沟通 • 非正式沟通——走动式沟通 • 开放式办公——主管的办公室随时向员工开放 • 工作间歇时的沟通—— • 非正式的会议——生日晚会、联欢会
绩效考评的时间
绩效考评面谈
绩效考评中常见 的心理弊病
• 1、晕轮效应：看见某被评者在某一特定方面表现 优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全， 一好百好。
• 2、群体定见：人们为了认识的方便，常将社会上 的人归纳为若干具有一定共同典型特征的群体。 以此种群体偏见去判断被归入某一群体的人，并 断定他必具有所归纳出的那些特征。
•高乘客选择率
打字员
•速度不低于100字/分钟 •版式、字体等符合要求 •无文字及标点符合的错误
•提供美观、节省纸张的版面设置 •主动纠正原文字中的错别字
• 1、权重的概念：指该项指标在整体绩效考评中的相对重 要程度。
• 2、确定权重的方法 • 比较实用的是德尔菲法
• 3、权重的作用 • （1）突出重点目标。重点目标——权重大 • （2）确定单项指标的评分值。当某项指标的评分值很小
绩效管理培训课件(PPT 40 页)
目录
绩效考评的指标体系
绩效考评的实施
绩效管理概述
绩效考评的方法
绩效管理概述
什么是绩效
绩效的性质
绩效管理的过程
绩效管理与绩效考评的区别
绩效的性质
多因性 动态性
01 02 04 03
绩效管理培训课件(PPT 48页)
绩效计划
绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶 段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说 通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩 效考核目标和绩效考核周期。
首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作 的指导和规划，是一种前瞻性的思考。
第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在 考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指
第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共 同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项， 如绩效目标等需经双方共同确认。
第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法 预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和 企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。
绩效计划的作用
制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节 的有效实施； 增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；
选择恰当的面谈主持人 选择适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料 计划好面谈的程序和进度
员工的准备
收集准备好自己相关绩效的证明数据材料
面谈的实施
面谈与反馈的内容
讨论员工工作目标考核的完成情况 分析原因及下一步的努力方向 提出解决问题的意见和建议
面谈结束后的工作
绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定 的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。
绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不
（三）关键绩效指标的内涵
关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略实施效果的 关键的指标体系。这包含三个层面的含义：
首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战 略实施效果的，是战略导向的；
1. 打击员工工作积极性，损伤员工自尊心。 2. 员工产生工作倦怠感，工作满意度下降，人员 流动率上升。 3. 损害组织内各种人际关系。 4. 对管理人员的资源产生不合理的需求，浪费组 织的时间和金钱。 5. 增加受到起诉的风险。
绩效管理体系知识培训(ppt 96页)
绩效管理体系知识培训
目录
1 开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理 2 绩效考核指标的设计方法
3 绩效管理循环——以考核促进成长
2
开篇
从现象、故事、游戏中看绩效管理
3
管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期 中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础 的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥 有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取 得良好的业绩。
不应该让考核成为绩效管理的主要内容
23
目录
1 开开篇篇————从现象、故事、游戏中看绩效管理的重要性
2 绩效考核指标的设计方法
3 绩绩效效管管理理循循环环——以以考考核核促促进进成成长长
24
BSC 平衡计分卡
25
平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为 绩效测评的最佳模式
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者卡普兰和著名的管理咨询专 家诺顿。
• 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况 ：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发 展的能力才能到达预期的财务结果。
• 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为 绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关 键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。
不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。 ”
提升下属员工的绩效也是改善工作
15
因此，绩效管理不是……
迫使员工更好或更努力工作的棍棒
填表格
只在绩效低下时使用
秋后算账
16
绩效管理是……
目录
1 开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理 2 绩效考核指标的设计方法
3 绩效管理循环——以考核促进成长
2
开篇
从现象、故事、游戏中看绩效管理
3
管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期 中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础 的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥 有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取 得良好的业绩。
不应该让考核成为绩效管理的主要内容
23
目录
1 开开篇篇————从现象、故事、游戏中看绩效管理的重要性
2 绩效考核指标的设计方法
3 绩绩效效管管理理循循环环——以以考考核核促促进进成成长长
24
BSC 平衡计分卡
25
平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为 绩效测评的最佳模式
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者卡普兰和著名的管理咨询专 家诺顿。
• 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况 ：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发 展的能力才能到达预期的财务结果。
• 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为 绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关 键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。
不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。 ”
提升下属员工的绩效也是改善工作
15
因此，绩效管理不是……
迫使员工更好或更努力工作的棍棒
填表格
只在绩效低下时使用
秋后算账
16
绩效管理是……
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• 参照历史业绩及未来战略重点 量化每个关键业绩指标
• 是决定合同受约人浮动薪酬与 非物质奖惩的基础
• 保证公司总体战略的具体实施 • 使高层管理者把精力集中在对公司价值最
关键的经营决策上 • 在全公司创造业绩至上的企业文化 • 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严
肃性
7
合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任
激励集体业绩
明确个人的责任
• 明确公司中每个部门如何创造价值 • 实现公司内部资源的合理分配，将
资源集中从事最具有潜力的业务
• 提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈
• 制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献
• 将个人对业绩负责的作法制度化 • 建立有效的激励机制，促使管理者
支持公司业绩目标实现的简单有效的绩 效管理体系
目录
¶ 绩效管理体系介绍 ¶ KPI指标设定 ¶ 实施关键点及讨论设题
2
业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节
战略规划 每年或必要时
经营计划 年度或每季度
业绩管理程序 每季度
公司战 略
经营 业务系统
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
签订业绩 合同并根 据目标评 估业绩
• 完成情况与分配到各季度的 目标值进行比较
• 向上、向下通报本季度业绩完成 情况
• 分指标表扬走超额完成单位和鞭 策未达标单位
负责单位
• 人事部向财务部、信息中 心与 业务单元索取各项数据
• 总部人事部 • 单元人事部
• 总裁、各板块总经理及人事部
10
管理信息系统提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩 评估的基础
在审核中，总裁牵头对业绩进行质询
目标完成得如何？（针对主 要关键业绩指标）
什么原因造成无法达成？
如何弥补？
▪ 总体该季度目标完成得如 ▪ 外部环境的变化？
▪针对提议的解决方法
何？对全年的目标完成预 期？
▪ 宏观政策有无变化？对 我们的意义是什么？
▪ 这些举措与原计划中 的战略有何不同？
▪ 上季确定的行动计划完成
权重 50%
20% 10%
目标（量化或质化）
12% 10亿元 12亿元
3亿元 30% 20天
质化目标
业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数
9
程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪及纠偏
定期收集数年
分析及统计结果
公布结果
主要工作 • 采集量化指标的季度完成数据
交流结果/过程纠偏
3. 年终业绩考核
确定奖金及股权 数值、确定固定
工资提高幅度
确定岗位的提升及免职
1.业绩合同制 定
2.业绩完成情 况跟踪
3.与业绩挂钩 的激励
5
业绩合同是管理驱动的有力工具
总裁
业绩 合同
主管板块副总裁及 模块总经理
业绩 合同 模块副总经理 （主管业务单元）
业绩 合同
部门经理
业绩 合同
▪ 主要竞争对手有无新举
▪ 如何保证这些举措 可
情况如何？有什么困难与
措？我们有无正确应对？
以有相应的效果？财
障碍？
▪ 各主要（尤其是关键业务） 的目标计划完成得如何？
▪ 对新项目是否按计划进行？ 完成的困难是什么？
▪ 主要的市场需求有变化？ 我们有相应变化？
▪ 内部的影响因素（主要驱 动因素）
▪ 人力资源是否充足，配 置是否得当？
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 目标 效益类
营运类
组织类
月度业绩报表和程序
重要项目、商品计划完成表
资金使用表
现金流量表
资产负债平衡表
损益表
销售收入 －销售成本 毛利润 －经营费用 ＋其他利润/收入 －管理费用 －财务费用
税前利润 －所得税 净利润
zxcvzxcv
计划 实际 差额 差额说明
％• • •
12
月度业绩汇报、汇总程序
工作 各业务单元、 总部财务
业务板块完 部完成汇
成各自的统 总和总体
计和分析
分析（包
（包括
括ROIC）
ROIC）
截至 日期 每月六号
每月十号
递交总裁和 各级领导， 月度总裁办 公室讨论重 大差距，季 度考核会逐 一考核
通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现
汇报人
指导人
汇报频率
原始数据
•成品业务群 •销量 •现金成本 •管理费用 •投资额 • • •
管理信息系统
KPI报告
•处理原始数据 •计算KPI •分析KPI数据 •将KPI数据和分析 结果要求输出
输入KPI 报告
总公司
ROIC=…… 净利=…..
业绩合同
输出业 绩合同
公司总裁财务 类指标
ROIC=…… 净利=……
11
资本计划 资本预算流程
制定预算
3
绩效管理的关键元素
?
1.贯穿组织的、以 价值为导向的树 形KPI体系
2.建立针对机会的具体 目标
3.计划与绩效管理系统
4
绩效管理可分为三大部分
1.
发展战略及 年度经营计划
制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重
量化目标
协商签定 业绩合同
2. 定期收集数据
分析及统计结合
务估算如何？为什么 这个举措需要多少人 员资金？
▪如果没有这些举措 ， 你还能做些什么？
▪ 对清算资产是否按计划清
▪ 资金运用是否得当？
算？清算的效率如何（买 方、买价、交易方式等）？
▪ 别的部门/公司对你的支 持是否够？
14
程序三：与业绩挂钩的激励
年终业绩考核
确定奖金及股权数值， 确定固定工资提高幅度
业务员
业绩 合同 业绩 合同
6
举例
总部职能部门领导
模块职能部门经理*
合同签订 提供建议 可不作
*财务部门（不包括风控）例外
什么是业绩合同及业绩合同的目的
业绩合同是
目的
总公司中高级干部与总裁办公会/ 总裁之间的内部合同，它
• 定义公司各管理层的主要考核 方面及关键业绩指标
• 确定各主要考查方面及关键业 绩指标的权重
改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致
8
业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、 权重与目标
业绩类
KPI类别
效益类指标 运营类指标 组织类指标
KPI指标
指标重要性
预算目标
KPI（举例）
•投资资本回报率 •税息前利润 •自由现金流
•成本支出（固定及变动） •市场份额 •营运资本周转
•经理层满意程序 •员工满意度
板块副总裁及 公司总裁 总经理
双月
板块副总经理 板块副总裁及 月 （主管业务单 总经理 元）
产品部经理
板块副总经理 半月 （主管业务单 元）
13
目标
共同总结和回顾现有合同 目标完成情况，提出相应 改进措施
发约人听取目标的完成情 况，提出相应指导
加强各部门间的协调和合 作
不断加强员工对企业文化 及价值的认同
• 是决定合同受约人浮动薪酬与 非物质奖惩的基础
• 保证公司总体战略的具体实施 • 使高层管理者把精力集中在对公司价值最
关键的经营决策上 • 在全公司创造业绩至上的企业文化 • 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严
肃性
7
合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任
激励集体业绩
明确个人的责任
• 明确公司中每个部门如何创造价值 • 实现公司内部资源的合理分配，将
资源集中从事最具有潜力的业务
• 提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈
• 制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献
• 将个人对业绩负责的作法制度化 • 建立有效的激励机制，促使管理者
支持公司业绩目标实现的简单有效的绩 效管理体系
目录
¶ 绩效管理体系介绍 ¶ KPI指标设定 ¶ 实施关键点及讨论设题
2
业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节
战略规划 每年或必要时
经营计划 年度或每季度
业绩管理程序 每季度
公司战 略
经营 业务系统
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
签订业绩 合同并根 据目标评 估业绩
• 完成情况与分配到各季度的 目标值进行比较
• 向上、向下通报本季度业绩完成 情况
• 分指标表扬走超额完成单位和鞭 策未达标单位
负责单位
• 人事部向财务部、信息中 心与 业务单元索取各项数据
• 总部人事部 • 单元人事部
• 总裁、各板块总经理及人事部
10
管理信息系统提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩 评估的基础
在审核中，总裁牵头对业绩进行质询
目标完成得如何？（针对主 要关键业绩指标）
什么原因造成无法达成？
如何弥补？
▪ 总体该季度目标完成得如 ▪ 外部环境的变化？
▪针对提议的解决方法
何？对全年的目标完成预 期？
▪ 宏观政策有无变化？对 我们的意义是什么？
▪ 这些举措与原计划中 的战略有何不同？
▪ 上季确定的行动计划完成
权重 50%
20% 10%
目标（量化或质化）
12% 10亿元 12亿元
3亿元 30% 20天
质化目标
业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数
9
程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪及纠偏
定期收集数年
分析及统计结果
公布结果
主要工作 • 采集量化指标的季度完成数据
交流结果/过程纠偏
3. 年终业绩考核
确定奖金及股权 数值、确定固定
工资提高幅度
确定岗位的提升及免职
1.业绩合同制 定
2.业绩完成情 况跟踪
3.与业绩挂钩 的激励
5
业绩合同是管理驱动的有力工具
总裁
业绩 合同
主管板块副总裁及 模块总经理
业绩 合同 模块副总经理 （主管业务单元）
业绩 合同
部门经理
业绩 合同
▪ 主要竞争对手有无新举
▪ 如何保证这些举措 可
情况如何？有什么困难与
措？我们有无正确应对？
以有相应的效果？财
障碍？
▪ 各主要（尤其是关键业务） 的目标计划完成得如何？
▪ 对新项目是否按计划进行？ 完成的困难是什么？
▪ 主要的市场需求有变化？ 我们有相应变化？
▪ 内部的影响因素（主要驱 动因素）
▪ 人力资源是否充足，配 置是否得当？
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 目标 效益类
营运类
组织类
月度业绩报表和程序
重要项目、商品计划完成表
资金使用表
现金流量表
资产负债平衡表
损益表
销售收入 －销售成本 毛利润 －经营费用 ＋其他利润/收入 －管理费用 －财务费用
税前利润 －所得税 净利润
zxcvzxcv
计划 实际 差额 差额说明
％• • •
12
月度业绩汇报、汇总程序
工作 各业务单元、 总部财务
业务板块完 部完成汇
成各自的统 总和总体
计和分析
分析（包
（包括
括ROIC）
ROIC）
截至 日期 每月六号
每月十号
递交总裁和 各级领导， 月度总裁办 公室讨论重 大差距，季 度考核会逐 一考核
通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现
汇报人
指导人
汇报频率
原始数据
•成品业务群 •销量 •现金成本 •管理费用 •投资额 • • •
管理信息系统
KPI报告
•处理原始数据 •计算KPI •分析KPI数据 •将KPI数据和分析 结果要求输出
输入KPI 报告
总公司
ROIC=…… 净利=…..
业绩合同
输出业 绩合同
公司总裁财务 类指标
ROIC=…… 净利=……
11
资本计划 资本预算流程
制定预算
3
绩效管理的关键元素
?
1.贯穿组织的、以 价值为导向的树 形KPI体系
2.建立针对机会的具体 目标
3.计划与绩效管理系统
4
绩效管理可分为三大部分
1.
发展战略及 年度经营计划
制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重
量化目标
协商签定 业绩合同
2. 定期收集数据
分析及统计结合
务估算如何？为什么 这个举措需要多少人 员资金？
▪如果没有这些举措 ， 你还能做些什么？
▪ 对清算资产是否按计划清
▪ 资金运用是否得当？
算？清算的效率如何（买 方、买价、交易方式等）？
▪ 别的部门/公司对你的支 持是否够？
14
程序三：与业绩挂钩的激励
年终业绩考核
确定奖金及股权数值， 确定固定工资提高幅度
业务员
业绩 合同 业绩 合同
6
举例
总部职能部门领导
模块职能部门经理*
合同签订 提供建议 可不作
*财务部门（不包括风控）例外
什么是业绩合同及业绩合同的目的
业绩合同是
目的
总公司中高级干部与总裁办公会/ 总裁之间的内部合同，它
• 定义公司各管理层的主要考核 方面及关键业绩指标
• 确定各主要考查方面及关键业 绩指标的权重
改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致
8
业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、 权重与目标
业绩类
KPI类别
效益类指标 运营类指标 组织类指标
KPI指标
指标重要性
预算目标
KPI（举例）
•投资资本回报率 •税息前利润 •自由现金流
•成本支出（固定及变动） •市场份额 •营运资本周转
•经理层满意程序 •员工满意度
板块副总裁及 公司总裁 总经理
双月
板块副总经理 板块副总裁及 月 （主管业务单 总经理 元）
产品部经理
板块副总经理 半月 （主管业务单 元）
13
目标
共同总结和回顾现有合同 目标完成情况，提出相应 改进措施
发约人听取目标的完成情 况，提出相应指导
加强各部门间的协调和合 作
不断加强员工对企业文化 及价值的认同