HAY职位评估手册

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Hay 岗位评估工具说明

HayGroup 2007年目录一、岗位评估的定义 (3)二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 (3)三、术语定义及使用方法 (4)附件：岗位评估八因素指引说明 (11)Hay岗位评估工具说明一、岗位评估的定义岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。

二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素岗位评估的基础来源于岗位职责。

每个岗位的任职者为了完成岗位职责需要具备一定的知识技能，并运用知识技能分析解决遇到的问题。

根据此原则，Hay的岗位评估工具包括三个维度八个要素。

如图：三、术语定义及使用方法（一）三个维度的定义1、知识技能：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和。

2、解决问题：它是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。

它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必需的能力。

3、责任性：强调的是所采取的行动和采取行动的结果。

（二）八个因素的使用方法1、专业技术知识：在操作及专业领域方面所需的知识。

1)专业技术知识因素共有9个评判层级。

用A到I来表示。

A为最低，I最高，从A－I级，岗位在专业知识技能因素上的价值逐渐递增。

2)该因素的主要分水岭在层级D和E之间。

如果是侧重在操作性的岗位，则其专业技术知识在D以下范围内，即这类岗位只要知道做什么和如何去做即可，不需要知道背后的原理和理论知识。

如果这个岗位不仅要知道怎么做，还要知道背后的原理，并运用自己的经验进行推论和判断，则这个岗位的专业技术知识因素在E层级以上范围。

3)该因素可以给“＋”或“－”号。

具体每个评判层级的定义解释见附件。

4)该因素不受层级的影响。

下一级岗位专业技术知识的得分可以超过其上级。

5)根据定义解释，确定岗位的评判层级，通过查阅“知识技能”维度岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。

2、管理的范围：在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能。

合益HayGroup点因素法岗位评估体系

合益HayGroup点因素法岗位评估体系编号：点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 对组织的阻碍2 治理➢职责范畴3 职责范畴4 沟通➢工作复杂性5任职资格 6问题解决 7环境条件内、外部联系组织规模表〔人民币000，000〕组织规模核对表对组织的阻碍〔1〕阻碍力的定义对组织的奉献* 有限要紧是和谐性质小于10%一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于辨别的奉献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于 30% •该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的阻碍(2)对组织的阻碍(3)管理职责范畴程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一样知识 154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40沟通沟通能力沟通频率组织框架一般 : 沟通需要差不多礼仪和交换信息。

偶然: 一月几次内部 : 沟通要紧在组织内进行经常: 有规律但非每天重要:沟通有费劲的性质，需要阻碍他人并连续: 每天外部 : 客户、消费者、当局与人合作。

如：谈判，面谈，销售和采购决定等。

〔注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通〕任职资格问题解决环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情形风险政策风险和工伤的风险岗位评估转换表岗位评估表评估签名〔签名〕：日期：。

hay岗位评估

27 因素1：专业技术知识技能
A
初级程度：完成一些简单和重复性工作任务
执行
B
初级职业技术程度：完成简单的工作指示，经常是重执行
复性的；操作简单的机械设备
C
职业技术程度：简单流程程序的充分理解；操作专业生产
性强的设备
D
高级职业技术程度：技术的理解；专业技能和/或实际指挥、引导
工作经验
E
专业程度：概念的理解；科学理论、原理或长期实践设计-分析
41 纬度三：责任性
责任性即对于某一个行为及其后果所负责任的程度。它用于测量岗位对最终结果的影响。它有三个因素：
-行动的自由度 • 岗位受他人程序的控制和指导的程度
-影响范围 •用岗位所能够发挥最大影响程度的领域的大小来表示
-影响性质 •岗位对其发挥最大影响领域的影响程度
42 因素6：行动的自由度
D
定义了问题
E
H
12 3 4 5
2 正确的答案
判断
思考的挑战
40 解决问题—解读
❖ 66%- 在一个大型上市公司中制定全公司的业务战略 ❖ 57%- 确定职能性战略（战略方向） ❖ 50%-实施职能政策（战略影响） ❖ 43%-较强的战术影响或较弱的战略影响—变政策为运营流程 ❖ 38%-应付广泛的营运问题（资深职业化工作) ❖ 33%-纯营运或技术专业化工作 ❖ 29%-初级专业化营运性工作 ❖ 25%-广泛的行政管理、小范围监控、文秘 ❖ 22%-基础的行政管理
-在比较两个物体时，我们不关注于它们的绝对差距， -而是关注于它们之间的差距与它们本身大小的比率。
• 1X15%Step 只是可以观察到的差距 • 2X15%Step 不同的 • 3X15%Step 明显不同的

Word HAY职位评估表

1056121614009201056121680092010568009201056700800920608700800608700800528608700460528608460528608400460528350400460350400460304350400264304350H 在科技或专业方面有超级权威的精专程度此类工作要求在科技或其他已知的专业领域内有超乎寻常的精专水准和世界性先驱的权威地位。

8009201056700800920608700800608700800528608700460528608460528608400460528350400460350400460304350400264304350264304350230264304200230264G 在科技专业方面有主导性的精专程度此类工作要求经由长期的经验，广泛的历练或特殊的发展而在各自的领域内，无论就技能、实务或理论方面均有决定性的权威。

608700800528608700460528608460528608400460528350400460350400460304350400264304350264304350230264304200230264200230264175200230152175200F 在科技或专业方面有丰富的精专程度此类工作需要精于某一科技或高度专门之专业或商务领域，它须经由在理论与原则方面作有深度的历练而获得。

460528608400460528350400460350400460304350400264304350264304350230264304200230264200230264175200230152175200152175200132152175115132152E 在科技或专业方面有基本的精专程度此类工作需要精通某一科技、专业或特殊的商务领域，它包括经由科技或专业资历，或经由深入实际参与运作及作业，而了解其原理原则。

HAY-岗位分析指导手册(可编辑).doc

HAY-岗位分析指导手册(可编辑)岗位分析方法与操作实务二〇〇五年五月十六日目录引言第一部分岗位分析概述、岗位分析的概念岗位描述任职资格、岗位分析的作用第二部分岗位分析的过程与方法、背景介绍、岗位分析目的与流程、准备阶段成立岗位分析项目组制定岗位分析工作计划前期信息准备设计模板、问卷、实施阶段问卷调查与分析访谈撰写岗位说明书并发布应用、完善阶段第三部分附录岗位说明书模板岗位分析调查问卷错误！未定义书签。

岗位类别（示例）岗位描述辞典岗位衡量指标素质名称与含义引言在开始本手册的内容之前我们来看一个小故事：一天大脑和手就工作上的事进行交谈下面是他们的谈话内容：大脑说：最近事情比较多一直没有关注你们工作上有什么问题没有啊？手听后苦笑着说：最近我被搞得焦头烂额一堆问题。

大脑说：说来听听我们一起解决。

手说：让我感觉最辛苦的是：什么脏活、累活都是我们首当其冲我们的工作量实在太多我们的人手太少完成任务实在很难。

大脑听后说：就这点儿问题？还有其它的吗？手说：当然以前活少的时候左右手相安无事但是活一多他们就整天争吵。

右手说自己太辛苦而左手没有什么事情做整天清闲左手说不是我不做而是没有安排他能做的事情让他做。

我都快被吵死了。

还有helliphellip大脑听后也苦无办法。

第一部分岗位分析概述任何组织都是由许多岗位构成的组织战略目标的实现需要所有员工的共同努力任何一个人单独完成组织的目标都是不现实的。

每个人在组织中的主要职责是什么？同其他的员工之间的关系怎样？任务完成的衡量标准是什么？对不同的员工采取何种方式激励？这些问题都是组织目标实现过程中会出现的为了避免这些问题的出现我们就必须从最基本的岗位分析做起。

、岗位分析的概念岗位分析又称为工作分析、职位分析或者职务分析它是指对企业各类岗位的标识、职责、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等信息所进行的系统分析和研究。

岗位分析的内容主要包括两个部分：middot岗位描述指岗位的内涵也就是系统地表述岗位自身的特点。

HAY职位评估手册1118

D 一般规范性：
29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264
这类职位全部遵照由先例或明确界定 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 Nhomakorabea57
76
动
这类职位要受到直接和详细的指导，或
受到严格的监督和管制。
9
12 16 22 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38
50
29 38
50
66 38 50
66
87
自
10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100
定义：解决问题的原意，就是任何职位所需要的思考能力，它是分析、评鉴、创新、理解、找寻讲法及得出结论的”自我 ”的思考表现，因而如果思考由工作标准所规范，有先例可备或可交由他人解决，则所需思考力便减少，而重点使相对的加重在知能方面。解决问题（思考力）衡量两种角度：
▪ 思考的环境 ▪ 思考遇到的挑战
76
100
职位评估指引表应负责任
定义：
应负责即对于某行动以及之后果所需负责，它是一项工作任务按其最
终绩效所测出的结果。它有三个方面的向度，并按其重要性依序分别
如下：
行动之自由度：对于人在程序之控制及指导之程度，并依下表
中左方一列之内容来界定。
工作任务对最终结果之影响按本表右上方内容界定。

HAY岗位评估方法

岗位评估培训2销售团队领导力发展营销体系组织有效性诊断营销体系流程和架构梳理岗位分析和岗位评估薪酬和激励设计12345项目进程3岗位评估薪酬组织架构分析级别体系职业生涯发展继任计划发现组织的差距掌握角色之间的关系同市场数据挂钩了解可能的职业发展途径组织架构的前提基础为什么需要岗位评估？4薪酬设计的基础确定岗位的价值，保证内部的公平性岗位分析、岗位说明岗位评估反映岗位价值的级别对现行工资的分析与市场的比较薪酬架构确定市场定位，保证外部的竞争性5岗位评估--定义通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法总裁秘书研发部1项目经理高级研发工程师研发工程师研发部2测试组入库测试实验组研究开发部销售市场北区销售产品1销售产品2中区销售代表南区商务营销部生产小组2生产小组1生产线生产部维护部工艺组技术支持监测员质量控制员质量控制生产制造人力资源部财务部公关部总裁6岗位评估的特征岗位评估: 是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性是✓相对的✓判断✓层次分明✓以岗位为中心不是×绝对的×科学×无层次×以人为中心7岗位评估判断事实口味客观评估主观评价岗位评估财务状况如何？午餐怎么样？岗位评估过程能够“减少主观性”，提供较为客观的判断。

8岗位评估的原则岗位，而不是任职者需要达成一致完全可接受的绩效水平现在的岗位与现有薪酬状况无关没有对岗位的了解就没有岗位评估9Hay岗位评估的级差原理韦伯法则–在比较两个物体时,我们不关注于它们的绝对差距,–而是关注于它们之间的差距与它们本身大小的比率.▪ 1 x 15% Step只是可以观察到的差距▪ 2 x 15% Step不同的▪ 3 x 15% Step明显不同的10能够识别“相对的差异”能够识别的最小差异是15%2kg1kg50kg 51kg1kg （100%）的差异1kg （2%）的差异不能识别该差异能够识别该差异Hay 岗位评估的级差原理11✓首创全球第一个系统的岗位评估方法✓全球应用最广的岗位评估方法✓逻辑严密, 结构清晰，自检功能✓经历60多年的时间考验✓2001年获美国薪酬协会终身成就奖Edward N.HayHay岗位评估方法12Hay岗位评估方法-Hay Guide Chart-Profile Method13岗位为什么存在?岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果岗位目的：……主要应负职责: 1.……2.……3.……岗位说明书责任性(产出)14岗位构成要素为履行应付职责，岗位任职者需要具备适当的知识、技能和经验责任性知识技能(输入) (产出)15岗位构成要素为履行应付职责，完成最终结果，岗位任职者必须使用知识技能寻找并解决问题解决问题知识技能责任性(输入)(过程)(产出)16岗位评估的纬度和因素专业技术知识技能管理幅度人际关系技能行动的自由影响范围影响性质思考的环境思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小17纬度一：知识技能▪一个人在岗位上必须要知道的知识总和▪对可接受的岗位绩效水平而言▪不管是通过何种方式获得的(在校教育, 在职培训, 业余学习、在岗工作等)18因素1: 专业技术知识技能A初级程度：完成一些简单和重复性工作任务执行B 初级职业技术程度：完成简单的工作指示，经常是重复性的；操作简单的机械设备执行C 职业技术程度：简单流程程序的充分理解；操作专业性强的设备生产D 高级职业技术程度：技术的理解；专业技能和/或实际工作经验指挥、引导E 专业程度：概念的理解；科学理论、原理或长期实践经验设计-分析F 精专程度：专业程度深；部门领域的专家或资深管理人员指导-咨询G高级专家程度：深入研究；部门领域专家或资深管理人员精通-预测19因素1: 专业技术知识技能A B C D E GF H做什么和如何去做事情应用已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理由于发明创造了某种科学理论为什么20具有深度和广度会计EG企业税务顾问总经理会计G窄而深入广而综合因素1: 专业技术知识技能21–计划–组织–协调–控制因素2：管理幅度10001001011 周1个月6个月1年规模时间跨度职能子职能22O/N 作业型-无规划或组织-时间范围很短-与其它任务无关系－专业人员－低层管理部门－具体执行者中层管理部门高层管理部门II 同类的-协调和综合各分支机构工作以配合全局方向-一年的时间范围;-管理内部关系。

海氏职位评估法岗位评估标准

海氏职位评估法岗位评估标准一、引言海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，旨在通过对岗位的工作内容、责任和要求进行评估，确定岗位的相对价值和薪酬水平。

本文将根据海氏职位评估法，为岗位评估提供标准格式的文本。

二、岗位描述岗位名称：XXX岗位部门：XXX部门汇报对象：XXX上级下属人数：XXX人1. 岗位概述XXX岗位是XXX部门的核心岗位之一，负责XXX工作。

该岗位的主要职责是XXX。

2. 工作职责（1）XXX工作职责：- 负责XXX工作，包括XXX、XXX等。

- XXX工作的执行和监督，确保工作按时完成。

- XXX工作的优化和改进，提高工作效率和质量。

（2）XXX工作职责：- 负责XXX工作，包括XXX、XXX等。

- XXX工作的执行和监督，确保工作按时完成。

- XXX工作的优化和改进，提高工作效率和质量。

3. 职位要求（1）学历要求：本科及以上学历，XXX专业优先。

（2）工作经验：具备XXX年以上相关工作经验。

（3）技能要求：- 熟练掌握XXX软件，具备XXX技能。

- 具备良好的沟通能力和团队合作精神。

- 具备较强的问题解决能力和抗压能力。

三、岗位评估根据海氏职位评估法，我们将对XXX岗位进行评估，并根据以下标准进行打分：1. 知识与技能（权重：30%）- 对岗位所需的专业知识和技能的要求程度。

- 对岗位所需的特定技能和经验的要求程度。

- 对岗位所需的语言能力和计算机技能的要求程度。

2. 决策自由度（权重：20%）- 岗位在工作中的决策自由度和责任程度。

- 岗位对公司业务和战略的影响程度。

3. 责任与影响（权重：25%）- 岗位对公司内外部的责任和影响程度。

- 岗位对其他员工和团队的指导和支持程度。

4. 人际关系（权重：15%）- 岗位与其他岗位的合作和协调程度。

- 岗位对内外部合作伙伴的沟通和协调程度。

5. 工作条件（权重：10%）- 岗位的工作环境和工作条件。

海氏职位评估法岗位评估标准

海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估工具，旨在帮助组织对不同岗位进行客观、公正的评估，以便制定合理的薪酬体系和人力资源管理策略。

本文将根据海氏职位评估法的原理和方法，为岗位评估提供标准格式的文本。

二、岗位评估标准1. 岗位概述岗位名称：XXX岗位岗位级别：XXX级所属部门：XXX部门报告对象：XXX职位下属人数：XXX人岗位概述：该岗位负责XXX工作，包括XXX、XXX、XXX等方面的工作内容。

该岗位对组织的重要性和影响程度较高。

2. 关键职责2.1 XXX职责- 负责XXX工作，包括XXX、XXX等。

- XXX。

2.2 XXX职责- 负责XXX工作，包括XXX、XXX等。

- XXX。

3. 学历与经验要求- 本科及以上学历，XXX专业优先。

- 具备XXX年相关工作经验。

- 熟悉XXX领域的法规和政策。

4. 技能要求- 出色的XXX能力，包括XXX、XXX等。

- 熟练掌握XXX软件和工具。

- 良好的沟通和协调能力，能够与不同部门有效合作。

5. 工作环境- 工作地点：XXX地点。

- 工作时间：XXX。

- 工作压力：XXX。

6. 绩效评估指标- 完成XXX工作的质量和效率。

- XXX指标的达成情况。

- XXX。

7. 薪酬范围根据岗位的级别和市场薪酬水平，该岗位的薪酬范围为XXX至XXX。

8. 职业发展机会- XXX。

- XXX。

9. 其他要求- 遵守公司的行为准则和道德规范。

- 具备良好的团队合作精神和敬业态度。

三、总结以上是对海氏职位评估法岗位评估标准的详细描述。

通过使用海氏职位评估法，组织可以对不同岗位进行客观、公正的评估，从而制定合理的薪酬体系和人力资源管理策略。

岗位评估标准的制定需要充分考虑岗位的职责、要求和对组织的重要性，以确保评估结果的准确性和有效性。

海氏(HayGroup)三要素评估法

海氏（HayGroup）三要素评估法海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢,该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢,即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢,是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型:?“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

?“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

? “下山”型。

此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100,。

海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)

海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

海氏职位评估法岗位评估标准

海氏职位评估法岗位评估标准一、引言海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，通过对岗位要求的分析和评估，为组织提供一个公正、透明的工资体系。

本文将根据海氏职位评估法的原理和步骤，制定相应的岗位评估标准。

二、岗位概述岗位名称：XXX所属部门：XXX汇报对象：XXX下属人数：XXX三、岗位职责1. XXX（岗位职责1）- XXX（具体职责1）- XXX（具体职责2）- XXX（具体职责3）- ...2. XXX（岗位职责2）- XXX（具体职责1）- XXX（具体职责2）- XXX（具体职责3）- ...四、岗位要求1. 教育背景与专业要求- 学历要求：本科及以上学历- 专业要求：XXX2. 工作经验要求- 相关工作经验：XXX年以上3. 技能要求- XXX技能：熟练掌握- XXX技能：熟练掌握- XXX技能：熟练掌握4. 能力要求- XXX能力：具备较强的XXX能力 - XXX能力：具备较强的XXX能力 - XXX能力：具备较强的XXX能力五、工作环境1. 工作地点：XXX2. 工作时间：XXX3. 工作条件：XXX六、岗位评估标准根据海氏职位评估法的原理和步骤，我们将对该岗位进行评估。

评估的目标是确定岗位的内在价值，以便为员工提供公平的薪酬和晋升机会。

1. 问题识别通过与岗位相关的相关方沟通，了解岗位的重要性、复杂性和影响力，并识别出岗位中存在的问题和挑战。

2. 岗位描述根据岗位职责和要求，详细描述该岗位的工作内容、职责范围和所需技能、能力等。

3. 职位评分根据海氏职位评估法的标准，对该岗位的关键要素进行评分，包括知识要求、经验要求、决策自由度、人际关系、影响力等。

4. 内部比较将该岗位与组织内其他岗位进行比较，确定其在组织中的相对价值和重要性。

5. 结果分析根据评分结果和内部比较，分析该岗位的价值和级别，为薪酬决策和晋升提供依据。

七、总结本文根据海氏职位评估法的原理和步骤，制定了相应的岗位评估标准。

HAY-岗位评价手册.doc

HAY-岗位评价手册工作评价手册海氏工作评价手册（以HAYGROUP年版本为基础改进内部使用）一、工作评价的海氏方法二、海氏工作评价的体系三、工作环境条件的评价一、工作评价的海氏方法、工作评价（JobEvaluation）确定工作的相对价值的过程。

是对工作自然属性的评价。

海氏法是通过提取报酬要素对各要素进行比较、评价进行职位分级它是目前最为流行的评价方法之一。

、海氏法（HAYMethod）世纪年代由EdwardNHAY和DalePurves以年代的要素比较法为基础改造设计而成并不断改进和完善。

海氏方法是一种精确的点值法。

到年为全球家客户、美国Fortune杂志排名家工商企业中的家所采用。

海氏法以行政、管理、和专业类职位的评价最为有效并且对文员、蓝领和技术人员等职位的评价中也被广泛采用。

、基本假设：海氏职位评估的逻辑假设是：middot组织是为完成其独特的最终目标而存在的middot组织的产生原因：为完成最终目标要求一个以上的人协作middot组织中的职位是为完成组织最终目标而设置的middot职位对组织目标的贡献是可测量的。

二、海氏工作评价的体系、评价要素体系（）知能。

（KnowHowKH）①人际关系技能。

（Criticalityofhumanrelations）②管理技能。

（BreadthofmanagerialandoperationalKnowHow）管理或运用技能的幅度③专业技能。

（DepthandrangeofpracticaltechnicalspecializedKnowHow）经验、技巧和特有诀窍的深度和广度（）解决问题的能力。

（ProblemSolvingPS）①思考的挑战性。

（ThinkingChallenge）②思考的环境。

（ThinkingEnvironment）（）所负责任。

（AccountabilityAC）①影响的数量级。

（Magnitude）②影响范围和类型。

（Areaandtypeofimpact）③行动的自由。

合益(Hay)岗位评估

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“ 重要的”、“关键的”三个等级
指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）
关键的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
基本的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
因素三· 承担的职务责任
. ● 行动的自由度
等级
R、有规定的
A、受控制的
B、标准化的 C、一般性规范的
D、有指导的 E、方向性指导的
F、广泛性指引的 G、战略性指引
说明
此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导
此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）