战略联盟 (2)
2024年战略合作联盟协议范本（3篇）
2024年战略合作联盟协议范本甲方：代表：地址：电话：乙方：代表：地址：电话：鉴于甲乙双方有共同开发市场、共享社会资源的愿望，双方为了共同发展，创建一个更为广阔坚实的平台，建立多方位、多层次的合作，在充分协商的基础上本着自愿、平等、互利、诚信的原则，一致同意共同建立长期稳定、优势互补的战略联盟伙伴关系，特达成如下战略合作联盟协议。
第一条：协议宗旨企业战略联盟已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，双方建立企业战略合作伙伴关系，成立企业战略联盟，使双方企业直接增进互信，加强沟通，获取合作伙伴的互补性资源，有效的实现资源信息互补、共享，扩大双方企业利用外部资源的范围，确保双方运营的集团化、规范化、标准化和专业化，促进并提高双方的经营管理水平，使双方利益共享，共创规模经济效应，提高双方的市场核心竞争力。
第二条：双方权利和义务1、双方享有本协议规定期限内自主经营，自负盈亏、照章纳税的权利和义务并各自_____承担一切法律责任。
2、双方在联盟期间，在符合国家有关法律、法规及规章制度和客观条件允许下，可以为另一方提供经营指导、技术指导、及其相关社会资源的信息共享与支持。
3、双方联盟期间在一方参与另一方及战略联盟和合作企业的相关产品销售，在同等条件下享有优先权。
4、双方在与另一方及战略联盟和合作企业进行相关经营业务合作期间，应以优惠价经营。
6、双方在联盟期间应邀可参与另一方重大社会活动。
7、双方在联盟期间尽可能在对外宣传、品牌塑造等相关事务中附带为另一方进行宣传。
8、双方可以对另一方的经营管理等提出合理化建议，并定期保持沟通、交流。
9、双方必须做好另一方提供的相关资料的保密工作并尽可能支持另一方做好相关经营工作。
10、双方经营必须符合国家各项法律法规，未经另一方授权不得在任何场合以任何方式冒用另一方名义进行经营活动。
11、双方保证在联盟期间自觉维护另一方企业的形象及声誉，保证不做损害另一方形象及利益的事。
13、乙方在联盟期间应邀可参与甲方集团内部活动，并担任集团相应职务。
跨国企业的战略联盟策略
跨国企业的战略联盟策略随着全球经济的快速发展，跨国企业（MNEs）之间的竞争变得越来越激烈。
在这个竞争激烈的环境中，企业为了保持自身竞争力，需要采取更加创新和效率化的经营策略。
而其中，战略联盟（Strategic Alliance）就成为了一种相对有效的手段。
本文将从什么是战略联盟开始，探讨跨国企业采取战略联盟的原因、战略联盟的形式以及战略联盟的风险和管理。
一、什么是战略联盟战略联盟是指企业之间为了实现某项特定的战略目标、共同进行业务合作和分享资源，以达成既定目标的一种协议关系。
而双方之间形成的共同目标，可能是产品或技术的共享，市场拓展，成本共同承担等，通过联盟的形式来减轻企业自身的风险压力以及提高企业发展的效率和速度。
二、跨国企业采取战略联盟的原因1、资源互补性一般情况下，跨国企业之间的资源不完全相同。
合作的其中一方可能拥有另一方所需的资源，这种资源的互补可以很好的促进战略联盟的形成。
并且通过优势互补、资源共享、风险分散，并且实现最终效益的提高。
2、研发共享和技术合作通过与其他企业的合作，不仅可以得到与自己业务或目标相关的专业知识，还可以共享研发成果和新技术、专利等资源。
而这些可能经过联盟合作而得到，这些研发成果也对企业进一步的发展和维护竞争优势发挥重要作用。
3、全球化战略的推进通过联盟形式，可以依托合作伙伴的资源和市场，更好的了解地域文化以及市场需求。
这样可以减少企业对新市场的不了解和进入难度，同时还可以在合适的时机获得资源的便利性。
这种全球化战略的推进不仅可以减少企业在全球市场游戏中的失误和风险，而且可以加快企业全球化布局的进程。
三、战略联盟的形式1、合资公司合资公司是一种在产品和服务领域进行的深度合作模式。
双方通过组建合资公司来平等参与共同开展业务的利润和风险分担。
此时，合同约定是非常重要的合作成功因素，包括业务范围、所有权分配、资源分配等内容。
2、联营究竟是自己深度合作，还是组合伙人参与共同开展业务，这取决于跨国企业的实际情况。
战略联盟名词解释
战略联盟名词解释战略联盟是指两个或多个企业之间通过合作、共享资源和互助来实现共同目标的一种合作关系。
战略联盟的志愿参与者之间在商业、技术、市场、资源和其他领域进行协作，从而共同实现竞争优势和利益最大化。
战略联盟是基于长期合作关系构建的，参与者之间通过合作达成共识，并共享风险和利益。
战略联盟的目标通常是通过整合两个或多个企业的优势资源和核心能力，以弥补各自的不足，互补优势，提高竞争力。
战略联盟通常包括以下几个重要要素：1. 合作伙伴：战略联盟的参与者是合作伙伴，他们之间应该具备一定的互补性和相互依赖性。
合作伙伴之间需要共同确定合作目标，并愿意为实现这些目标而进行合作。
2. 共同目标：战略联盟的参与者应该有共同的目标，这些目标可以是市场份额的扩大、成本降低、技术创新或国际扩张等。
共同目标是战略联盟的核心，也是合作伙伴进行合作的基础。
3. 资源共享：战略联盟的参与者需要共享资源，包括资金、技术、渠道、品牌等。
资源共享可以帮助合作伙伴减少成本，提高效率，并提供更好的产品和服务。
4. 风险共担：战略联盟的参与者需要共同承担风险，包括市场风险、经营风险、技术风险等。
风险共担可以降低合作伙伴面临的风险，增加成功的概率。
5. 互补优势：战略联盟的参与者应该具备互补的优势，可以通过合作整合各自的资源和能力，形成竞争优势。
互补优势是战略联盟获得成功的重要因素。
战略联盟可以带来许多优势，包括资源共享、风险共担、市场扩大和成本降低等。
同时，战略联盟也存在一些风险和挑战，包括合作伙伴之间的利益冲突、合作失衡和合作协议的执行等。
战略联盟的成功取决于参与者之间的合作关系和互信，合作伙伴需要密切合作、沟通和协调，以实现共同的目标。
只有通过良好的合作关系，战略联盟才能得到持续的发展和成功。
战略联盟的名词解释
战略联盟的名词解释“战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业,为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
”战略联盟是多元化途径和战略之一。
通过与其他企业、组织或个人建立长期合作关系进入新的业务领域。
结成长期合作关系的各方一般互不拥有，而是成立一个新的商业实体（如合资企业）来经营新的业务。
经营单个业务的企业也常采用此战略来增强自身的竞争能力。
可分为“对称联盟”、“非对称联盟”和“互补联盟”。
战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目。
企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个：1．世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。
不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。
尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。
战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
2．科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。
国际关系中的战略联盟
国际关系中的战略联盟：一种重要的合作形式在国际关系中，战略联盟是一种重要的合作形式，它是指两个或多个国家或组织之间通过协议建立的一种合作关系，以实现共同利益或应对共同威胁。
战略联盟通常涉及两个或多个国家、组织或实体之间的资源共享、风险分担和利益分配。
这种合作关系在当今的国际关系中越来越受到重视，因为它提供了一种灵活、有效的手段，以应对不断变化的国际形势和挑战。
战略联盟的优点和优势战略联盟的优势在于它可以实现资源共享和优势互补，提高各方的竞争力。
通过合作，各方可以获得更广泛的市场份额、更先进的技术、更丰富的资源，以及更强大的竞争优势。
此外，战略联盟还可以加强各方之间的信任和合作，建立长期稳定的合作关系，有助于建立互利共赢的局面。
战略联盟可以增强各方的谈判能力，从而在国际贸易和投资中获得更大的利益。
通过合作，各方可以形成更强大的联盟，从而更好地应对外部威胁和挑战。
此外，战略联盟还可以加强各方的政治影响力，从而在国际事务中发挥更大的作用。
战略联盟的形式和类型战略联盟的形式和类型多种多样，包括经济伙伴关系、技术合作、军事联盟等。
经济伙伴关系通常涉及两个国家之间的贸易和投资合作，以实现共同发展、经济增长和技术创新。
技术合作则涉及两个或多国之间在某一特定领域的共同研发和创新活动，以提高技术水平和降低成本。
军事联盟则涉及两个或多个国家之间的安全合作，以维护共同的安全和稳定。
需要注意的是，战略联盟并不总是成功的。
由于各种原因，如信任破裂、利益分配不均、文化差异等，战略联盟可能会破裂或失败。
因此，在建立战略联盟时，各方需要充分考虑各种风险和挑战，并制定相应的应对策略。
战略联盟的影响和意义战略联盟在国际关系中具有重要的影响和意义。
首先，它有助于推动全球经济的发展和繁荣。
通过资源共享和优势互补，战略联盟可以提高各方的竞争力，促进贸易和投资的增长，推动全球经济的繁荣和发展。
其次，战略联盟有助于加强国际合作和多边主义。
通过建立稳定的合作关系，各方可以共同应对全球性挑战和威胁，维护国际秩序和稳定。
战略联盟
案例：啤酒业的战略联盟
• 金威的董事长叶旭全曾经指出中国啤酒企业在争夺国内第 一把交椅时一哄而上、盲目做大的不理智行为，他给金威 定下的目标是不求最大但求最强。然而对于竞争如此激烈 的国内市场来说，尽管规模并不是啤酒企业做大做强的唯 一要素，但规模水平偏小却往往是对企业发展的重要制约。 世界最大的啤酒生产商美国AB公司年产量为1400万吨， 位居第二的SABMiller公司也有700万吨，即便在国内来看 华润、青岛和燕京的年产量也都超过了百万吨。而金威虽 然凭借其先进的技术和营销能力使其利润率远远超过国内 平均水平，但年60万吨的生产能力显然将金威约束在了一 个极为不利的地位。此番出售股权给喜力，显然金威意在 借助这位世界排名第三的啤酒巨头的资金、技术和影响力 来增强自身的竞争力，并创造出发展机会。更重要的是交 易完成后金威仍处于绝对控股地位，这在一定程度上保证 了金威发展的自主性。
案例：思科系统公司
• 战略联盟计划六步走 • 第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上 的ROI。 • 计算何时应自主开发解决方案，何时应购买 解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一 般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作 伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对 目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大 （如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第一节 战略联盟概述
• 二、战略联盟的基本动机 • 防御动机：如果有关业务在公司总战略中处于核 心位置，公司在该业务领域享有相对领先的地位， 那么该公司参与战略联盟的动机一般是防御性的。 • 追赶动机：如果一项业务是公司的核心业务，但 公司在该业务领域处于追随者的地位，那么其参 与战略联盟的动机便常常是为了追赶领先公司， 为了通过联盟获取领先公司的先进技术或管理方 法，或者得到新的销售渠道，以提高自己的竞争 地位。
2024年战略联盟合作协议（2篇）
2024年战略联盟合作协议____年战略联盟合作协议第一部分：背景和目的为了共同应对全球化、经济快速发展、科技创新、气候变化等挑战，以及加强各自国家的国际竞争力，在相互尊重、平等互利的基础上，我们，下文称为“合作方”，决定在____年达成本战略联盟合作协议（以下简称“协议”）。
本协议的目的是加强双方之间的经济、科技、文化等领域的合作，实现共同发展和繁荣。
第二部分：合作内容与原则1. 经济合作（1）加强贸易合作：双方将推动贸易自由化和便利化，深化贸易合作，加强市场准入和投资保护，共同构建开放型世界经济。
（2）促进投资合作：双方将鼓励和保护相互投资，加强投资环境建设，推动跨境投资合作，共同推动经济发展。
（3）加强产能合作：双方将加强在制造业、工业园区等领域的合作，共同推动产能合作，提高生产效率和降低成本。
2. 科技合作（1）加强科技创新合作：双方将加强科技创新交流与合作，推动技术转移和知识产权保护，共同推动科技创新领域的发展。
（2）推动数字经济发展：双方将加强数字经济领域的合作，共同推动信息技术与经济的融合，促进数字经济发展。
（3）加强人才培养与交流：双方将加强人才培养与交流，共同推动科技人才的培养和流动，促进科技发展与应用。
3. 文化合作（1）加强文化交流：双方将加强文化交流与合作，增进了解和友谊，促进文化多样性与可持续发展。
（2）推动教育合作：双方将加强教育领域的合作，推动教育资源的共享与交流，提高教育质量和普及率。
（3）保护文化遗产：双方将共同保护和传承各自的文化遗产，促进文化多样性和可持续发展。
第三部分：合作机制与管理1. 联盟机构双方将设立联盟机构，负责协调、推动和监督合作的实施；并设立联络处，负责双方合作的具体事务和信息交流。
2. 合作项目双方将根据合作的具体领域和需求，确定合作项目的具体内容、时间表和责任分工，并进行定期评估和总结。
3. 资金投入双方将根据合作项目的需求，共同投入必要的资金和资源，确保合作项目的顺利进行。
战略联盟(Strategic Alliance)
战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。
25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
战略联盟名词解释
战略联盟名词解释(三)战略联盟战略联盟是指在潜在的或实际的竞争对手之间的合作合约。
战略联盟包括正式的合资企业，即两个或两个以上的企业拥有股权;短期的合同式合约，即两家企业统一合作从事某一特定的任务。
1.战略联盟的优点与缺点战略联盟有以下几个优点：第一，战略联盟不利步入一个外国市场。
第二，战略联盟还使企业分担了开发新产品和工艺的固定成本。
第三，联盟就是把企业仅靠自己很难研发出的优势互补技能和资产融合出来的途径。
第四，组建战略联盟有助于企业建立有益的行业技术标准。
但很多评论家指出，战略联盟为竞争对手赢得新技术和市场提供更多了一条低成本的途径。
例如日本和美国联盟就是日本秘而不宣的战略的一部分，以并使日本维持低工资、高附加值工作，同时赢得在竞争中卓有成效的美国公司所累积的项目工程技术和生产工艺技能。
2.联盟的运作一个顺利的联盟存有三个主要因素起至促进作用：合作伙伴的挑选、联盟的构筑以及联盟的管理方式。
(1)合作伙伴的选择一个最合适的合作伙伴必须具有三个主要特征：首先，一个好的伙伴有助于企业实现它的战略目标，或者获得市场准入，分担开发新产品的成本和风险，或者获得关键的核心竞争力。
合作伙伴必须用企业自身所缺乏的、有价值的能力。
其次，一个不好的伙伴不能企图为了自身的目的而利用联盟，即为赢得该企业的技术诀窍却投资回报甚少。
有著“公平游戏”原则的企业可以构成最出色的联盟。
最后，一个好的伙伴应共享所创建的愿景。
如果有着截然不同的议事日程的两个企业组成联盟，关系不融洽的可能性就很大，往往以解散联盟而告终。
(2)构筑联盟选定一个联盟之后，联盟应该加以构建以使企业合作向合作方暴露的风险降低到一个可接受的水平。
第一，联盟可以对于不敢迁移的技术减少迁移难度。
对由联盟生产的产品的设计、研发、生产和服务都可以展开结构，这样可以封锁敏感性的技术以免泄漏给其他参与方。
第二，合约式防范措施可以写入联盟的条约中以防范合作一方采取机会主义行为的风险，机会主义行为包括偷窃技术或市场。
战略联盟概述(ppt 62页)
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
• 模糊了公司的界限
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，
寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构 成商业博弈的5要素
• (参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范 围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素， 形成多个不同的博弈，保证了“PARTS 不会
营
第二节 战略联盟的理论
一、价值链理论 二、企业能力理论 三、组织学习理论 四、网络理论 五、交易费用理论 六、合作竞争理论 七、战略联盟博弈理论
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
一、价值链理论 • 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波
特于1985年提出的。 • 波特认为企业的价值创造是通过一系列活动构
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
4、动态能力理论
动态能力是指企业整合、建立、重构企业 内外部能力以便适应快速变化的环境的 能力 。
战略联盟讲解
二、战略联盟的特征
• 1、联盟各方的企业一般都具有某个方面 的比较优势，有可互相利用之处。企业 的战略联盟与收购不同，不是以某个企 业成功而另一个企业倒闭失败为目标， 一般是为了两个企业的整体利益或某个 方面的发展。联盟的目的乃是接受竞争 对手，赢得市场，而不是消灭竞争对手。
• 2、联盟各方都有自己的发展战略，合作 是为了实现各自与联合体的战略目标。 企业一般的联盟都不是处于短期行为， 而是从战略的高度，为了改善长远的经 营环境和经营条件，长期占领、开发某 个市场和保持核心竞争优势。
功能性协议
• 这是一种契约式的战略联盟它是指企业之间决 定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式 包括：技术交流协议——联盟成员间相互交流 技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实 力；合作研究开发协议——分享现成的科技成 果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内 注入各种优势，共同开发新产品；生产营销协 议——通过制定协议，共同生产和销售某一产 品，这种协议并不使联盟内部各成员的资产规 模、组织结构和管理方式发生变化。从联盟内 容上看，在技术开发、生产、供给、销售各个 价值链环节上都可能形成战略联盟。
2、能力
• 合作伙伴必须具备一定的能力，使其能 够弥补本企业的薄弱环节，只有这样才 能建立互惠的关系。
3、承诺
• 1.联盟的业务是否属于合作对方的核心产 品范围或核心业务范围。 • 2.确定合作伙伴退出联盟的难度。
三、战略联盟伙伴的选择
• 1、 兼容性 • 兼容性要求企业之间通过事先达成协议， 建立互惠合作的关系，并使联盟内各成 员在经营战略、经营方式、合作思路以 及组织结构和管理方式等诸多方面保持 一致，形成合作伙伴之间在战略和文化 上的协同。
寻找一个兼容的合作伙伴应做 到以下几个方面
注会战略-第52讲_企业战略联盟(2)
第三章战略选择【知识点 11】企业战略联盟四、企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看，战略联盟可划型如下：（一）股权式战略联盟（二）契约式战略联盟（三）契约式战略联盟和股权式战略联盟异同分析五、企业战略联盟的管控 虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散 ， 如果管控不到位 ，可能会导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。
因 此， 切实做好联盟订立和管理工作，是战略联盟实现其预期目标的关键 。
（一）订立协议战略联盟通过契约或协议关系生成时 ，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监 督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁， 而是联盟间自行商议解 决 。
因此，在订立协议时需要明确一些基本内容。
1. 严格界定联盟的目标。
2. 周密设计联盟结构。
3. 准确评估投入的资产。
4. 规定违约责任和解散条款。
（二）建立合作信任的联盟关系1. 联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导 向。
2. 一旦合作双方相互信任，则正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因信任而更 加稳固。
（ 1）信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性， 是影响和控制联 盟伙伴行为的最有效手段 。
（ 2）信任可以成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。
（ 3）只有联盟企业之间相互信任，才能在联盟合作期间获取共同的竞争优势，在一定程度上克 服正式协议中不能控制的所有细节缺陷。
相比国内企业间战略联盟而言，跨国战略联盟中的互相信 任更加难得 。
②合作研究开发协议。
功能性③生产营销协议。
协议④产业协调协议。
本知识点·真题·精讲【经典题解·多选题】经过多次磋商签订协议后，汽车制造商甲公司凭借自有资金 2亿元和发行债券融资 5亿元，实现了对汽车零部件商乙公司的收购。
企业战略联盟的理论解释
企业战略联盟的理论解释左凤山一、企业战略联盟的涵义企业战略联盟是指由两个或两个以上有著对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网路组织。
战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持著原有企业的经营独立性。
二、企间战略联盟的动因企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。
其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才、资讯等）的共用和风险与成本的共担。
具体来说，战略联盟的动因有以下几个方面：(一)提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。
为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。
其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的资讯网扩大到整个联盟范围。
借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的资讯和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。
战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利於开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。
(二)分担风险并获得规模和范围经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。
对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、资讯不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。
而且随著技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。
这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。
战略联盟(Strategic Alliance)
战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。
25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
国际战略联盟名词解释
国际战略联盟名词解释
跨国战略联盟
国际战略联盟亦称“跨国战略联盟”。
在两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立的合作性的利益共同体。
旨在增强企业的长期竞争优势。
常见的形式包括非股权的松散结盟形式、股权所有制形式和双方出资共同拥有合营企业等。
联盟定义
关于国际战略联盟，存在几种不同的定义：
(1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；
(2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定；
(3)对于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议；
(4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换；
(5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作，合力创造价值的方法。
通过合作经营使企业取得前所未有的获利与竞争能力，这种企业新关系称为“伙伴关系”，或称为“战略联盟”。
上述从不同视角分析了国际战略联盟的定义，无疑是正确的。
参考答案-一名词解释-1战略联盟-广义上讲战略联盟就是两个或两个-
参考答案一、名词解释1．战略联盟广义上讲，战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
战略联盟的主要特点是：战略联盟必须是两个或两个以上的实体在相对独立的前提下的合作。
2．合资企业合资企业，是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。
其基本特点之一是投资方共同管理、共负盈亏、共担风险。
而不是由任何持股比重大的一方完全控制整个企业。
3．间接出口间接出口，是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。
间接出口的特点是经营国际化与企业国际化的分离；企业的产品走出了国界，而企业的营销活动却几乎完全是在国内进行的。
企业并不直接参与自己出口产品的国际营销活动。
4．直接出口直接出口，是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外顾客。
直接出口要求企业有自己的国际营销渠道，有专人负责出口营销的管理工作。
5．国际化战略国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。
6．非股权安排非股权安排，又称非股权投资、或合同安排，是20世纪对年代以来被广泛采用的一种新的国际市场进入方式。
进入企业在东道国的企业中没有股份投资，而是通过对股权投资控制有直接联系的技术、管理、销售渠道等各种资源。
同时，进入企业通过签订一系列合同为东道国提供各种服务，与东道国的企业建立起密切联系，从中获得各种利益。
7．BOT项目BOT是“Build－Operate－Transfer”的英文缩写，即“建设——运作——转让”的境外投资方式。
一般是指企业与当地政府签订特许权协议，在一定期限内。
按合同要求对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。
合同期满后，将该设施无偿移交给当地政府。
二、简述题1．简述基本的企业国际化经营战略。
企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。
战略联盟
战略联盟的竞争力分析
战略联盟的组织竞争力分析 战略联盟的制度竞争力分析 战略联盟的技术竞争力分析
性资源优势的企 业不应作为联盟对象。联盟各成员企业间还应真 诚合作，诚信为上。 2、实施战略联盟内部的有效管理 组建战略联盟 的优势之一是通过结盟简化交易过程，降低交易 成本。 3、加强联盟内各成员企业间关系的协调 4、合理的利益分配和风险分担 5、要有应对战略联盟变化的策略 6、正确认识战略联盟的解体
战略联盟
战略联盟的基本分析
战略联盟的定义：
战略联盟（strategic alliances）：是指由两 个或两个以上有共同战略利益的企业或职能部门 或事业单位，为达到拥有市场、共同使用资源等 战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互 补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向 或多向流动的一种松散的合作模式。
很是感谢！！
战略联盟的经济效应分析
一是创造规模经济。不通过扩大规模实现规模经济，获得 更强的市场竞争力，实现资源的优势互补，获得最大化的 规模优势。 二是实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长， 这些企业如果构建联盟，可以把分散的优势组合起来，形 成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短， 实现互补效应。 三是可以有效地占领新市场。企业进人新的产业要克服产 业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间 的联盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。 四是有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵 向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。
战略联盟的性质与特征
（1）战略联盟不涉及参与企业的所有权结构的变化， 即联盟中的企业仍保持着各自独立的所有权。 （2）战略联盟是一种扩大范围而不扩大企业规划的 方法。 （3）战略联盟不仅重塑竞争的结构和范围，同时也 改变了竞争的态势。 战略联盟的特征是为竞争而合作，靠合作去竞 争；改变了竞争原则，使竞争企业从对抗性竞争 转向了协作性竞争，是短期性的利益竞争转向塑 造长期竞争优势的竞争。
战略联盟成功案例
战略联盟成功案例(1）共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。
福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。
（2）合作销售IBM与理光合作,销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等.(3)举办合资企业美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂,把日本营销方法和美国生产技术结合起来.(4）相互持股或兼并IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来.(5）组成虚拟公司通过信息网络把许多公司联接在一起,各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作.虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用,进入相互市场,缩短研制时间，减低研制费用,提高产品质量.三年三步棋构筑渠道战略联盟242年,对于一个企业的发展将会有多少故事发生?242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。
致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁,从清朝到现在。
致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖,渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要.1998年，一个现代的致中和酒业公司成立,从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。
然而致中和真正意义上的渠道革命,还是源自于2001年之后.致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。
而渠道伙伴也从开始的“多而小"逐步整合到现在的“少而精”.2001年可算作是一个分水岭。
2001年前的致中和,还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。
如何打造战略联盟管理体系(二)
?投融资能力：从识别投资机会的正确率、投资收益以及从市场上募集资金的情况来综合考量。
?定向服务能力：从顾客忠诚度、老顾客占比等指标进行考量。
?持续提升能力：从公司新员工的培养、竞争地位、产品销售等方面来综合评价。
?快速反应能力：从公司新产品开发、及时交货、新产品销售等方面来综合评价。
战略联盟是源于企业能力互补和发展需求的企业形态的进化，是通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。在全球化日益深入的今天，战略联盟表现出新的发展特征：（1）合作竞争、（2）竞争未来、（3）求同存异、(4)追求协同效应、(5)向技术联盟方向发展、(6)非资本型参与。
联盟是一个复杂的整体，联盟成员具有不同的层次，联盟应该在集团层面、子公司层面、部门层面分别设置专门的战略部门，以统筹战略合作资源、系统规划战略联盟、制定战有层面的战略联盟平台进行协同管理。
战略联盟案例
科龙与小天鹅已建立电子商务采购系统;共 同采购原材料 开发市场 这可以为厂家节约 10％—15％的采购费用;为供应商增加20 ％—30％的供应量
契约型／功能性协议：
供应或采购协定 市场或销售协定 技术服务协定 专有技术 设计或专利许可证 合作研究和开发R&D 特许权经营 管理合同
股权参与参股：战略投资者 合资企业
上述类型在以下方面有差别：
共同决策范围 资本投入额 风险 收益分担方式 组织结构
三特征
1. 互补性;协同效应 2. 战略性;长期性 3. 合作范围仅限于联盟协议 契约的规定
第五章
战略联盟
一 概述
一概念
战略：一个组织的长期规划； 一家公司关于未来的连续计划；
战略联盟Strategic Alliance： ——两个或多个公司为了达到一定的商 业目的而相互合作;达成某种协定或协议 参见教材P127
动机：降低成本 分享技术 研究开发 进 入市场 进入资本市场
二战略联盟的类型
Compaq是Intel最大客户;两公司具有长 期战略合作关系
1994 9 Intel开始促销芯片;使用Intel Inside广告宣传
Compaq认为：Intel广告削弱了Compaq 商标的声誉
5 战略联盟成功的关键因素
1合作伙伴应给联盟带来互补性的技能 生产能 力与市场定位；
2合作伙伴之间的市场交叉应降到最低程度以 避免利益冲突；
互补性资产：在生产过程中的价值取决 于与其他资产或特定技术的结合的资产
相对其他投入品而言;互补性资产专业性 越强;生产能力越大;所有者所承担的风险 越大
要素所有者将选择交易成本最低的组织形式 下列途径可以降低交易成本：
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企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。
组织的松散性(一个松散的组织间的形式，机会来时聚在一起工作，一旦机会丧失，各成员各奔前程）合作与竞争共存（为竞争而合作，靠合作来竞争)行为的战略性(是一种长远的谋划）地位的平等性（按事先的条款和协议而结成的平等关系）优势的互补性（把各个企业的优势结合起来）范围的广泛性(可以产生于企业价值链的每个环节，从研究开发到售后服务，可以涉及多个行业）对企业来说，如果竞争手段无法获取利润，那么合作便有了和可能性。
1非股权联盟许可协议：允许其他公司用自己的品牌生产产品（德豪润达将与伊莱克斯签品牌许可协议。
公司在LED产品方面提供技术、设计和生产制造支持，而伊莱克斯则有偿授权公司使用其拥有的“AEG"品牌研究开发协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起研究来发新产品（蓝色巨人IBM和微软、英特尔一起研发电脑技术，微软为他提供Windows操作系统，英特尔为其提供计算机集成芯片）分销协议：承诺为别的公司销售产品（宝洁和沃尔玛）供应协议：承诺为别的公司供应产品制造生产协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起生产产品。
在汽车和重型设备工业，比较普遍。
它可以给企业带来规模经济和降低成本。
沈阳机床：与辛辛那提—兰姆公司战略联盟协。
优化配置沈阳机床制造、销售、服务能力，与辛辛那提—兰姆公司的系统集成、装配、质量、安装技术。
在中国市场竞争中采用沈阳机床股份有限公司的销售网络及制造资源和辛辛那提—兰姆技术，提高产品的技术含量，增强核心竞争力。
2 股权联盟（与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。
）通用汽车公司和五十铃汽车公司（通用通过投资34%股份到五十铃，与五十铃形成战略联盟。
五十铃出口微型汽车给通用公司）3合资这种类型大多发生在发展中国家和发达国家之间。
发达国家投资者大多数的目的是进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多数为了学习发达国家的技术和管理等技术。
广州汽车集团和本田公司在广州合资成立的广州本田公司最近松下与富士通合资成立芯片研发公司1 改善公司的运营绩效实现规模经济（公司有时候可以靠自己经营可以实现规模经济，但有些时候，靠自己办不到。
比如当实现规模经济的产量非常庞大的时候，单个公司必须主宰整个行业才可以获得这样的优势。
另外，有时候一种技术对一个企业来所很重要，但单个公司的市场需求不是很大，不足以实现规模经济，公司一般都不会花费巨大的成本去开发这种技术，而是通过战略联盟来实现。
）案例：意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司，通过置换股权方式组成战略联盟。
此次联盟将成为世界上最大的汽车生产联合体。
菲亚特的董事长结束采访说：“我们的目的就是两家公司又是互补，通过共同开发科技和原材料的合理分配达到降低生产成本，实现规模经济。
学习竞争者优势（通过战略联盟来学习竞争者的优势，从而改善现有的经营状况）宝洁和联合利华借联盟分散风险和成本波音公司想制造767宽体商务喷气式飞机，这是高成本高风险的项目。
于是他们找了日本财团进行战略联盟。
他的目的就是通过联盟来分担飞机开发的巨大费用和风险。
如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。
政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业很多国家都有，比如我国。
2创造有利的竞争环境建立行业技术标准（规模效益递增、扩大市场占有率）有了技术标准，可以提升科技产品的价值，消费者也会对他们所购的产品更加有信心。
建立行业技术标准在网络产业的作用比较大。
这个行业的特点是规模效益递增。
规模效益递增：回报与规模成正比---产品的价值随着这种产品的使用数量（或者规模）的增加而增加。
比如传真机，一个传真机的价值取决于可以相互通话的传真机的总数。
为了成功进行对话，他们必须采用一致或能兼容的交换标准。
这就是设定一个技术标准为什么对网络行业是如此重要了。
标准的定制有两种途径：一、各个公司可以引进不同的标准，有顾客来决定哪种标准更好。
案例：家庭录影带的标准，索尼bate制式与松下VSH制式。
（这两种技术不兼容，松下愿意把他的技术转让给其他公司，而索尼拒绝转让。
最后VSH成了行业标准。
而这个途径存在一个很大的问题就是消费者会停止购买哪些与行业标准不相兼容的产品）二、通过战略联盟来制定行业标准。
(例子：飞利浦与松下结盟，共同制造和销售飞利浦的数字式高密磁盒（DCC），在松下帮助下，使DCC系统成为新的行业技术标准。
因为与此同时，索尼公司也在开发高密磁盒技术，并努力使其成为新的行业标准。
而这两种技术相互替代，最终只能有一种得以普及成为全行业的技术标准，另一种必然要被逐出市场。
)促成暗中勾结暗中勾结：企业不直接地协定产出水平、价格，而是通过交换勾结意愿的信号，这种信号包括对外宣布提价、降低产出水平、不采用某项新技术等。
（当公司原材料成本下降，而没有相应地降低产品的价格的时候，它可以传达意愿勾结的信号。
战略联盟可以使暗中勾结更加容易，特别是一个行业之间，虽然这样进行成本和价格的协调是违法的，但进行外部联盟对他们还是有很大的吸引力的）也就是以战略联盟为幌子，却暗中串谋，企图垄断市场宝洁联合利华承认参加价格联盟被罚4亿多美元2011年04月14日，因在欧盟8个国家操控洗衣粉价格，欧盟委员会对宝洁、联合利华两家公司开出总计3.152亿欧元（4.46亿美元）的罚单。
（欧盟指出，这一价格联盟的操纵行为从2002年1月延续至2005年3月。
宝洁、联合利华、汉高这三家公司都是欧洲市场领先的洗衣粉制造商，它们试图通过价格联盟来稳保自己的市场地位，保持产品价格优势。
优势互补（企业各有优势，通过联盟可以把分散的优势整合起来，从而增加企业的竞争力）案例：长城电脑公司同IBM公司联盟，也是将长城的客户资源同IBM的技术资源进行整合利用，最终实现双赢。
3降低进入和退出壁垒以低成本进入一个新的行业或者细分市场与本地企业进行联盟，降低政治、经济风险案例：杜邦与飞利浦的战略联盟（杜邦想要进入电子行业，但必须要有好的技术和能力。
研发技术的成本非常高。
所以杜邦与电子产品企业飞利浦进行战略联盟，在美国销售飞利浦的产品。
这样的做法比从零开始建立生产线，成本要低很多。
这样飞利浦有可以打入美国市场，降低进入新市场的费用)以低成本退出一个行业或者细分市场（当公司在某个行业或细分市场的业务表现不如预期的时候，公司就会想退出这个行业或细分市场）案例：康定通过与瑞士的专业化工公司汽巴-嘉基建立联盟，低成本退出生物技术行业。
（建立联盟后，以7500万美元将一半生物技术资产出售给汽巴-嘉基公司。
直到几年后，康宁才出售剩下的生物技术业务，售价为15000万美元。
退出计划宣告成功。
由于联盟，对于康定的生物技术业务的能力的定价也相对的准确。
使不确定性得到控制某家企业可以通过合资快速进入一个行业或市场，等到时机成熟，若想全面进入行业或市场，他就可以买断合资企业的所有股份。
（生物制药业）七、战略联盟存在的风险1、控制权的问题大多数公司经理认为，战略联盟最大的问题是控制权的问题。
例如美国经理就比欧洲、亚洲的同行经理更担心失去联盟的控制权。
2、商业机密风险双方都希望毫无保留地进行合作，但是有但是自己的核心技术或核心竞争力丢失。
所以难免会出现欺骗现象。
宝洁和联合利华3、关系风险挪用合作资源，扭曲信息，隐藏工程的进度，提供劣质产品等，破坏联盟的友好关系。
4、管理风格及文化差异美国福特公司与日本马自达公司开发新车型的合作很成功，但是他们之间也会存在摩擦，比如日本人总是长篇大段地解释他是如何做出决策的在说结论，对于这一点美国人是没办法理解的。
八战略联盟注意问题公司一旦决定组建一个战略联盟，首先要考虑的就是合作伙伴的选择。
1.挑选合适的联盟伙伴阶段联盟伙伴选择：3C原则兼容(Compatibility)要进行合作，首先公司这间要做得事情能够一起工作。
兼容是保存联盟双方良好关系的基石。
从自己现有的合作伙伴中寻找（双方比较了解，合作起来更加好磨合）不要把鸡蛋放在一个蓝子里兼容测试：硬件和软件软件因素很重要，也就是公司的文化是否融合，特别是双方高层管理人员和主管联盟企业的经理们是否可以友好相处可以决定一个联盟企业的命运。
能力(Capability)能投入互补性资源的能力投入(Commitment)找一个与自己有相同投入意愿的合作伙伴是联盟成功的第三个条件。
有意以上的条件，但是把不愿投入时间、精力、资源，联盟也很难运作好。
联盟业务是否属于合作双方的核心产品或核心业务范围伙伴退出联盟的难度测试对方退出联盟的可能性、困难有多大，本公司失败的代价有多高。
2、战略联盟成功原因（基于腾讯QQ与可口可乐的合作）1、目标市场相似2、品牌形象一致3、资源优势互补4、营销模式的突破与创新5、有着共同的利益诉求点案例：可口可乐通过在腾讯的广告投放以及与QQ特色业务（3D秀、QQ主题包、Qzone）的合作，覆盖并深刻影响了亿万年轻消费者。
在腾讯的助力下，iCoke网站焕然一新，在娱乐和互动方面跨上了新的台阶，并立即受到了年轻人的欢迎。
双方的品牌形象及产品服务加以捆绑，相互渗透，相互提携，取得了令人满意的效果。
这也展现了一种新的合作模式，即均赢关系下的娱乐营销模式。
在此模式下，企业与媒体以及消费者三方形成了利益分享的局面。
企业推广了品牌，提升了销售；媒体扩大了知名度，增加了浏览量和用户群；消费者获得了双重消费体验以及较高的附加值回报。
3、战略联盟失败的原因（自己阅读书本P152-P154)减少交往对象的数量（在1992年，达能就和光明成立过合资公司，开始了酸奶领域的第一次合作，后来达能一度增持光明股份至20.01%，成为其第三大股东。
但二者15年婚姻终以分手告终，而背后的原因则是达能不愿失去和娃哈哈的合作平台。
娃哈哈可谓是达能与光明联姻的“第三者”，但遗憾的是，达能最后也没留住娃哈哈的芳心。
1996年，达能与娃哈哈喜结连理，但10年后，达能要求以40亿的净资产价格并购娃哈哈非合资公司51%的股权，遭到娃哈哈强烈抵制，“达娃纠纷”就此爆发，甚至一度走上国际仲裁之路。
而最终在2009年，达娃达成和解，二者最终也是“老死不相往来”。
其实，与光明分手后，达能与蒙牛也有过一段短暂“恋史”。
2006年年底达能与蒙牛成立合资公司，同样从事酸奶业务，达能拥有合资公司49%的股份，合资公司保留了蒙牛和达能两个品牌。
然而仅时隔一年，二者“恋情”便告一段落。
无缘蒙牛后，达能回头又追上了妙士。
但总体而言，达能与中国乳企并不顺利的合作，使其失去了市场先机和优势。