李宁库存案例分析

《李宁库存》案例分析

摘要：李宁公司在2008年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。本报告分析了2012年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。

关键词：库存、现金流、供应链、库存周转天数

案例正文:

0 本案例的几个主要问题

渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。

1 本案例的背景分析

李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990年创立的体育用品公司，并于2004年6月在香港上市。公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。

2018年北京奥运会时，中国体育用品行业的发展达到顶峰，李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2012年出现亏损。

2 公司的发展状况分析

由表1、表2及表3可知，李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2010年的1333百万到2011年降至415百万，减少69%。2012年，李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20亿。

在渠道上，前期大规模扩张及采用传统的批发式订货，出现了大量的库存，这些库存占据了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资

金减少。同时，存货随着时间的推移会不断贬值，尤其是在现有的市场环境下，消费者差异化需求越来越高，贬值速度也愈演愈烈。过高的库存已经成为阻碍李宁发展的一个重要因素，能否处理好库存问题，走出库存压滞的恶性循环关系变成李宁公司未来发展态势的关键。

表1：李宁公司营业收入（07-15年）（数据来源：李宁年报）

表2：李宁公司零售店铺数量（07-15年）（数据来源：李宁年报）

表3：李宁公司营业利润（07-15年）（数据来源：李宁年报）

3．李宁公司自2012年至2015年所做的努力

自2012年开始，李宁公司围绕“打造一个以零售为导向的商业模式”的公司总体战略，在针对运营方面主要做了一下几个方面工作：

（1）去库存，恢复现金流及盈利能力

李宁公司自2012年开始大规模开展渠道复兴计划，并将其作为公司的重点工作，加速库存清理，通过支持经销商清理库存、一次性库存回购协助经销商伙伴清理渠道滞压存货及通过针对性的计划重整应收账款结构，使其优化库存结构，恢复健康的现金流及盈利能力。同时，为渠道提供更多新产品组合，为未来发展奠定基础。

同时，李宁公司还加强清货渠道管理，持续通过设立清货专门渠道提升清货能力。通过自营工厂店、普通折扣店、临时特卖场、电子商务及体系外渠道，大力推进老旧库存的清理，优化库存结构。

（2）优化产品上市流程，防止库存问卷土重来

传统上，包括李宁在内的公司基本通过每季度一次的展销会上订购未来交付货品，公司根据订单安排产品的生产、交付和推出。随着消费者需求日益多元化，市场环境迅速变化，显然这种模式已经无法适应市场的变化鉴于此，李宁公司着手优化产品上市流程，根据消费者研究和市场分析，最终确定了有指导性的订货（A+）+快速补货（QR）+快速反应（QS）的产品上市流程。

为全国设立A+(最畅销库存量单位)组合及制定SKU计划，以满足区内不同消费者需求，帮助经销商和子经销商根据店铺分析做出更恰当订货。当展销会上订购的产品推出世面时，时实监察A+SKU零售销售并提供即使补货支持。同时，除展销会外，李宁亦根据市场需要推出快速反应产品，紧贴市场趋势变动，满足消费者的需要。

另外，李宁公司还优化存货资源的资源管理平台，利用此平台，预测未来订单匹配状况，及时发现集团仓库、经销商及附属公司的存货过剩/短缺情况，并且相应作出加减单、货品调配、促销清货等决策。

（3）改善公司供应链管理，提升市场变化反应能力

为从根本上解决库存问题，李宁公司致力于增强供应链管理能力，以构建以需求为驱动，灵活应对市场的供应链体系，以提升公司零售运营能力和支撑业务增长。其内容主要包括：

同一级/二级供应商使用统一的规划工具可以根据需求变化快速响应，管理效率大幅提升；

巩固分段生产/分段发货模式，有效降低库存风险并能够针对实时销售需求快速响应；

实施精益生产线以满足零售模式对小批量/高频次/短周期产品的需求，同时针对快速反应和快速补货订单提供绿色通道；

集中中央仓库使其更贴近生产工厂以缩短订单前置期，并根据数据分析和预测提前将适量回聘运送到离门店更近的区域分拣中心以确保快速补货；并开始将遍布全国的所有配送中心的信息系统全部标准化；

通过入股核心供应商、基地向中部转移和从东南亚采购等方法，优化供应基地布局以控制供应资源、避免劳动力不足，节约成本和补充体能；

加强与国内外领先供应商的ODM模式合作，提升产品、生产效率。

4、现存问题

经过几年的改革，李宁完成了渠道复兴计划，自营店数目不断增加，低效能的零售店也逐渐减少，使店铺结构有所改善，现金流量得到改善，渠道库存也逐渐恢复健康水平，至15年底公司也实现扭亏为盈，盈利6100万元。

但是，公司存货问题依然比较严峻。存货周转天数及应收/应付贸易款项周转天数远高于竞争对手。从表4中可以看出，李宁平均存货周转天数要远高于竞争对手安踏，商品周转效率并未得到根本的改善，推新去陈问题依然很严峻。

同时，应收/应付贸易款项周转天数也远高于安踏，现金流量周转较慢，对未来发展造成一定程度阻碍。

表4：库存情况对比（李宁-安踏）（数据来源：李宁年报、安踏年报）

5、对策建议

基于上述分析，我认为李宁公司应在在运营管理方面应继续围绕“打造一个以零售为导向的商业模式”的公司总体战略，进一步加大库存和供应链变革。

一方面，继续推进直营店布局，提高存货的控制和管理。

由表5可以看出，自2011年起，李宁公司不断增加自营店数目，关闭低效率店铺，使店铺结构有所改善，成本结构更加稳健，现金流得以改善，并且渠道库存回复健康水平。

由于直营店在总部的直接领导下统一经营，总部对店铺的人、财、物及物流、信息等方面统一管理。直营店作为大资本运作，实行集中管理、分散销售，充分发挥规模效应。开设直营店有利于更好的管理存货，控制新存货的产生。因此，李宁公司应继续推进直营店的布局，真正实现统一经营和管理。