HAY职位评估手册1118
Hay 岗位评估工具说明
HayGroup 2007年目录一、岗位评估的定义 (3)二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 (3)三、术语定义及使用方法 (4)附件：岗位评估八因素指引说明 (11)Hay岗位评估工具说明一、岗位评估的定义岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。
二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素岗位评估的基础来源于岗位职责。
每个岗位的任职者为了完成岗位职责需要具备一定的知识技能，并运用知识技能分析解决遇到的问题。
根据此原则，Hay的岗位评估工具包括三个维度八个要素。
如图：三、术语定义及使用方法（一）三个维度的定义1、知识技能：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和。
2、解决问题：它是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。
它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必需的能力。
3、责任性：强调的是所采取的行动和采取行动的结果。
（二）八个因素的使用方法1、专业技术知识：在操作及专业领域方面所需的知识。
1)专业技术知识因素共有9个评判层级。
用A到I来表示。
A为最低，I最高，从A－I级，岗位在专业知识技能因素上的价值逐渐递增。
2)该因素的主要分水岭在层级D和E之间。
如果是侧重在操作性的岗位，则其专业技术知识在D以下范围内，即这类岗位只要知道做什么和如何去做即可，不需要知道背后的原理和理论知识。
如果这个岗位不仅要知道怎么做，还要知道背后的原理，并运用自己的经验进行推论和判断，则这个岗位的专业技术知识因素在E层级以上范围。
3)该因素可以给“＋”或“－”号。
具体每个评判层级的定义解释见附件。
4)该因素不受层级的影响。
下一级岗位专业技术知识的得分可以超过其上级。
5)根据定义解释，确定岗位的评判层级，通过查阅“知识技能”维度岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。
2、管理的范围：在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能。
Hay 岗位评估工具说明
HayGroup 2007年目录一、岗位评估的定义 (3)二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 (3)三、术语定义及使用方法 (4)附件：岗位评估八因素指引说明 (11)Hay岗位评估工具说明一、岗位评估的定义岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。
二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素岗位评估的基础来源于岗位职责。
每个岗位的任职者为了完成岗位职责需要具备一定的知识技能，并运用知识技能分析解决遇到的问题。
根据此原则，Hay的岗位评估工具包括三个维度八个要素。
如图：三、术语定义及使用方法（一）三个维度的定义1、知识技能：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和。
2、解决问题：它是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。
它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必需的能力。
3、责任性：强调的是所采取的行动和采取行动的结果。
（二）八个因素的使用方法1、专业技术知识：在操作及专业领域方面所需的知识。
1)专业技术知识因素共有9个评判层级。
用A到I来表示。
A为最低，I最高，从A－I级，岗位在专业知识技能因素上的价值逐渐递增。
2)该因素的主要分水岭在层级D和E之间。
如果是侧重在操作性的岗位，则其专业技术知识在D以下范围内，即这类岗位只要知道做什么和如何去做即可，不需要知道背后的原理和理论知识。
如果这个岗位不仅要知道怎么做，还要知道背后的原理，并运用自己的经验进行推论和判断，则这个岗位的专业技术知识因素在E层级以上范围。
3)该因素可以给“＋”或“－”号。
具体每个评判层级的定义解释见附件。
4)该因素不受层级的影响。
下一级岗位专业技术知识的得分可以超过其上级。
5)根据定义解释，确定岗位的评判层级，通过查阅“知识技能”维度岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。
2、管理的范围：在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能。
Hay海氏职位分析法.PPT
2020/3/3
α%
β%
35
职务形态构成的用途
40%+60%
50%+50%
70%+30%
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型 的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。
如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由 于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下 山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分 减小。
举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
25
承担的职务责任评分表（局部）
承担的职务责任评分表
职务责任
大小等级 金额范围
职务对后果形成的作用
行动的 自由度
1、有规定的 2、受控制的
2020/3/3
1、微小
0~1000元 间接
1、微小
2、次要
10
14
12
16
14
18
16
22
19
25
22
29
26
海氏分析法三要素小结
19
思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
2020/3/3
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
16％ 19％
14％ 16％
19％ 2221％
承担的职务责任
承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。
合益HayGroup点因素法岗位评估体系
合益HayGroup点因素法岗位评估体系作为人力资源管理领域的一种重要工具，岗位评估体系被广泛应用于企业中。
而在众多的岗位评估体系中，合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种被企业应用得比较广泛的一种体系。
在这篇文档中，将对这种岗位评估体系进行深入的解析。
1. 概念及定义合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种基于工作价值观的岗位评估方法，用于测量一个岗位和其他岗位之间的相对价值，以便提供标准的价值排序和薪酬方案。
该方法于1950年由Edward N. Hay创立，为许多国际性企业所采用。
该岗位评估体系通常用于确定薪资水平和福利待遇。
在该评估体系中，岗位价值是基于各个岗位所涉及的特殊技能和知识、工作复杂性、决策影响力以及沟通和人际关系等因素进行分析和比较的。
另外，该岗位评估体系也提供一种相对比较岗位相对“价值”的方法。
该method使得组织在设计薪酬和福利方案时能够根据岗位责任以及其他工作特征，确定各个岗位的相对“价值”。
2. 操作过程合益HayGroup点因素法岗位评估体系的操作过程主要包括三个步骤：第一步是岗位评估预备，该步骤中，评估员将了解评估岗位的职责和用途，使用岗位描述、职位说明书、工作任务列表等资料，从中获取关于岗位的信息以及所需的工作要求、技术要求、学历和资格要求等。
这个步骤的目的是为了确保评估员可以清楚、准确地获取关于岗位的信息以及能够对岗位任务的性质进行评估和判断。
第二步是评估，这个步骤中，评估员将使用评估表，对岗位的工作特征进行了解和评估。
该评估表使用50个点进行标识岗位的要求和技能，并用1-5进行预测技能要求和能力。
评估员将评估结果与评分指南进行对比。
该步骤的目的是确保评估员可以用一种系统化的方法来评估和判断岗位的价值，并大大减少主观因素带来的干扰。
第三步是归纳和结果生成。
最后的结果将以一份报告的形式呈现，报告包含对岗位特征的分析和岗位价值的评估。
该报告还可作为组织薪酬和福利计划的一个基础，从而更公平地管理薪酬和福利问题。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、引言海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，旨在通过对岗位的要求进行评估，确定岗位的相对价值和薪酬水平。
本文将介绍海氏职位评估法的基本原理和评估标准。
二、海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法基于以下三个核心原理进行评估：1. 内容：评估岗位所需的技能、知识和责任等方面的要求。
2. 责任：评估岗位对组织目标的影响和责任程度。
3. 效果：评估岗位对工作结果的影响和贡献。
三、岗位评估标准根据海氏职位评估法的原理，我们将岗位评估标准分为以下几个维度进行评估：1. 技能要求该维度评估岗位所需的专业技能、知识和经验等方面的要求。
可以考虑以下指标：- 学历要求：本科、硕士或博士学位等。
- 专业技能：具备哪些专业技能，如计算机技能、沟通技巧等。
- 工作经验：需要有多少年相关工作经验。
2. 责任要求该维度评估岗位对组织目标的影响和责任程度。
可以考虑以下指标：- 决策权：岗位是否有权做出重要决策。
- 资源管理：岗位是否负责管理预算、人员等资源。
- 目标达成：岗位是否对实现组织目标有直接影响。
3. 工作条件该维度评估岗位的工作环境和条件。
可以考虑以下指标：- 工作时间：岗位是否需要加班或需要在特定时间段工作。
- 工作压力：岗位是否需要承受较大的工作压力。
- 工作地点：岗位是否需要经常出差或在特定地点工作。
4. 团队合作该维度评估岗位与其他团队成员的合作程度。
可以考虑以下指标：- 团队规模：岗位是否需要领导或协调大型团队。
- 协作能力：岗位是否需要与其他部门或外部合作伙伴进行密切合作。
- 团队贡献：岗位对团队的贡献程度。
5. 专业发展该维度评估岗位对个人专业发展的影响。
可以考虑以下指标：- 培训机会：岗位是否提供培训和学习的机会。
- 职业晋升：岗位是否有晋升的机会和发展路径。
- 学习成长：岗位是否能够提供学习和成长的平台。
四、总结海氏职位评估法是一种有效的岗位评估方法，通过对岗位的要求进行评估，可以确定岗位的相对价值和薪酬水平。
合益(Hay)岗位评估
举例 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的
对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的 E、基本专门技术 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 H、权威专门技术
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 论性的）
理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力 订货员、维修协调员、青年辅导员 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为 和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人 工作的人，需要此类的沟通能力。
对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通 人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等 一线督导、CEO、助理副总、副总 级
115 132 152 152 175 200 200
115 132 152 152 175 200 200
132 152 175 175 200 230 230
152 175 200 200 230 264 264
152 175 200 200 230 264 264
175 200 230 230 264 304 304
因素一· 技能水平
技能水平是知识和技能的总称，由3个子因素构成
● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该 子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八 级）。
等级 A、基本的 B、初步业务的
说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家
海氏职位评估法
海氏职位评估法简介海氏（Hay）职位评估法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），其由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward N Hay）于1951年开发而成。
其能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
海氏评估法实质上是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：知能水平、解决问题的能力和承担的风险责任，并分别设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合以计算各职位的相对价值。
在为付酬要素赋值时，Hay创新性地使用了德国生理学家E.H.韦伯的差别阈限概念，即三套评价量表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，此外即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，以为评估者提供更为精细的评估。
选择三个付酬要素的原因：投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法认为在制订职位评估计划时通常需要考虑三类付酬要素：职位所需的知识和技能；解决常见问题时的思维方式；需要承担的对应职责，即知能水平，解决问题和应负责任。
Hay认为这三个要素存在于所有职位中，是职位内涵的定性因素，能够体现大多数职位的共同点，并能区分大多数职位的工作内涵。
这三个要素之间的关系为：投入“知能水平”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出，即“应负责任”。
除此之外，三个付酬要素还可以进一步细化为2~3个子要素，形成三要素和八维度的评估结构。
在为某职位加总评价分数时，Hay认为知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素实际上可以归结为两组：知能水平与解决问题能力的乘积，即某职位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；应负责任，反映的是某职位人力资本增量创新性价值，即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
HAY-岗位评价手册.doc
HAY-岗位评价手册工作评价手册海氏工作评价手册（以HAYGROUP年版本为基础改进内部使用）一、工作评价的海氏方法二、海氏工作评价的体系三、工作环境条件的评价一、工作评价的海氏方法、工作评价（JobEvaluation）确定工作的相对价值的过程。
是对工作自然属性的评价。
海氏法是通过提取报酬要素对各要素进行比较、评价进行职位分级它是目前最为流行的评价方法之一。
、海氏法（HAYMethod）世纪年代由EdwardNHAY和DalePurves以年代的要素比较法为基础改造设计而成并不断改进和完善。
海氏方法是一种精确的点值法。
到年为全球家客户、美国Fortune杂志排名家工商企业中的家所采用。
海氏法以行政、管理、和专业类职位的评价最为有效并且对文员、蓝领和技术人员等职位的评价中也被广泛采用。
、基本假设：海氏职位评估的逻辑假设是：middot组织是为完成其独特的最终目标而存在的middot组织的产生原因：为完成最终目标要求一个以上的人协作middot组织中的职位是为完成组织最终目标而设置的middot职位对组织目标的贡献是可测量的。
二、海氏工作评价的体系、评价要素体系（）知能。
（KnowHowKH）①人际关系技能。
（Criticalityofhumanrelations）②管理技能。
（BreadthofmanagerialandoperationalKnowHow）管理或运用技能的幅度③专业技能。
（DepthandrangeofpracticaltechnicalspecializedKnowHow）经验、技巧和特有诀窍的深度和广度（）解决问题的能力。
（ProblemSolvingPS）①思考的挑战性。
（ThinkingChallenge）②思考的环境。
（ThinkingEnvironment）（）所负责任。
（AccountabilityAC）①影响的数量级。
（Magnitude）②影响范围和类型。
（Areaandtypeofimpact）③行动的自由。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、引言海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，旨在为组织提供一个公正、客观、可操作的标准，用于评估不同岗位的相对价值和工资水平。
本文将根据海氏职位评估法，为岗位评估提供标准化的格式。
二、评估标准1. 岗位概述岗位名称：XXX所属部门：XXX汇报对象：XXX下属人数：XXX2. 岗位职责2.1 主要职责- 负责XXX工作，包括XXX、XXX和XXX等。
- XXX工作，确保XXX的顺利进行。
- XXX工作，协助XXX完成相关任务。
2.2 辅助职责- 协助XXX完成XXX工作。
- 参预XXX项目，提供支持和建议。
- 协助XXX部门完成日常运营工作。
3. 要求和能力3.1 教育背景- 本科及以上学历，专业不限。
3.2 工作经验- 至少XXX年相关工作经验。
3.3 技能要求- 熟练掌握XXX软件和工具。
- 具备良好的XXX能力。
- 具备良好的团队合作和沟通能力。
4. 绩效指标4.1 量化指标- 完成XXX任务的数量和质量。
- 达成XXX目标的发展和成果。
4.2 质量指标- 工作准确性和效率。
- 与同事和上级的合作和协调能力。
5. 薪资水平根据海氏职位评估法，将岗位评估结果与薪资水平相对应，确保岗位的相对价值与薪资的合理性。
6. 评估过程6.1 采集信息- 与岗位相关的文件和资料。
- 与岗位相关的职责和要求。
6.2 分析评估- 根据海氏职位评估法的要求，对岗位进行评估。
- 结合岗位的职责、要求和绩效指标进行综合评估。
6.3 确定等级- 根据评估结果，确定岗位的等级。
7. 评估结果报告将评估结果以标准格式呈现，包括岗位概述、职责、要求和等级等信息，并将报告提交给相关部门和人员。
三、结论通过海氏职位评估法进行岗位评估，可以确保评估结果的客观性和公正性，为组织提供合理的薪资水平和岗位等级。
同时，标准化的评估格式也方便了组织对不同岗位的比较和管理。
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D 一般规范性：
29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264
这类职位全部遵照由先例或明确界定 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 Nhomakorabea57
76
动
这类职位要受到直接和详细的指导，或
受到严格的监督和管制。
9
12 16 22 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38
50
29 38
50
66 38 50
66
87
自
10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100
定义： 解决问题的原意，就是任何职位所需要的思考能力，它 是分析、评鉴、创新、理解、找寻讲法及得出结论的”自 我 ”的思考表现，因而如果思考由工作标准所规范，有 先例可备或可交由他人解决 ，则所需思考力便减少，而 重点使相对的加重在知能方面。 解决问题（思考力）衡量两种角度：
▪ 思考的环境 ▪ 思考遇到的挑战
76
100
职位评估指引表 应负责任
定义 ：
应负责即对于某行动以及之后果所需负责，它是一项 工作任务按其最
终绩效所测出的结果。它有三个方面的向度，并按其重要性依序分别
如下：
行动之自由度：对于人在程序之控制及指导之程度，并依下表
中左方一列之内容来界定。
工作任务对最终结果之影响按本表右上方内容界定。
影响范围——即该职位主要影响的职责范围，一般以金额来表
的影响。
▪ 技术/专业性知识之深度与幅度
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
A 初阶程度：
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
小学加上一些初级中学（或同等学历）训
43
50
57
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
练、再加上在职养成之训练
50
57
66
66
76
87
87
1. 重覆式 在相同的情况下简单地选 择已认识的事物而得出答 案
（％）
2. 定模式 在相似的情况下判别选择 已认识的事物而得出答案
（％）
思考挑战
3. 推理式 在可能存在新事物之不同 情况下，在已认识的事物
范围内寻求解决办法。 （％）
4. 应变式
5. 创新式
情况多变，要具有分析性， 崭新或不重复的情况，要
阐明性、评鉴性和/或建设 性的思考。 （％）
求具发展愿理和具想像力 的思考。
（％）
思 A 非常规则性
10
14
19
25
33
考 有明文规定和详细的工作掼例子
A
环 境
12
16
22
29
38
（ 不
B 规律性
12
可 有明确的方式，需依照常备的工作指南
14
16
19
22
25
29
33
38
B
43
以 控
C 半规律
14
19
100
115
115
132
152
152
175
B 初级职业技术程度和/或使用简单设备及
50
机械 实
57
际 操
66
作 C 职业技术程度，包括可能要操作特殊设备
66
此类工作要求熟悉作业流程和程序，包括
76
可能要操作特殊设备
87
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
66
76
76
87
为执行工作的重要条件。
示,不需要督导他人工作
3. 必需：具备启发，激励或功服他人的综合技能，
任务，并要适切注意到其他有 合或协调各项不同性质与目标 念/思想上需要整合或协调各
关的业务
的任务，或整合全机构的某项 项不同性质与目标的任务，或
为必需之条件，对能否达到职位要求有决定性
重要功能
整合全机构的某项重要功能。
25
33
43
制 的
在程序上有某些程度之变化，及有先倒可
因 援。
16
22
29
38
50
C
素
越
多 D 标准性
16
22
29
38
50
， 思
在程序上有相当变化及需循内部之标准。
19
25
33
43
57
D
考 环
E 明确界定
19
25
33
43
57
境 越
遵循公司的行政方针与某专业的原则
复
22
杂
29
38
50
66
e
。
而 明
F 概括界定
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
方 面
此类工作要求经由长期经验，广泛的历练
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
专 精
或特殊的发展而在各自的领域内，无论就 技能，实务或理论方面均有决定性的权威。 264
由
B：受控性
12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115
度
这类职位要按照确定的工作途径，或受 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57
76
43 57
76
152
152
175
200
230
264
264
304
D 高级职业技术程度
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
此类工作要求经由 “在职”经验或特殊发展
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
而具备某些专门技能（但非属科技层面），
100 57 76
100 132
到密切监督或管制。
16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152
C 标准性：
19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175
域内有超乎寻常的精专水准和世界性先驱
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
的权威地位。
职位评估指引表知能
3
152
175
200
A
200
230
264
B
264
304
C
350
350
400
D
460
460
528
608
e
608
700
800
F
800
920
1056 G
亿六千万
影响程度
（4）大的
港币三亿六千 零一万至 三十六
（5）极大的 亿超过港币三十六亿
RC S P RC S P RC S P RC S
P RC S
P RC
S
P
行 A：规定性
8 10 14 19 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43
57 33 43
是个 “资深的实作者”
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
E 在科技或专业方面有丰富的精专程度：
115
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152
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200
200
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264
264
304
350
350
400
此类工作需要精通某一科技，专业或特殊
132
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175
175
200
230
22
29
38
50
66
确 遵循广泛的方针和特定的目标
界
定 任