集团公司供应链管理

集团公司供应链管理

北京机械工业自动化研究所 尹丹云 高显岳

集团公司供应链管理与单一企业的供应链管理，在管理的角色与运作层面、资源优化范围、组织边界以及税收筹划等方面都有所不同，其关注的重点在于集团内部多组织供应链的运营与优化，通过对集团内部下属企业的供应链实施整合、协作，形成优化后的集团级供应链系统，从而给集团管理带来整体效益的提升。

不同的集团管控模式下，集团供应链管理在集团管理中体现出的重要性程度不一，如财务管控型的集团，集团供应链管理一般不是集团管理关注的重点，而对于操作管控型的集团而言，集团供应链管理是其实现集团资源管控，资源共享、协同运作这一目标，最迫切需要关注、最为关键性的一环。

集团供应链管理包括集团采购、集团营销、集团物流、集团供应链计划等纵向的业务体系内容，也涉及相关的集团供应链组织设计、供应链业务流程优化、供应链风险控制和供应链业绩评价等横向管理体系内容，纵横两方面的交织体现了集团供应链管理的复杂性与困难性。我国企业集团发展历程不长，在集团供应链管理方面的实践探索有个逐渐成熟的过程，当前，集团公司在供应链管理上仍广泛存在着如下方面的问题：

集团供应链协作实现困难

集团内部资源不能集中调配，共享差

集团难以利用其供应链运营模式实现标准化的扩张 集团运营风险无法实现有效控制 集团物料采购无法体现规模效应 ……

供应链的快速、高效运营将成为集团，特别是操作管控型集团核心竞争力的关键所在，解决集团供应链管理方面的难题，将大大提升集团的整体竞争力与价值创造能力，使集团能在生产、客户、供应商、渠道、物流、仓库等资源方面实现共享，取得规模效益的同时，降低内部交易成本；同时，在集团级供应链整体协调运营下，能充分保证集团供应链资源配置的均衡，产、供、销、能力的动态平衡与时实响应。另一方面，通过集团上下游公司间生产产品的协调分配，在实现单企业规模制造的同时，也能利用集团内部转移价格的设计实现集团整体的税收筹划，降低集团整体税负。

如何实施供应链管理才能达到为集团创造价值的预期目的？最重要的是做到集团供应链资源的集中管理，而要取得集团供应链资源的集中，首要是要能确保集团内有关供应链信息能及时传递、上下间的垂直采集顺畅，信息在集团整个供应链体系中能集成共享。要做到这点，集团就必须要依靠先进的供应链管理信息系统的支撑，才能发挥出高效的作用，实现集团管控的需求。

作为我国机械制造业信息化长征路上的开拓者，北京机械工业自动化研究所一直走在制造业管理信息化研究的最前沿，积三十年ERP 系统设计、开发与实施服务的经验，结合我国大型企业集团的发展需求和最新的网络技术特点，独立自主研发出集团管理信息化系统RS10（集团版）。在供应链管理系统部分，针对集团管控的需求特点开发出集团销售管理子系统、集团库存管理子系统、集团采购管理子系统、集团运输配送管理子系统、集团供应商管理子系统等模块，提供了一套完整的集团供应链信息化解决方案。集团供应链管理框架图如下示：

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集团采购管理是集团供应链系统中非常重要的一环，是连接集团生产经营的纽带，实施该系统，即以获取经济效益为原则，以集团最小的物资储备满足最佳（及时、按质、按量）的供货状态，避免集团内物资的积压和缺料，保证生产活动的正常进行。RS10集团采购管理子系统包含了从采购协议/订单、代签采购协议/合同、采购到货、与库存集成、与应付集成等业务处理功能，根据集团总部的功能定位，权责划分及管控的深入程度，在系统中设置集团总部与分子公司在采购计划与执行职能上的权限，支持集中采购，集中收料/分散收料，集中结算/分别结算，内部调拨/各自使用，统签合同集采、总部集采与下属企业自采相结合等多种集团采购管理形式。

集团采购管理子系统，对集团采购业务的全过程设置计算机跟踪和反馈机制，确保从集团采购计划、合同、到货、质检、入库、发票、应付挂帐、付款申请、核销采购业务的全过程实现计算机管理，使集团与下属企业的采购人员、库管人员和其他管理人员等根据权限随时了解采购计划执行、订单到货、开发票、付款结算等情况，使到货验收和结算、发票记帐、付款申请、付款核销等工作环环相扣，为集团采购业务的动态跟踪、与物流集成的集团财务核算系统提供准确、及时、关联的动态信息，做到从供应开始就建立起对市场的快速反应机制。

集团库存管理子系统的管理目标是保证集团仓库物资帐实相符，有效控制库存物资，合理制定库存的安全储备；在保证生产正常进行的情况下，加快物资库存周转率，从而降低各类库存量和节约库存占用资金。RS10集团版库存管理子系统包含了基础数据管理、入出库单录入/审核/记帐、转库处理、月末结帐、仓库盘点、仓库帐查询、库存分析等业务处理功能。系统支持集团总部与分子公司在业务功能配置上进行定义，利用这些业务处理功能进行集团总部和分子公司所属物资（分子公司自采和总部集采）的收、发、存业务处理。

集团运输配送管理子系统，是根据集团内分子公司之间配送件的采购合同或自己负责运输的外部采购合同、自定义的运输路径和运输周期，生成物料运输计划。在运输的各个节点通过交接，详细跟踪了物资的运输过程，可以随时查询物资的在途情况。其业务处理图如下：

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集团供应商管理子系统，旨在通过对集团供应商质量、价格、交货期等各方面的评判，合理进行份额的分配。RS10供应商管理子系统模块在集团总部与下属分子公司设置了供应商资料评定、供应商绩效评定等功能清单，来进行集采/自采物资的供应商评价业务处理。运行该系统后，能建立起对集团供应商、采购部门和仓储部门的量化评估体系，加强对集团供应商的量化评价工作，将合同履约、物资质量等信息跟踪记录，进行量化对比分析，调整不同供应商的供货比例关系。同时，能根据现场鉴定和供应商的历史供货情况，对生产过程中发现的质量问题进行严格评估，加大对有条件的供应商的二次索赔工作。

集团供应链管理的上述几个子系统，需要受集团制定的供应链计划所牵引，集团供应链计划是对集团整体供应链的产出速度进行统一的协调，无论是针对集团多工厂的模式还是集团纵向一体化的模式，全面、高效的资源配置、实现集团供应链的协同化都将是供应链计划制定的出发点。

集团供应链管理立足于有效控制和整合集团产业价值链上下游的物质、信息和资金的渠道，强调建立起供需、资源和效率均衡的协同供应链，集团供应链管理信息化系统（RS10集团版）通过技术手段提供了这种支撑与帮助。如果把集团管控比作是一颗参天大树，那么集团供应链管理就是这颗大树的树干，集团供应链管理的是否有效，将决定着集团管控这颗大树能长多粗、长多高，集团供应链管理信息系统（RS10集团版），将会给这颗大树的树干提供源源不断的肥料，使其更加茁壮成长。

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