平安保险KPI指标(ppt 10)
中国平安保险股份公司绩效考核指标及评分标准
绩效考核指标与评分标准中国平安保险公司组织人事部人力资源改革小组1998年10月22日星期四考核指标设计原则●考核指标高度体现岗位职责原则●考核指标尽可能具体和量化之原则●考核指标导向之原则即考核指标与公司总体目标一致原则●考核指标简单与易操作之原则●考核指标按实际需要进行调整之原则年终考核指标本人签名：本部门主管领导签名年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名年终考核指标本人签名：本部门主管签名年终考核指标本人签名：公同资源部门满意度调查表请在✍中打✍被评部门工作内容很差较差一般较好很好财务部员工工资发放及时准确✍✍✍✍✍工作态度和效率✍✍✍✍✍费用报销审核的原则性✍✍✍✍✍就各部门费用支出情况阶段性的向各部门反馈✍✍✍✍✍费用请领与报销的效率✍✍✍✍✍业务审核的原则性及工作态度✍✍✍✍✍对业务在政策信息方面的支援或配合✍✍✍✍✍监察审计部对违纪违规现象的立案调查及时效性✍✍✍✍✍专项及离任审计的公正公平性✍✍✍✍✍员工的廉洁自律作风✍✍✍✍✍对三级机构内控制度的监管✍✍✍✍✍办事力度和效率✍✍✍✍✍法规监督的及时性、深入性✍✍✍✍✍对来信来访受理的时效性✍✍✍✍✍电脑部分公司开发软件能力✍✍✍✍✍对业务部门电脑的支持✍✍✍✍✍电脑故障维修的及时性✍✍✍✍✍对公司员工电脑应用方面的培训✍✍✍✍✍服务态度✍✍✍✍✍办公室对外媒体宣传与公关活动✍✍✍✍✍公司内部各种会议和活动组织安排✍✍✍✍✍对各单位职场的选址和设备订购的支持度✍✍✍✍✍前台的服务质量✍✍✍✍✍办公用品，礼品的申领及发放✍✍✍✍✍晨会管理✍✍✍✍✍车辆调度使用的合理性与及时性✍✍✍✍✍服务态度✍✍✍✍✍文印工作的及时性✍✍✍✍✍各项工作的时效性✍✍✍✍✍与各部门工作的协调性✍✍✍✍✍人事部干部选拔的公正公平性✍✍✍✍✍干部考核的合理性，准确性与透明度✍✍✍✍✍人事部的工作效率及质量✍✍✍✍✍人事管理制度的制定及执行力度✍✍✍✍✍人事部工作的协调能力✍✍✍✍✍人事部的服务态度✍✍✍✍✍招聘工作的透明度及质量✍✍✍✍✍员工福利制度宣导与透明度✍✍✍✍✍企划部计划制定分解的合理性✍✍✍✍✍各类KPI指标制定的合理性✍✍✍✍✍各类信息数据提供的及时性准确性✍✍✍✍✍对相关部门机构提供的支持✍✍✍✍✍业务队伍对技术后勤工作质量评价问卷请在✍中打✍被评部门工作内容很差较差一般较好很好营销部人员晋升考核的时效性与透明度✍✍✍✍✍政策传达清楚及时性✍✍✍✍✍行销辅助品内容，制作质量和发放及时性✍✍✍✍✍业务竞赛的策划与执行能力✍✍✍✍✍业务投诉处理的时效性与合理性✍✍✍✍✍佣金计算准确及时✍✍✍✍✍佣金查询及馈的时效性能✍✍✍✍✍电脑系统人员资料的准确性培训部课程类别的完整及针对性✍✍✍✍✍培训的系统性与连贯性✍✍✍✍✍培训时间充足程度✍✍✍✍✍讲师素质及能力✍✍✍✍✍教材的质量✍✍✍✍✍对兼职讲师的重视与培养✍✍✍✍✍客服部解答问题的能力✍✍✍✍✍正常保全工作的效率✍✍✍✍✍对客户的服务态度✍✍✍✍✍对业务员的服务态度✍✍✍✍✍打通电话的难易程度✍✍✍✍✍投诉处理的时效性与合理性契约部问题件的反馈速度✍✍✍✍✍正常单出单速度✍✍✍✍✍差错率✍✍✍✍✍服务态度✍✍✍✍✍单证填写，投保规则及作业流程的宣导和培训力✍✍✍✍✍度初审人员的专业技能与素质✍✍✍✍✍收费部收费员服务客户的技能✍✍✍✍✍收费员作业的规范性✍✍✍✍✍劝阴退保的技能✍✍✍✍✍收费工作的及时性✍✍✍✍✍理赔部理赔速度✍✍✍✍✍对客户的服务态度✍✍✍✍✍对业务员的服务态度✍✍✍✍✍典型案例的收集与提供✍✍✍✍✍作业流程的宣导及培训✍✍✍✍✍理赔的准确性与合理性✍✍✍✍✍健康保险部对分支机构的支持程度✍✍✍✍✍业务培训工作的开展✍✍✍✍✍工作质量✍✍✍✍✍服务态度✍✍✍✍✍办事效率✍✍✍✍✍请问你是✍区经理✍一级主任✍部经理✍二级主任客户对平安服务工作的满意调查问卷您是否得到平安的服务✍是✍否。
平安绩效考核ppt
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
1000
99% 95%
900
88%
800
700
69%
600
500
400
300
200
100
标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
平安绩效考核ppt
汇报人：某某某
也充满着艰苦的磨炼。 谁勇敢地经受过青春之火的 洗礼，谁就毫不惧怕晚年的严寒冰霜。 青年之字典， 无困难之字，青年之口头，无障碍之语；惟知跃进，惟 知雄飞，惟知其本身自由之精神，奇僻之思想，锐敏之
平安保险KPI指标大全
规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行， 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展
工作表现衡量指标 工作表现衡量指标 <KPI>
新渠道直接收入 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率
战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率
财 务 营 运 顾 客
年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题
内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长
9
全方位 KPI 指标举例 -个险财务部副总经理
职位名称 个险财务部副总经理 日期 2001年11月1日 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责
工作表现衡量指标 <KPI>
费用/收入比率 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能
财 务 营 运 顾 客
不良资产比率
内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长
内部顾客满意度 寿险高层领导满意度
部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率
10
1.规划中、长期信托业务的策略方向 2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3.培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4.整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务， 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础
中国平安保险股份有限公司绩效考核指标及评分标准
绩效考核指标与评分标准中国平安保险公司组织人事部人力资源改革小组考核指标设计原则●考核指标高度体现岗位职责原则●考核指标尽可能具体和量化之原则●考核指标导向之原则即考核指标与公司总体目标一致原则●考核指标简单与易操作之原则●考核指标按实际需要进行调整之原则年终考核指标本人签名：本部门主管领导签名年终考核指标年终考核指标介于目标5%本人签名：本部门主管签名：年终考核指标90%以上目标与实际达成差距在10%之内80%以上目标与实际达成差距在10%之内70%以上目标与实际达成差距在10%之内60%以上目标与实际达成差距在10%之内本人签名：本部门主管签名：介于目标5%之间本人签名：本部门主管签名：年终考核指标计划5%之间计划5%之间本人签名：年终考核指标介于目标5%本人签名：本部门主管签名：年终考核指标本人签名：本部门主管签名：年终考核指标年终考核指标年终考核指标年终考核指标年终考核指标本人签名：本部门主管签名年终考核指标本人签名：本部门主管签名年终考核指标本人签名：本部门主管签名：公同资源部门满意度调查表请在中打被评部门工作内容很差较差一般较好很好财务部员工工资发放及时准确工作态度和效率费用报销审核的原则性就各部门费用支出情况阶段性的向各部门反馈费用请领与报销的效率业务审核的原则性及工作态度对业务在政策信息方面的支援或配合监察审计部对违纪违规现象的立案调查及时效性专项及离任审计的公正公平性员工的廉洁自律作风对三级机构内控制度的监管办事力度和效率法规监督的及时性、深入性对来信来访受理的时效性电脑部分公司开发软件能力对业务部门电脑的支持电脑故障维修的及时性对公司员工电脑应用方面的培训服务态度办公室对外媒体宣传与公关活动公司内部各种会议和活动组织安排对各单位职场的选址和设备订购的支持度前台的服务质量办公用品，礼品的申领及发放晨会管理车辆调度使用的合理性与及时性服务态度文印工作的及时性各项工作的时效性与各部门工作的协调性人事部干部选拔的公正公平性干部考核的合理性，准确性与透明度人事部的工作效率及质量人事管理制度的制定及执行力度人事部工作的协调能力人事部的服务态度招聘工作的透明度及质量员工福利制度宣导与透明度企划部 计划制定分解的合理性各类KPI 指标制定的合理性各类信息数据提供的及时性准确性对相关部门机构提供的支持业务队伍对技术后勤工作质量评价问卷请在中打 被评部门 工 作 内 容 很差 较差 一般 较好 很好营销部 人员晋升考核的时效性与透明度政策传达清楚及时性行销辅助品内容，制作质量和发放及时性业务竞赛的策划与执行能力业务投诉处理的时效性与合理性佣金计算准确及时佣金查询及馈的时效性能 电脑系统人员资料的准确性培训部 课程类别的完整及针对性培训的系统性与连贯性培训时间充足程度讲师素质及能力教材的质量对兼职讲师的重视与培养客服部 解答问题的能力正常保全工作的效率对客户的服务态度对业务员的服务态度打通电话的难易程度 投诉处理的时效性与合理性契约部 问题件的反馈速度正常单出单速度差错率服务态度单证填写，投保规则及作业流程的宣导和培训力度初审人员的专业技能与素质收费部 收费员服务客户的技能收费员作业的规范性劝阴退保的技能收费工作的及时性理赔部理赔速度对客户的服务态度对业务员的服务态度典型案例的收集与提供作业流程的宣导及培训理赔的准确性与合理性健康保险部对分支机构的支持程度业务培训工作的开展工作质量服务态度办事效率请问你是区经理一级主任部经理二级主任客户对平安服务工作的满意调查问卷您是否得到平安的服务是否*通过电话形式获得的服务极不满意不满意中等满意极满意您打通电话的难易度您对服务人员的电话礼仪您对服务人员的专业知识水平您对解决问题的结果是否满意您对电话咨询形式*亲自到公司享受的服务各部门的标志，指引清晰度各种申请受理的方便性服务人员对您的主动热情态度您对服务人员的专业知识水平您对解决问题的及时性是否满意您对解决问题的结果是否满意*通过业务员途径获得的服务您投保后业务员是否经常与您保持联系业务员对你的服务态度您对通过业务员代办解决问题的及时性是否满意。
保险公司KPI指标考核分析实例27页PPT
1、不要轻放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
保险公司KPI指标考核分析实例 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
平安保险KPI
职位的主要目的 三至五项重要的工作职责
1.规划中、长期产险业务的策略方向
规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标
工作表现衡量指标 <KPI>
保费收入 策略新产品开发速度
2.拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 4.选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本
营 运
市场占有率 策略顾客满意度
顾 客
市场形象 新业务营收成长率
证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率
3
全方位 KPI 指标举例 指标举例 - 信托总经理
职位名称 信托总经理 日期 2001年11月1日
职位的主要目的 三至五项重要的工作职责
内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长
人均产能
营 运
内部顾客满意度 寿险高层领导满意度
部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率
顾 客
10
内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长
营 运
顾 客
内部顾客满意度
8
全方位 KPI 指标举例 指标举例 -首席财运行官
职位名称 首席财务运行官 日期 2001年11月1日
职位的主要目的 三至五项重要的工作职责
1.规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 2.创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3.指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4.确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5.负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估(集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等)
平安保险KPI
指标名称 财产险保费 增长率 财产险综合 成本率 财产险综合 赔付率 减损率 案件问题率
二级指标 -
标准值 0分（a点） 60分（b点） 同企划
减损贡献度 追偿减损成功率 现场查勘率 总体估损绝对偏差 率 上年末未决代数偏 差 20万以上案件及 重大案件估损绝 对偏差率 100万以上案件 30天估损绝对偏 80% 70%
名，前3的机构不达标（占比小于3%的不扣分） ≤19% ≤1
三个指标达成两个或以上即达标
品质
偏差率Leabharlann 服务队伍 成本 监测指标 （PCI） 第三方 时效 品质
理赔服务满 意度 亿元保费投 诉量 工作执行力 考核 运营费用率 聘请公估件 数占比 未决占比 立案调整多 次件数 异地案件处 理评价
占比从高到低排名，前3的机构不达标（占比小于3%的不 ≤19% ≤1 三个指标达成两个或以上即达标
标准值 100分（c点） 同企划 60%
150分（d点）
50%
（暂定）或财产险扭亏为盈，可视为达成目标值 4.70% ≥5.2% 系统均值 90% 系统均值 19% [-10%,6%] 15% 30% 90% 2.5 ≥系统均值*1.2 ≥96% ≤系统均值*0.5 ≤9% [-2%,1%] 8% 20% ≥95% 1.5
工作执行力评分规则 行力加分达标，执行力扣分不达标 待定
成本
同比改善超10%（暂定）或财产险扭亏为盈，可视为达成 ≤2.8% 3.80% 系统均值*0.5 ≤70% ≥系统均值*1.8 ≥30% <-32%或>28% 30% 45% ≤80% 6 系统均值*0.8 80% 系统均值*1.5 25% [-17%,13%] 20% 40% 85% 4 工作执行力评分规则 执行力加分达标，执行力扣分不达标 待定
平安保险的绩效考核
绩效管理体制 企业战略 细化
目标 分解
定期问责与检视机制
4
二、绩效手段环环相扣 赛跑制——绩效考核最简洁、最有效
的方法最容易被员工理解
横向排名 强制比例分布 激励和淘汰
好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难 ，最终员工的获益是自身市场价值的提高
三、考核指标的软硬结合 • 对自身的愿景
销售人员则应侧重于结果导向型的考核方法
对于后台职位，应以行为导向型和态度导向型的考核标
B
准为主，降低不可遇见因素对员工绩效考核的影响力，
同时尽量消除考核带有的主观性
将员工个人绩效与部门的整体绩效联系起来，不能单独
C
的“一刀切”，从而尽量免“强制比例分布法”的一些
弊端和不好之处
在公司内部尽量行程良性竞争的局面，加强部门间，员工
IT平台转播
日常管理体系
B
通过制作约束保证绩效管理过程、结果
的公平性，并促进目标的有序实现
五、绩效考核的透明性
清晰评价标准
加强ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ程管理
公正性
日常管 理体系
严格执行”铁律“
开展专项调研
开放申诉通道
六、问题
强调“结果导向， 成败全责”的弊端
考核带有一定 的主观性
强制比例分配法
横向排出、淘汰
1》由于员工绩效的多 因性，“结果导向，成 败全责”可能导致绩效 考核缺乏一定的有效性 ，也会影响员工满意度 2》可能会强化员工只 重视结果而不择手段的 倾向 3》过度的结果考核会 增加员工之间的不良竞 争，不利于团队的凝聚 力 4》在位员工提供绩效 反馈时作用不大，无法 向员工提供如何改进工 作绩效的明确信息
由于绩效考核的多隐 形和多维性，员工在 工作的时候难以预见 自己工作的绩效能否 对公司当前发展产生 多还是少的作用，这 样容易使员工对自身 绩效目标难以把握
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❖员工绩效表现明确差异化 - 表现特优20%
内 - 表现较差10% ❖人力资源管理信息提供，以做为高皆
- 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力
规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标
三至五项重要的工作职责
1.规划中、长期证券业务的策略方向
2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行
财 务
3.培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率
营 4.稳健经营公司资产，并达到风险控 运
管的目标
5.拓展综合证券业务，并创建销售渠
顾
道制度
客
- 人均保费 销-售人人均员件质数量
- 件转均正保率费 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度
5
全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理
职位名称 个险营销总经理
职位的主要目的
三至五项重要的工作职责
1.制定个险短、中期发展目标及因应 政策
2.创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才
3.进行市场调查以提高营销能力 4.协调各部门、室、分支机构与各督
导区之间的联系
日期 2001年11月1日
创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标
财 务
营 运
顾 客
工作表现衡量指标 <KPI>
保费收入 新保费收入
高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率
成 - 薪酬 - 团队合作
长 ❖留才率
- 绩效表现前1/3
- 绩效表现中等1/3
1
全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理
职位名称 产险总经理
日期 2001年11月1日
职位的主要目的
规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标
三至五项重要的工作职责
1.规划中、长期产险业务的策略方向
2.拓展产险业务并创建销售渠道制度
策略方向 财
2.创建及规划个险销售团队及组
务
织策略并确保有效运行
3.订定销售团队的管理制度
营 运
4.创建销售团队培训制度，以提
升人员素质
顾
客
5.发展个险之行销策略
保费收入 销售成本控制
高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度
内 部 流 程ຫໍສະໝຸດ 管 理学 习 与 成 长销售团队管理制度 创建及有效性 策略新产品促销计 划运行有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力
3
全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理
职位名称 信托总经理 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责
日期 2001年11月1日
规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础
工作表现衡量指标 <KPI>
1.规划中、长期信托业务的策略方向
2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行
内 部 流 程
管 理
学 习 与 成 长
销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费
销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度
6
全方位 KPI 指标举例 -人力资源总监
3.培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率
4.整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求
财 务
营 运
顾 客
不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入
取得监管部认可 市场形象
内 部 流 程
管 理
学 习 与 成 长
遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记
KPI指标
职位名称 寿险总经理
日期 2001年11月1日
职位的主要目的
规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标
三至五项重要的工作职责
1.规划中、长期寿险业务的策略方向
2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度
财
3.创建部门营运及组织策略并确保有
务
效运行
4.选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运
职位名称 人力资源总监
日期 2001年11月1日
职位的主要目的
规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实
三至五项重要的工作职责
工作表现衡量指标 <KPI>
1.规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括:
年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用
内 部
理赔及时性
流 赔付率
程
人均产能
❖ 产险部门人员的满意度
学
- 能力成长 - 团队合作
习 - 员工认同 ❖ 优秀专业经理人比例
与
- A类干部
- B类干部
成 ❖ 留才率
长
- A类干部 - B类干部
2
全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理
职位名称 证券总经理
日期 2001年11月1日
职位的主要目的
信托部门人员的满意度 - 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才
4
全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理
职位名称 个险销售协理
日期 2001年11月1日
职位的主要目的
规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标
三至五项重要的工作职责
工作表现衡量指标 <KPI>
1.规划短、中、长期个险业务的
财
3.创建部门营运及组织策略并确保有
务
效运行
4.选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运
5.创建严谨的后台运作流程，以有效控
制成本
顾
客
工作表现衡量指标 <KPI>
保费收入
利润
新产品保费收入成长率
新保费收入成长率
管
市场占有率
理
继续率
策略顾客满意度
市场形象
策略新产品开发速度
5.创建严谨的后台运作流程，以有效控
制成本
顾
客
工作表现衡量指标 <KPI>
保费收入
新保费收入成长率
市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象
策略新产品开发速度
内 部
理赔及时性
流 赔付率
程
管
理
❖销售主管的满意度
- 团队士气
学
- 能力成长
习 - 薪酬 ❖寿险部门人员的满意度
与
- 能力成长 - 工作环境
工作表现衡量指标 <KPI>
平均单位风险净资 产报酬率〈riskadjusted ROA〉 营业收入
市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率
内 部 流 程
管 理
学 习 与 成 长
策略新产品开发速度
证券制度流程运作有效度
人均产能
新渠道数量
证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率