集团企业供应链管理最新PPT课件

二、集团企业管理概述
集团企业分类
股权结构 1、资本视角
参股 控股
控股 股东
风险投资 实业投资
资本属性
国有 民营 外资
核心 企业
农业 工业 商业 3、行业视角 建筑业 物流服务业
其它服务业
投资 组合
一元化 相关多元化 非相关多元化
2、战略视角
集团企业形成的主要动因
获得规模效益 降低交易成本 共享关键资源 分散投资风险
? 集团公司组织架构 ? 集团总部职能 ? 集团公司投资组合 ? 集团供应链组织方式和运作特点
? 集团战略资源配置策略 ? 事业部的战略定位 ? 事业部的竞争战略 ? 事业部的组织特征 ? 事业部的供应链类型 ? 支持战略实现的运营战略 ? 竞争战略决定运营战略 ? 供应链的运营目标 ? 供应链的作业方式
几天到几周
供应链战略和竞争战略、产品战略、组织战略的匹配
供应链战略与产品战略不匹配时产生：1）高利润产品缺货 ; 2）低利润产品积压 供应链战略与组织战略不匹配时产生：1）市场响应速度慢 ; 2）高运营成本
差异化
创新性
响应型
学习型
战略
产品
供应链
组织
竞 争 战 略
产 品 战 略
供 应 链 战 略
组 织
集团供应链 集团供应链 集团供应链 集团供应链 商流管理 物流管理 资金流管理 财务管理
集团级供应商
集团供应链管理 子公司供应链管理
集团 内外 供应链 优化
集团级四流运作分离、信息集成
集团级经销商 集团级客户群
集团供应链信息化
集团企业供应链管理的特点
集团企业SCM关注的不是一个企业SCM如何运作，而是集团 内
以货币衡量的可加性、可 比性相对标准的财务信息 2、外部公众和内部管理服务 3、具有周期性特点
集团供应链管理与集团财务管理的关系：
1、优化目标和服务对象是集团 2、集团财务和集团供应链的信息要即需相互集成又能相互独立分离 3、业务运作信息的跨组织集成和财务系统的按组织核算需要同时满足
三、集团企业供应链管理
代工制造
产品-按产品线区隔全球性竞争
配销 市场-按国家区隔地区性竞争
集团企业SCM与集团财务的差异和关系
集团供应链管理
?责任对象：通常是经理人 ?母子公司关联纽带：共同资源 ?关注焦点：以赢利为焦点 ?母公司：业务规划、共享资源 ?业务组织：边界不明显 /跨组织 ??衡以量公指司标战：略价为值 起点/ 时间 /业务量 ?1供、应精链准信个息性特化点的：业务信息，提
品牌战略 运营模式 组织规划 产品设计 物料采购 生产制造 物流配送 终端销售
既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持快速、少量、多款” 的品牌管理模式
实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组 合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货
供物料多维属性的可用性、 可得性的静态和动态信息 2、多为内部管理业务运作服务 3、具有连续性的特征
集团
集团财集务团管财理务管理
?责任对象：通常是投资人
?母子公司关联纽带：产权或股权
?关注焦点：以资本控制为焦点 ?母公司：风险监控和投资决策 ?核算组织：法人组织边界清晰 ?衡量指标：货币，价值 ?以委托代理关系为起点 ?1财、务标信准息化特的点会：计语言，提供
集团企业强化竞争力的方式
集
团
降低交易成本
供
信息共享
计划协同 协同
应
价格协议
链
竞
实现规模效益
争
?制造规模 共享
?议价能力
优 势
?渠道产出
和
关
管理模式复制
注
工厂复制 复制
终端复制 渠道复制
焦 点
集团供应链 集团供应链
运作特点
运作手段
集团供应链 关注焦点
SCM协同
计划协同 内部交易
串行供应链 的协同运作
单一行业产业集团 如：石油 电信 纵向一体化产业集团 如：钢铁 汽车 横向一体化产业集团 如：家电 信息 非相关多元化产业集团 如：投资控股公司
集团企业管理特征
比较内容
集团企业特征
单一企业特征
1、公司战略 2、公司治理
公对司于、SBSUB级U、战运略营要三分个业层务次板的块战一略一框制架定。
除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级 委托代理关系。受公司法约束，治理结构更复杂
相关多元集团企业
非相关多元产业投资
三、集团企业供应链管理
1、概述
集团供应链管理框架
集团公司战略
集团竞争战略
集团运营战略
集团供应链重组 （组织、流程、绩效）
集团供应链技术
（库存控制、预测、延迟、并行）
集团供应链信息化
集团供应链管理涉及的范畴
供应链 供应链 供应链 供应链 组织设计 流程优化 内部控制 绩效管理
2、总部一般无业务 管理部门
1、关注投资回报 2、通过投资组合的
优化，追求公司 价值最大化
业务深度管理
1、战略协同 2、资金管理、财务管理
资金管理、财务管理
经营公司核心业务 总部人员较多
以战略管理和投资决策为 主，不从事具体业务经营
精简 ,多为投资管 理、财务管理人员
适用 企业
单一产业或紧密相关多元 集团企业。但有地域限制
1、整个集团范围
2、管理职能可跨组织分离 计划、执行、控制、考核
3、业务组织可跨财务核算组 织，业务组织边界模糊
4、4流运作在组织、时空上 可分离，信息需集成共享
5、管理角色与服务业务对象 可分离以实现集中和共享
6、可通过集团多公司间的业 务关系和内部转移价格的 设计进行税收筹划
集团企业战略对供应链战略的决定作用
5、人力资源
人人力力资成源本分、层核管心理人，才集、团能力hr提关升注等人职力能资源战略、
考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡
6、供应链运作 平衡集团整体供应链运作的效益和效率 通常会对集团内部供应链进行重组
考虑企业外部供应链
集团企业管控框架
集团企业管控模式的特点
管理 功能
总部 定位
管控 目标
战 略
低成本
功能性
效率型
效率型
战略
产品
供应链
组织
案例：时尚服装行业的快速响应供应链
西班牙zara公司的快速响应供应链
西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模 式成为业界的标杆。ZARA每年提供12,000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理 念到成品上架仅需十几天.
服务SCM
流通SCM DRP
类别 实物 制造供应链 产品 流通供应链 服务 服务供应链
标准产品
项目
消费品、标准工业品 专用设备制造（船舶）
商业批发、百货零售
电信、金融
咨询业、策划设计业
两类供应链的特征
? 成本效率型供应链和响应型供应链
利润贡献率=（价格-可变成本）*100%/价格
供应链特征
效率型供应链
SCM共享 SCM复制
供应 渠道 资金 品牌
并行供应链 的资源共享
工厂复制 终端复制 渠道复制
管理模式的 的快速复制
集团企业SCM强化竞争优势的方式
附加价值
技术 制造规模
速度、成本
Product
Demand
集成化采S购CM-Cop集y成化配销
供应链快速复制
?品牌 ?配销渠道
SCM
供应链计划协同
零组件
当前国内医药流通企业的赢利主要来源于供应商返利，进销差价已 经很小，而返利的主要依据是采购规模，因此通过集中采购共享和 优化供应商资源，获得价格优势是医药流通企业集团强化竞争优势 的一个重要原因。
管控 重心 总部 人员
经营管控型
战略管控型
财务管控型
通过总部业务管理部门 对下属企业的日常运营 进行管理
1、规范下属企业经营行为 2、公司整体运营协调 3、对关键资源集中wenku.baidu.com置
1、按战略规划进行管理考核 2、总部可视情况决定是否设
置具体业务管理部门
1、公司投资组合协调发展 2、战略协同效应的培育
1、财务指标进行管 理考核
战略结构
战略选择
集团公司级战略 C.S
? 垂直一体化 ? 水平一体化 ? 专业化 ? 多元化 ? 国际化
集团事业级战略 SBU S.
? 低成本战略 ? 差异化战略 ? 集中低成本战略 ? 集中差异化战略
集团运营级战略 Operation S.
? ? ? ?
效率 质量 创 客新 户响应
战略对供应链的决定作用
2、集团集中采购
集团供应链重组方式之一：共享采购服务，削减购进成本
? 集团集中采购背景案例：桐君阁股份有限公司
桐君阁股份有限公司2003-2004年收购了近二十家成渝地区的医药 公司，由起初的资本层面的整合，经过二年多的时间深化到业务层 面的整合。其在成都和重庆各建立了一个批发公司作为其集中采购、 集中物配送的基地。通过集中采购形成规模效益，增加了供应商返 利和价格优势，使其在激烈的医药流通领域竞争中获得了较快速度 的增长和规模扩张。
响应型供应链
优化目标
营运成本
响应速度
利润贡献率 低，通常在5%-20%
高，通常30%以上
产品生命周期 长，通常超过2年
短，1年以下或几周
需求预测
可较准确预测
不可准确预测
需求波动
较平稳，偏差30%以下 波动大，偏差30%以上
季后降价比率 基本不会大幅度降价 大幅度降价
平均库存
较低
中等库存水平
市场导入期 6个月-1年
? 四、集团企业供应链信息化
一、供应链管理概述
供应链管理的概念
供应商
制造商
经销商
零售商
顾客
金流 信
物流
商流
息
服务流 流
四种角色：供应商 制造商 经销商 零售商 四种流程：商 流 物 流 资金流 信息流 四种职能：采 购 生 产 销 售 库 存
供应链的类别
实物产品 服务产品
制造SCM MRP
标准产品 项目
以核心企业或集团为中心对集团多 工厂的生产进行统一调度计划协同
多点复制型 -SCM
共享型 集团集中采购
共享型 集团分销渠道
协同型 SCM 计划协同
单一行业 集团企业
横向一体化 集团企业
横向一体化 集团企业
纵向一体化 集团企业
蒙牛冰淇淋 徽商农家福
云南锡业集团 内蒙伊化集团
金六福酒业 中脉科技
华孚集团 上海机床厂
集团供应链重组的方式
集团供应链重组方式
集团供应链 集团公司 重组的类别 战略特征
案例
产品同质化，市场多元化，因销售 半径原因进行制造工厂或销售终端 的多地点复制
相关领域内产品多元化，市场多元 化，对集团多公司的物料采购进行 组织和流程的整合，实现规模效益
相关领域产品多元化、市场多元化 对市场、渠道进行组织和流程的整 合，实现共享市场资源、品牌优势
单一的战略描述
存在股东大会-董事会，董事 会-经理层二级委托代理关系
3、组织管控
考虑多公司间的资源共享和战略协同; 集团与下属企业的集分权关系权衡; 部门间存在横向业务协同和纵向垂直领导关系
组织结构设计和管控相对简单
4、财务管理
集团财务更加关注出资人财务和经营者财务 财务分层管理体现显著。 集团税收筹划空间较大
集团企业供应链管理
目
录
? 一、供应链管理概述 1、供应链的概念 2、两种类型的供应链 3、供应链战略与竞争战略、产品战略、组织战略的匹配
? 二、集团企业管理概述 1、集团企业形成动因 2、集团企业管理特点 3、集团企业管控框架 4、集团企业管控模式
? 三、集团企业供应链管理 1、集团企业供应链管理的特点 2、集团企业战略对供应链的决定作用 3、集团企业供应链重组的类别 4、集团企业供应链管理 a)集团集中采购 b)集团集中营销 c)集团计划协同 d)集团集中物流
ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，拥有和运营几乎所有 的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系
设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要负 责管理一些连锁店。每年设计的新产品将近40000款，三分之一投放市场
Z5所成0A有％RA产的原品布材的料料5是0也未％尽染是量色通从的过集，它团这自内样己的就的厂可工家以厂购迅来买速完，应成4对的0％夏，的季但布颜是料色所供变有应换的来的缝自潮制于流工内。作部都。是这转其包中商又完有 转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查. 物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表.距离不是用千米来衡量的，而是用时 间来衡量的.ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之 前下达.季度末会储存下季出货量20%.3周不销售会退回，但被控制在总数的10％以 下
部多条SCM的重组和整合优化，体现1+1>2的集团系统优势
单企业供应链
集团企业集团供企应业 链
1、1 单企业范围
2、与组织关系密切
3、业务组织在法人组织 内，组织边界清晰
4、运作信息和法人组织 相对一致
5、管理角色与管理服务 业务对象一致
6、通过组织和业务设计 进行税收筹划的空间 不大
1 内部供应链资源优化范围 2 供应链业务组织和管理职能 3 供应链业务组织和法人组织 4 供应链业务信息与运作关系 5 供应链管理角色与服务对象 6 集团内部交易和税收筹划