长兴传媒集团的融合路
县级融媒体中心建设的长兴经验
县级融媒体中心建设的长兴经验作者：王晓伟来源：《中国广播》2019年第01期【摘要】近年来，浙江湖州长兴传媒集团以媒体融合为核心推动力，以大数据为强劲引擎，走融合、智慧、品牌、文化、人才的创新发展之路。
强调小媒体要有大格局，巩固主流舆论阵地；坚持小媒体要有大方向，做好群众引导工作；提出小媒体要有大智慧，树立融合至上、做好服务的理念，打造现代互联网智慧型区域融媒体集团。
【关键词】长兴模式媒体融合创新用户智慧【中图分类号】G221 【文献标识码】A浙江省湖州市长兴传媒集团由长兴广播电视台、长兴宣传信息中心、长兴县委报道组、“中国长兴”政府门户网站（新闻板块）整合而成，是全国第一家整合广电和报业资源的县域全媒体集团。
目前，集团旗下有3个电视频道、2个广播频率、1份报纸、1份杂志、2个网站，“两微一端”用户超65万人，有线电视用户18万户。
2018年9月20日至21日，中宣部在长兴召开全国县级融媒体中心现场建设推进会，“长兴模式”在会议上亮相并推向全国。
会议要求利用三年时间，在全国所有县实现县级融媒体中心全覆盖，2018年首先完成600家县级融媒体中心建设。
近年来，长兴传媒集团以媒体融合为核心推动力，以大数据为强劲引擎，向创新、融合、智慧、品牌、文化、人才六大发展领域纵深挺进，加快打造现代互联网智慧型区域融媒体集团。
一、小媒体要有大格局，巩固主流舆论阵地长兴传媒集团组建以后，强化用户思维，坚持“融为一体、合而为一”的理念，围绕“集聚资源、集约发展”，从“优势互补、共建共享”着手做好整合、聚合、融合、联合四方面文章；从创新机构设置、运行机制、人才保障、考核激励等方面开展工作，建立区域媒体融合的高效运行体系。
（一）强化顶层设计一是整合机构资源。
2011年4月，按照中央有关深化文化体制改革的文件精神，中共长兴县委将县级媒体的改革作为全县文化体制改革的破题之举，及时做出组建传媒集团的决策。
对原广播电视台、宣传信息中心、县委报道组和政府网新闻板块进行整合，克服利益调整、人事变动、资产重组等困难和考验，组建了全国首家县域全媒体传媒集团，为融合发展打下坚实基础。
广电媒体深度融合中的“移动优先”战略
争鸣与探讨根据中国互联网络信息中心发布的第48次《中国互联网络发展状况统计报告》的数据，截至2021年6月，我国网民规模达10.11亿，手机网民规模达10.07亿，移动互联网的快速发展给传统媒体带来巨大的机遇。
中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，意见强调，推动传统媒体和新兴媒体在体制机制、政策措施、流程管理、人才技术等方面加快融合步伐，把新闻报道的重心转移到互联网，传播新闻信息，加强舆论引导。
广播电视媒体“移动优先、一体发展”的目标任务2020年11月，国家广电总局印发《关于加快推进广播电视媒体深度融合发展的意见》的通知，通知强调，坚持移动优先、一体发展，坚持多屏互动、矩阵传播，建立具有强大影响力与竞争力的新型广播电视主流媒体。
传统广电媒体深度融合当务之急要突破思维、内容、技术、平台、经营等瓶颈，将更多人财物向互联网倾斜，快速提升主流媒体的信息聚合能力、内容生产能力和技术引领能力。
[1]建成一批具有强大影响力和竞争力的新型广电主流媒体。
与传统主流媒体相比，新型主流媒体必须运用新技术、新机制与新模式，技术先进、功能齐全、产品多元、全面覆盖，通过媒体、渠道、平台与终端融合，占领舆论的制高点，传播正能量，弘扬主旋律。
从媒体形态来看，新型主流媒体除了传统终端之外，包括新兴媒体矩阵；从传播内容来看，包括文字、声音、图片、音频、视频等不同形态的内容；从传播终端来看，包括手机、电视、电脑、PAD等常用终端，也包括微信微博、IPTV、DVB、OTT、APP以及网络视频等新兴平台；从影响力来看，在重要事件的新闻报道中具有强大传播力、引导力、影响力和公信力。
[2]新型主流媒体在新闻报道、舆论引导、思想引领、文化传承、公共服务等方面牢牢占据传播制高点。
例如，中央电视台实现电视与新媒体一体化生产，依托中央电视台的强大报道资源，创建全国融媒体平台“央视新闻移动网”，在新闻移动直播领域抢占新高地，增强了新闻报道的现场感和互动感，以开放平台吸引用户参与新闻信息生产传播，把主流媒体自主平台打造成能以海量信息、丰富功能吸引受众的生态级平台。
全媒体新闻采编全链条产业经营_浙江长兴传媒集团的媒体融合发展_王庆忠
聚焦管控原则，始终坚持正确的政治方向和舆论导向，围绕中心，服务大局。
按“三贴近”原则和互联网思维方式深度策划、权威表达。
以本地化特色人文传播为主，持续打造特色和品牌主持人及栏目，构建具有竞争力的核心品牌体系，弘扬社会主义核心价值观和社会正能量。
其二，以内容为王，输出价值观，建立有影响力的媒体。
成都台正在以公共服务为理念，按照制播分离的方式，针对多屏用户的不同需求，实施内容生产和运营服务。
一是按照制播分离的方式，面向电视、电影、广播、电脑、手机、户外屏等多种屏幕进行内容生产和传播。
二是积极进入媒体融合产业链，通过与强势新媒体机构探索新的合作模式，积极拓展内容、版权、模式、数据等交易，实现主流价值观输出。
三是积极承办好中国网络视听大会，借助大会平台，促进行业对接、交流和合作，推进成都台新媒体业务快速发展和内容输出。
其三，加快“中央厨房”大编辑中心和全媒体数据中心建设，持续构建媒体融合的支撑平台，积极拓展大数据收集、分析、研究、运用和服务业务。
其四，进一步拓展和扩大新媒体用户规模，完善手机移动端的互动、发现、分享模式，构建集视听、图文、自媒体、大数据于一体的城市服务界面，拓展和健全城市公共服务平台功能。
其五，加大推动我台新媒体能力“走出去”的目标，以“优势互补、资源共享、抱团取暖”的合作理念，按照“网格化、平等化”的互联网发展模式，快速并逐渐联合多个城市台，打造一个“去中心化”的城市台联合体，助力城市台媒体融合发展，有效提升成都台的传播影响力。
其六，按照科学性、规范性、有效性的原则要求和新兴媒体传播规律，建立科学管理流程,健全管理制度,创新管理体制机制,推进内部组织机构调整改革；建立科学合理的人才管理体系,完善平等竞争机制,挖掘内部人力资源,引进各种复合型人才,加强新媒体团队建设和人才培养,建立适应市场运行和媒体融合发展的平台机构和体制机制,增强内部活力和市场竞争力。
其七，加强与社会资本合作，强化资本运营。
构建现代县域全媒传播体系 透视基层社会治理传媒力量——长兴传媒集团助推基层社会治理的观察思考
—封面=COVER构建现代县域全媒传播体系透视基层社会治理传媒力量——长兴传媒集团助推基层社会治理的观察思考文_王晓伟王晓伟▼长兴传媒集团总编辑构建现代化县域全媒体传播体系，运用大数据、云计算、区块链、人工智能等前沿技术推动城市管理手段、管理模式、管理理念创新,从数字化到智能化再到智慧化,让城市更聪明、更智慧,是推动城市治理体系和治理能力现代化的必由之路。
自2018年9月中宣部在长兴县召开全国县级融媒体中心现场会以来，在浙江省、湖州市宣传部门的关心指导下，长兴传媒集团紧紧围绕县级融媒体中心“新闻+政务+服务”的要求，在争当基层治理现代化排头兵进程中，不断创新县域全媒体传播体系建设，坚定不移推动数字化转型，用互联网思维重构县级融媒体中心建设，向全力全面打造全国一流区域互联网信息服务提供商的目标不断迈进。
一、助力社会治理，全领域引导服务.1.内容生产深耕本土，引导群众服务群众亠围绕中心，服务大局。
每年围绕县委、县政府中心工作推出时政类、民生类重大主题报道近40个,举办专题活动300多场，制作专题片100多部。
广播、电视外宣排名年年位列全省县级台前茅，连续10年被浙江广电集团评为新闻协作特等奖单位。
2020年疫情期间策划推出的〈防控阻击战〉《夺取双胜利》系列主题报道，共推出抗疫报道800余篇，推送短视频、短音频、H5、直播等新媒体产品840余个，获人民网、央视网、新华网等央级媒体点赞报道。
去年9月6日，牵头联动环太湖五个兄弟台共同制作16小时移动直播《下一捕，十年后》，移动端总观看量达到1000多万。
——监督问政，助力治理。
积极承担县级融媒体中心在基层社会治理当中的角色和担当，不断提升自身引导功能和服务功能。
自2017年以来，持续推出季播型融媒体舆论监督节目《直击问政》，平均收视率达到5.38o常态化开设舆论监督栏目《直击一线》，全面聚焦种种乱象，对各种问题进行曝光,督促相关单位整改;曾获评浙江省新闻名专栏的《小彤热线〉，舆论监督类新闻约占新闻总量的50%,充分利用全平台报料通道以及市民督导团,发挥热线和督导两大功能。
县级融媒体中心如何实现“逆风飞扬”——长兴县融媒体中心实践探析
县级融媒体中心如何实现“逆风飞扬”——长兴县融媒体中心实践探析□ 郑 琦摘 要：县级融媒体中心实现融合不可能一蹴而就，如何实现主力军真正挺进主战场，在逆势中实现宣传和经营两大板块的双丰收？作为县级融媒体中心的改革先锋，长兴县融媒体中心通过多年来的改革不断发展，实现了华丽转变，2022年经营性收入超过3.5亿元。
关键词：媒体融合；产业经营；“破圈”发展；内容引领；县级融媒体中心在媒体融合的当下，县级融媒体中心逐渐步入改革深水区。
作为全国首家推进融合改革的县级媒体，长兴县融媒体中心因改革而生、因融合而崛起。
2018年9月21日，由中宣部组织的县级融媒体中心建设现场推进会在长兴召开，自此，轰轰烈烈的县级媒体融合在接下来的3年时间内在全国各地铺开。
时至今日，在移动互联网浪潮的不断冲击之下，传统媒体的先发优势已经逐渐消弭。
面对严峻挑战，媒体行业如何实现华丽转身、再战江湖？如何真正实现“二次创业”？长兴县融媒体中心开始了一场刀刃向内的自我改革。
近年来，面对总体趋紧的内外部环境，在财政资金持续压缩的情况下，长兴县融媒体中心的经营性收入保持稳定增长，2022年超过3.5亿元。
这得益于以移动创新为核心驱动，深化融媒传播、内部管理以及产业经营的二次融合质变，推动融媒体中心全线、全员、全阵地建设迭代升级。
守正需创新，正能量转化为大能量长兴县融媒体中心始终以习近平新时代中国特色社会主义思想为引领，按照党委所需、融媒所能、群众所盼、未来所向打造价值定盘星、关系稳定阀和发展推进器。
为强化主流舆论阵地“中流砥柱”作用，长兴县融媒体中心全面推动主力军进入主战场，通过分级分层、有力有效的矩阵传播，加强舆论引导和认同构建，实现同步发声、同向发力、同频共振，推动舆论场形成“以主流引领百舸争流”的生动局面。
（一）改旧立新，主流传播建立新连接移动互联网时代，接收终端、传输渠道和方式都发生了巨大变化，媒体的单向传播时代走向终结。
对此，我们在第一阶段大力推动传统媒体快速突破单一渠道束缚，最大限度地整合使用全媒体资源，并借助“融媒眼”智慧系统实现“采、编、播、存、用、评”的全流程管理，统筹开发、集纳、聚合满足用户不同需求的多元内容和业务，积极打造融合式报道、全天候互动、多维度覆盖的全新传播形态，大大拓展了传统媒体报道内容的内涵和外延，构筑起广播电视传统线性节目与新媒体矩阵交相辉映的新格局。
新媒体视域下县级融媒体创新发展的长兴模式
作者： 吴琰凡[1]
作者机构： [1]南京林业大学人文社会科学学院,江苏南京210037
出版物刊名： 艺术科技
页码： 100-101页
年卷期： 2021年 第12期
主题词： 县级融媒体;媒体融合;"长兴模式"
摘要：新媒体视域下,媒体融合的建设步伐稳步推进,县级融媒体在搭建新媒体平台后,逐渐变成主流舆论中心、综合信息枢纽和政府服务平台.其中,长兴传媒集团作为全国首家全媒体传媒集团,自成立起便积极响应党和国家号召,遵循中央方针政策,不断加强自身建设,在9年多的探索改革后,成为全国县级融媒体的典范."长兴模式"的成功得益于政府的支持和其全国经济百强县的物质基础,基于此,本文着重分析长兴融媒体建设的历史沿革和发展现状,探析其成功经验.。
短视频重构媒体融合主战场——长兴县融媒体中心如何打造爆款短视频
短视频重构媒体融合主战场——长兴县融媒体中心如何打造爆款短视频摘要：县级融媒体中心如何转型打造爆款短视频，主旋律报道如何运用大量短视频、如何结合民生报道开拓新闻短视频领域、如何提升本地APP等平台浏览量，文章充分结合县域的特点进行了深度阐述。
关键词：爆款主题策划技能正文：随着移动互联网技术飞速发展，各类视频产品也是层出不穷，尤其是县域范围内的视频传播，由以往的单一广电拍摄制作的视频转为了各类媒体在内的短视频传播为主。
一、主旋律报道大量运用短视频（一）主题主线出新出彩从形式上，把生硬的主题报道进行“模块化”的设置，增强可看性；把日常报道按照时间节点集中采访、精心包装、全媒体密集推出，增强影响力。
尤其是将原本枯燥的主题报道，通过短视频的样态包装后，全媒体平台发布。
新媒体端，将短视频以不同平台的样态进行不同方式剪辑，如微信端则在公众号上，配合图文方式发布；商业平台抖音、快手上则以极短视频发布；视频号则推出快剪方式，以纯画面+音乐+字幕的方式发布。
图1：“掌心长兴”APP在2020年度的基础数据，新闻阅读量以短视频为主。
（二）突出民生化，发挥粉丝作用充分发挥市民作用，栏目民生化。
民生栏目中大量运用短视频样态，将原来的整档民生电视栏目进行切分，各个单条在新媒体平台上推送，尤其是监督类报道，特别受到粉丝用户喜爱。
掌心长兴APP是长兴目前唯一的集新闻+政务+服务的APP，下载数量超过30万，该APP中开设专题短视频，以“小彤热线”单条板块样式推送，同时部分优质内容，将其在掌心长兴系列抖音、快手号上推送。
图2：该数据是2020年9——12月份“掌心长兴”APP数据，新闻阅读量随着短视频量增加而提升。
（三）公益宣传，充满正能量整合电视《温暖》栏目、报刊《星星公益》、广播《和美之声》、新媒体《为爱发声》四大公益品牌，通过大量的短视频运用，将公益活动拍摄成短视频，同时结合掌心长兴APP系列线上筹集等方式，筹集200多万元爱心款，成立“温暖公益基金”。
媒体融合趋势下长兴“融媒眼”的建设与发展
17. 1 引言2011年，长兴县将县广播电视台、宣传信息中心、县委报道组、政府门户网站四个发布宣传机构整合，组成了一家整合广电和报业资源的县级全媒体传媒集团，由此长兴传媒集团开启了融合探索之路，形成了独有的“长兴模式”。
在贯彻中央精神的前提下，集团以“创新媒体、融合发展、智慧融合、品质发展、文化发展、人才发展”六大理念为发展战略，努力推动广电、报纸等传统媒体和新兴媒体由相“加”到相“融”的发展。
县级媒体中心身为党和国家的喉舌，始终保证党管媒体。
长兴传媒集团，通过将广播、电视、报纸的传统媒体业务与目前正蓬勃发展的互联网业务相融合，整合各类发布渠道，共享新闻内容。
同时改革内部组织架构，根据不同的媒体业务类型成立了采访部、广播部、报刊部、电视部、新媒体部；根据不同的工作内容，成立了外联部、活动部、制作部、技术部等。
通过多种方式培养具备采编发能力的全媒体记者，整合集团内部机构，创新运作模式，建立具有长兴特色的县级融合媒体平台。
长兴传媒集团融合媒体系统以大数据平台为支撑，大力发展媒体业务的融合，在具有代表性的“长兴模式”下，创造出具有代表性的区域融合媒体集团。
2018年9月20至21日，中宣部在浙江长兴县召开县级融媒体中心建设现场推进会，多个省、市、县的党委宣传部负责人参加会议，长兴的融媒体建设模式得到了各级领导的肯定，并且也给各地宣传部负责人带来了新的融合思路，推进了各地的媒体融合进程。
长兴传媒集团成立至今，已获省级以上奖项70多个，而其中省级新闻类一等奖20余个，获奖总量和质量位于浙江省县级媒体前列。
长兴传媒集团不仅完成了媒体融合改造的任务，并且不断的探索，形成了多种业务模式，开展了多样的融媒体培训活动，积极帮助其他地区电视台进行融媒体中心建设，起到了极好的带头作用。
通过整体模式的输出，探索出了一条融媒体系统模式推广及应用的崭新道路。
2 “融媒眼”系统的建设长兴传媒集团首先打破原有的体制、机构、职位等壁垒的限制，打破传统的媒体业务流程及生态，建立媒体融合发展环境下的全新业务模式，以内容共享、通联协作、业务融合、决策支持的媒体建设理念，着眼当下，实现满足当前长兴集团业务需求和媒体平台的建设要求。
转型 创新 融合——长兴传媒蝶变之路
业集团做集成 、 做平 台和做孵 化的新媒体策 略。未来的
日子 ， 上海 报业 集团将实 行开 门办报业 的战略和 理念 ，
积 极 拥抱 新技 术 ， 直 面 新 的 传 播 时 代 。围
责任编辑 王郁
新闻实践 ２ ０ １ ３ １ ２
社长总编专论 ｌ Ｐ Ｒ Ａ Ｃ Ｔ Ｉ Ｃ Ａ Ｌ Ｊ Ｏ Ｕ Ｒ Ｎ Ａ Ｌ Ｉ Ｓ Ｍ
索 ？ 浙 江 长 兴 传 媒 集 团在 业 态 转 型 、 内容 创 新 和媒 体 融
合方 面作 出 了颇 有成效 的探 索． ．长 兴传媒 集 团敢 于谋 思路之 变、 视野之 变， 从 区域考量 向全局视 野转 变、 从县
域 理 念 向 全 国眼 光 转 变 ， 也 许 给 我 们 提 供 了一 个 传 统 媒
的水 平与效 果。上 海报业 集 团成 立伊始选 择 的第一个
新媒体 项 目是 与搜 索引擎 对接 ， 打造 “ 搜 索上海 的第一 选择” 。百 度新 闻“ 上 海频道 ” 将 充分应 用 中间页策略 ， 体 现搜 索技术之 聚合 和导 引效 应 ， 优化读 者体验 ， 呈现 真实全 面的上 海。这 个合作 项 目的选 择也体 现 了新报
挥８ ０ 后、 ９ ０ 后在新媒体 方面的优势 ， 为年轻人造就挥洒
才干的舞台。
工作。记 者 了解 到 ， 首个推 出的将会是一 款 Ａ Ｐ Ｐ产 品。
该款Ａ Ｐ Ｐ归 于 解 放 日报 旗 下 ， 其 内容不体现 在报 纸上 ，
据悉 ， 上海报业 集 团成 立后 ， 将 积极探 索传 统媒体
体迎接挑战 、 涅 磐 重 生 的 样 本
பைடு நூலகம்
在推进媒体 转型不断 创新 中， 浙 江长兴做 了积极有 益的探索。２ ０ １ １ 年４ 月， 长兴广播 电视 台和长 兴县宣传 信息 中心 （ 报社） 等 媒体 进行 整 合 ， 组 建 了长兴 传 媒集 团， 实行全 媒体运 作 ， 现 已拥 有广播 、 电视 、 报纸 、 网站 、 杂志等 １ ４ 个媒体平 台。 互联 网的快 速发展 使得 传统 媒体 受到来 自新媒体
长兴传媒集团奏响“三部曲”做好两会宣传报道工作
长兴传媒集团奏响“三部曲”做好两会宣传报道工作长兴县十五届人民代表大会第三次会议、政协第八届长兴县委员会第三次会议于2014年1月21日---1月24日召开，这是全县人民政治生活中的一件大事。
为了给大会召开营造良好舆论氛围，长兴传媒集团精心策划，按照会前、会中、会后三阶段，做好县两会宣传工作，真正架起政府与百姓间的信息桥梁，发挥长兴主流媒体的权威影响力。
一是会前营造氛围。
1月11日至20日，推出栏目《春天进行曲》，对各部门、乡镇（街道、园区）、企事业单位、村居等贯彻全会精神的动态消息进行及时报道。
重点围绕2013年长兴十件民生实事工程，给百姓生活带来的显著变化，展示太湖望县锦绣长兴的发展。
二是会中动态报道。
从1月21起推出栏目《直通两会》，开辟《两会速递》及时报道两会的动态消息；《两会快评》连线特约评论员《中华工商时报》总编辑李忠春进行点评。
同时推出《两会好声音》捕捉两会代表委员共谋长兴发展的火热场景；《两会微观点》刊播网络、微博、微信百姓上对两会的关注内容；《报告点赞》对《政府工作报告》中的亮点、热点、重要数字进行解读。
此外，两会专题篇将开辟《小琳有约》邀请代表、委员、百姓走进演播厅畅所欲言。
三是会后追踪盘点。
会后，推出栏目《春天交响曲》结合新一年新打算新举措，对各部门、乡镇和企业贯彻“两会”精神，推动各项工作进行宣传报道。
其中，《春之韵：对话一把手》采访报道乡镇（街道、园区）、经济部门的一把手，展望2014年经济社会发展的新举措、新动向；《春之愿：民生新解码》针对两会提出的2014年民生工程进行解析报道；《春之景：记者来报告》反映长兴各大产业，紧抓机遇，抢抓时间，马不停蹄，努力实现开门红；《春之声：报告解读》对《政府工作报告》继续进行解读。
融媒体时代本土内容如何实现创新——以长兴传媒集团的新闻实践为例
第10卷第19期新闻研究导刊V〇U0N〇.19 2019 年10 月Journal of News Research October 2019融媒体时代本土内容如何实现创新—以长兴传媒集团的新闻实践为例王婷婷(晋城市新闻传媒集团，山西晋城048000)摘要：媒体融合时代，媒介深度融合的热潮已经开启，只有做精、做深、做高、做活本土报道内容，才能有效地提升媒体的传播力、影响力和公信力。
本文以长兴传媒集团为例，探究县级新闻媒体本土 内容如何实规创新。
关键词：融媒体；长兴传媒集团；本土新闻；创新中图分类号：G206 文献标志码：A—'弓|言融k体时代,受众获取信息的途径和方式发生了 改变，对县级新闻单位新闻舆论创新工作提出了更高 的要求。
作为基层媒体,如何在融媒体时代实现本土 内容创新，进而实现有效传播，长兴传媒集团作出了有 益的探索和尝试。
本文试图从长兴传媒集团的具体新 闻实践出发，对县级媒体本土内容创新提出一些建议。
二、 体制机制融合是基础长兴传媒集团是全国第一家整合广电和报业资源 的县域全媒体传媒集团。
目前，集团旗下有电视、广 播、报纸、网站、A P P，现有员工550余人，总资产9亿多 元。
长兴传媒集团融媒体中心下设的采访部所有的一 线记者承担5个部门的供稿任务，包括电视部、报刊部、新媒体部、广播部、外联部。
融媒体中心下设的10个部 室，通过每天一次的编前会、采访部统一派工、共享素 材资源、编辑分工负责等工作机制，实现了重大选题统 一策划、采编指挥统一调度、采访力量和稿库资源统筹 协调。
简言之，就是一次采集、多种产品、多媒体传播。
记者要能写、会拍、会剪，能向多平台独立供稿。
融媒 体时代，媒体体制机制的深度融合是深耕本土内容的 則提和基础。
三、 加强融媒体全案策划随着信息技术的不断发展，公众获取信息的途径 和方式也得到了很大的改变。
[1]媒体融合时代，本土 新闻要想做到常创常新，做好全案策划非常关键。
县级媒体融合下的经营之路
县级媒体融合下的经营之路作者：周滟来源：《视界观·下半月》2018年第07期摘要：近年来，以广播、电视、报纸等为代表的传统媒体经营每况愈下，原因分析有：传统事业单位的管理方式无法适应传媒行业的发展；硬件设施的落后与现代传媒技术发展严重脱节。
传统媒体的运营模式要与市场化运作的新媒体同场竞技，必定面临严峻的挑战。
关键词：县级媒体；融合；经营长兴传媒集团于2011年4月成立，整合了当地广播、电视、宣传信息中心、县委报道组、政府网新闻版块，是全国第一家整合广电和报业资源的跨媒体县域全媒体传媒集团。
集团成立以来，经历了媒体市场的大风大浪，当大部分县级媒体广告经营创收普遍处于“断崖式”下滑的状态下，长兴传媒逆势上扬，实现了从2011年广告经营总创收的3200万元到2017年的5685万元的经济效益，平均增幅达到11%。
一、长兴传媒集团广告经营模式1.深化改革，整合营销架构按照集团媒体融合的总体定位，广告经营平台和格局不断深化改革，每一个媒体平台都可以独立或者整合成为全媒体广告经营平台，建立媒体融合下的经营格局。
具体的广告经营格局是归口管理，由品牌营销中心牵头广告创收工作，负责日常监管、统筹协调、价格体系管理、大客户统谈，各平台设立营销团队，根据目标责任制完成经营创收工作，将内容团队与营销团队充分融合，平台的营销总监由内容总监兼任，平台相对按照行业来分配，具体分为：政务平台、商业平台、活动（专题）平台、广播平台、新媒体平台、产业平台六大平台。
其中平台上内容生产人员把采编做好，把活动策划好，以便营销团队走出去卖产品。
同时，集团又出台了规定，不做有偿新闻，新闻采编人员不得签订经营性合同，强化了新闻纪律，从做精内容、出彩活动上下功夫，从而良性推动创收。
2.突出主体，实行管办分离集团采取管办分离的办法，通过宣传线综合管理部对品牌营销中心的广告内容、广告合同刊播前审核和监管，品牌营销中心内主要负责经营政策、广告价格拟定，广告合同的初审、复审等业务，同时负责对内与全媒体各平台做好广告策划、采编制播等工作的对接，对外则与广告客户沟通，了解需求，各平台之间优势互补，充分发挥融合效益。
长兴传媒集团有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告长兴传媒集团有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:长兴传媒集团有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分长兴传媒集团有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务作、代理、发布国内各类广告；新媒体技术开发1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
一个样板——长兴传媒集团媒体融合的实践
1 引言媒体融合发展是一篇大文章。
移动互联网时代，信息技术越来越发达，改变了人们的生活习惯，也改变着新闻舆论的生产、推送和接收方式。
在新形势下，党的新闻舆论工作面临许多新挑战。
习近平总书记对新闻舆论工作十分重视，多次发表重要讲话，对媒体融合发展进行了系统、全面、深刻的论述，为媒体融合发展提供了强大的理论指导和思想武器。
2 九年融合，创新驱动集团组建以来，在融合发展方面取得了一些成绩：2011年4月15日，组建全国第一家县域全媒体集团；2014年，集团媒体融合被写入浙江省媒体融合专题调研报告；2015年，集团媒体融合做法被国家新闻出版广电总局列为3 破壁机制，深度融合3.1 激活体制机制，破壁融合发展长兴传媒集团在成立之初就坚持深化改革，推动形成一体化发展的体制机制。
集团为县政府直属公益二类事业单位，实行事业单位企业化运作，是长兴文化体制改革中的一个重要试点。
县委、县政府对传媒集团的考核由两个方面组成，一方面是将传媒集团纳入全县党群考评组序列，考核集团作为党和政府喉舌的主题宣传、对外宣传等方面工作；另一方面是由县委宣传部、县政府办、县国资委、县政府办四家单位联合出台年度目标责任制绩效考核办法，考核集团广告营收、产业拓展、国有资产保值增值等遇制及特殊人才年金制，为员工营造最大化的提升空间，有效稳定人才队伍。
3.3 实施管理提质，推行降本增效2019年5月，集团发起了以“降本增效，我是当家人”为主题的意见建议征集活动，发动全体员工以主人翁的姿态积极建言献策，全面梳理内容生产、产业运营、业务拓展和后勤保障等方方面面的工作，集聚智慧、聚沙成塔，收集了开源、节流两大类的“金点子”共计85件，经评审后，共有14件作品入围，并将继续推进落实。
面对媒体生存的严峻形势，以及媒体转型的投入需求，从强化管理、开源节流做起，以务实的精神脚踏实地，不断做优做实产业，继续保持全年营收逆势增长。
摘要：2011年4月15日，长兴传媒集团正式组建，成为全国第一家整合广电和报业资源的县域全媒体传媒集团。
长兴传媒集团体制机制上的突破
. 20特别关注Special Focus1 组织架构上的突破长兴传媒集团的组织架构以业务条线进行划分，相对扁平化管理，层级设置较少。
全集团分为三条线进行管理，最高管理机构为集团党委会，下设编委会、经委会、管委会。
编委会主要是以新闻内容、活动等为主，负责县域范围内的新闻生产、制作、播出，以及各类大型活动策划、执行等，同时为编委会新闻生产部门提供后续服务的如技术部、特技制作部等也都归口于编委会下，人员200人左右。
经委会则是以经营创收作为主要任务，涉及品牌营销中心（广告）、网络公司、科技公司、慧源公司，2019年完成经营创收2.51亿元。
管委会则是以行政管理后勤服务为主，集团办公室、人力资源、纪检监察、计划财务、行政管理等部门归口该条线。
通过三条线的分工明细，各司其职，各条线人员也都是进行归口管理，直接由党委会各党委委员分管一部分，实现了扁平化管理，层级也就只设置了两级，极大的提高了各项事务的办事效率。
2 用人机制上的突破事业发展主要依靠各类人才支撑，集团组建之初，就定下了不拘一格用人才的机制，特别是引进外地高端优秀人才为集团所用。
全集团实行不论编制身份，按照岗位定薪酬的制度。
普通员工根据学历、能力等根据不同的岗位来确定岗位系数及薪酬，中层干部则按照年薪制进行运行，业务能力特别强的普通员工，则实行首席制度来配比薪酬。
着重打破人员身份，统一薪酬体系，优化和完善人才激励机制。
3 业务流程上的突破随着互联网媒体，特别是移动互联网直播的兴起，受众开始逐渐从大屏往小屏端转移。
县级融媒体中心承担着一个县域范围内的各类宣传，包含党委政府的中心工作，也包含着一个地方百姓所关注的各类热点新闻，因此县级融媒体中心的宣传目标人群，可以说是最基层的广大百姓。
长兴传媒集团不断探索新闻业务流程上的变革，组建全媒体采访部，通过一次采集来实现多元分发，尤其是围绕当地党委政府的中心工作，从2016年开始，不断尝试探索新闻直播的新途径、新方法，开创性的推出了全媒体融合式直播。
我国县级融媒体中心建设面临的问题及发展路径
2018年8月21日至22日，习近平总书记在全国宣传思想工作会议上就媒体融合发展做出重要指示，提出“要扎实抓好县级融媒体中心建设，更好引导群众、服务群众”。
这一重要指示将县级融媒体中心建设上升为国家战略，突显了基层网络建设在党和国家工作大局中的重要地位①。
传统媒体的优势在于内容和渠道优势，然而，新媒体时代，各种新媒体应用形式层出不穷，极大抢占了受众的注意力资源，一定程度上冲击了传统媒体所肩负的舆论引导职责。
在这一背景下，媒体融合作为一项重要国家战略被提上议事日程，县级融媒体中心“不仅仅包含着传媒意义，而且还深藏着社会意义和政治意义”②。
一、我国县级融媒体中心建设面临的问题(一)不重视用户需求变革,用户活跃度不高当前的县级融媒体中心建设中，一些县域仅仅将其当作政绩工程或者政治任务，而没有从根本上考虑县级融媒体中心的有机协调与资源优化配置，在内容生产中将电视台、报纸、广播、网站等媒体融合后，又开辟了抖音等账号进行宣传。
然而，由于缺乏以用户个性化需求为中心的考量，一些县级融媒体中心只是将传统媒体内容复制后二次发布，缺乏深度的内容编辑。
一些APP在开发过程中只重视新闻宣传等舆论引导功能，而缺乏平台化思维。
平台化思维即通过生活化的服务让平台聚集大量用户，进而实现价值变现。
由此可见，服务是集聚用户的重要端口。
而我国的县级融媒体中心建设往往只重视新闻宣传，不重视生活服务功能的开发，使得APP下载率与使用率不高，仅仅是一个摆设。
(二)内容生产同质性高,缺乏吸引力县级融媒体中心采写和报道的素材主要来源于当地，县域媒体报道内容呈现出单一化、同质化的特征。
报道内容主要来源于县域政府会议、社会民生新闻两大方面。
会议新闻主要热衷于报道县政府召开的会议和县领导出席讲话等内容，社会民生新闻则立足于县域内部熟人网络，报道一些鸡毛蒜皮的小事情，毫无新闻价值可言。
如此一来，县级融媒体中心新闻报道内容极度模式化，从而导致县域新闻缺少报道价值，缺少趣味性和可看性，自然无法吸引受众注意力，缺少关注度和流量。
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长兴传媒集团的融合路长兴传媒集团的融合路2019年04月22日长兴传媒集团由长兴广播电视台、长兴宣传信息中心、县委报道组、“中国长兴”政府门户网站（新闻板块）整合而成，成立于2011年4月，是全国第一家整合广电和报业资源的县域全媒体集团。
目前，集团旗下有3个电视频道、2个广播频率、1份报纸、2个网站，“两微一端”用户超65万，有线电视用户18万户，员工450余人，总资产9亿元，2017年营收2.09亿元。
2018年目标营收2.28亿元。
近年来，长兴传媒集团以媒体融合为核心推动力，以大数据为强劲引擎，向创新、融合、智慧、品质、文化、人才六大发展领域纵深挺进，加快打造现代互联网智慧型区域融媒体集团。
强化用户为本强化用户为本，，做好融合文章做好融合文章，，小媒体要有大格局小媒体要有大格局 做好顶层设计。
一是整合机构资源。
2011年4月，按照中央有关深化文化体制改革文件精神，将县级媒体的改革作为全县文化体制改革的破题之举，及时作出组建传媒集团的决策。
在原广播电视台、宣传信息中心、县委报道组和政府网新闻版块进行整合，克服利益调整、人事变动、资产重组等困难和考验，组建了全国首家县域全媒体传媒集团，为融合发展打下坚实基础。
二是优化领导体系。
贯彻党管媒体原则，集团在党委会的领导下，设立董事会、编委会、经委会，实行绩效管理，形成职责权利清晰的领导体系。
三是把握发展方向。
县里成立媒体融合工作领导小组，县委常委会定期研究媒体融合工作，每年研究并推进一批媒体融合重点项目，出台了《长兴县推进传统媒体和新兴媒体融合发展实施意见》，明确媒体融合发展目标，对培育新兴媒体、改造传统媒体、加强区域媒体融合等方面提出具体要求。
优化激励机制。
一是强化绩效考核评价。
将长兴传媒集团纳入全县党群考评组序列进行统一考核，综合实绩分和评议分，同时由长兴县委宣传部、县政府办、县国资委、县财政局四家单位联合出台针对长兴传媒集团年度目标责任制绩效考核办法，既考核集团作为党和政府喉舌的对外宣传、主题宣传等方面成绩，也按照企业化运作的思路，考核广告营收、产业拓展等国有资产保值增值的情况。
二是完善薪酬晋升机制。
按照事业单位，企业化运作的模式，将集团中层以上的收入与全年绩效挂钩，平均薪酬高出全县其他单位干部平均薪资；强化集团班子结构专业化，将优秀管理中层和采编人员纳入全县副科级后备干部库，先后将集团内部10多名专业人才提拔到领导岗位。
7年间，长兴传媒集团五次获得县综合考核一等奖。
抓好要素保障。
一是加强人才保障。
长兴传媒集团一直把握人才引进作为第一要务，并将高层次人才纳入《长兴县名师名家培养行动目录》，对于业务能力较强的人员，往业务骨干的方向去培养，并出台配套的特殊人才年金制和首席人员首席待遇制度，使员工获得最大化的提升空间，有效稳定了人才队伍。
二是支持硬件建设。
2007年，长兴县政府划拨龙山新区地块兴建传媒集团大楼，总投资1.5亿元，开放式演播厅、600平方米大型活动演播厅等五个演播厅、非编系统、硬盘播出系统等硬件设施在当时全国县级媒体中屈指可数。
近几年，还对电视高清转播车、高清摄像编辑设备及“中央厨房”等进行了全方位改造。
三是进行战略投资。
长兴传媒集团与航天五院共同实施信息资源平台研发项目，与县国资委共同出资成立长兴慧源有限公司，承接政府社会投资类信息化项目，打造具有复制推广价值的运营模式和产品体系，建设运维云数据中心，形成长兴“智慧枢纽”。
争取政策支持。
一是强化项目运营。
协调落实兴国商务楼场所作为集团产业运营的基地。
结合智慧城市管理系统建设，长兴传媒集团主动承接全县智慧型城市的公安视频监控系统建设、重点部门云数据库建设。
全面推进以长兴发布公众号为核心的政务新媒体体系建设，由集团统一运维管理。
二是强化深度合作。
长兴传媒集团主动与乡镇就农事节庆等活动开展“一条龙”服务，从策划包装、搭台演出、广告宣传合作、制作播出全方位呈现，与部门共同策划“红绿灯前见文明”“警察故事”“娘舅来了”等专题节目，合作推出车展、房展、等各类展会活动。
三是强化战略合作。
长兴传媒集团与航天五院等国内一流的大数据公司进行战略合作，全力打造打破县域信息孤岛的信息系统，率先在全省建成亩产效益大数据中心。
同时，充分利用移动终端、新型传播平台积极推动智慧城市建设，重点打造信息资源汇聚平台、《掌心长兴》政务民生APP，推动具有长兴特色的智慧城市建设。
坚持用户导向坚持用户导向，，更好引导群众更好引导群众，，小媒体要有大方向小媒体要有大方向 长兴传媒集团始终坚持媒体是党和人民的耳目喉舌这一功能定位。
在8年的融合实践中，长兴传媒集团由平台的简单相加向系统的深度相融转变，实现了从“物理反应”到“化学反应”的蝶变。
传播媒介有变，党媒属性不变。
长兴传媒集团拥有广播、电视、报纸、杂志、网站、客户端、微信微博等多种传播平台，传播形态也丰富多元。
但不管传播载体形态如何演变、如何多元，媒体融合坚持党媒性质不会改变。
集团在构建媒体融合发展格局的过程中，始终坚持党媒属性不动摇，保证媒体融合沿着正确的政治方向前进和发展。
体制机制有变，人才导向不变。
在“事业单位，企业化运作”的原则指导下，不断推进体制机制的改革创新，实行党委会领导，内部设立董事会、编委会、经委会，形成重大决策、舆论宣传、经营创销三大体系统一运行、互助发展的总体管理架构。
不断探索融媒体运作的全新机制，并通过深入推进人事分配制度改革等举措，建立起符合传媒业发展要求的现代企业管理制度。
理念在转变，机制在优化，但是人才为本、人才优先的发展理念从未改变。
集团以培养打造“一专多能一尖”的融媒体采访队伍为目标，通过内部锻炼、跨岗交流、外部引进、师徒结对等多项措施，全方位提升人才队伍的素养。
创收模式有变，价值取向不变。
随着传播方式和媒体形态的不断演变，集团运营模式和发展路径不断创新，推动经营创收的发展方式转型升级，从纯广告业务为主，到产业多元化经营拓展，目前政务合作、活动营销、产业经营、商业广告创收比例基本为3∶3∶2∶2，为媒体融合的推进提供了坚实的基础。
始终坚持正确的政治方向、舆论导向、价值取向，紧密结合长兴实际，全力做大做强正面宣传，传播主流声音、弘扬社会正气，凝聚积极、健康、向上的正能量。
传媒技术有变，内容为王不变。
内容与技术，是神与形的关系。
在媒体趋于深度融合的当下，新技术是媒体融合的助推器，也为打造优质内容带来了更多的可能。
技术的发展、设施的改进，是媒体发展的“基础设施”。
近年来，长兴传媒集团加快回归媒体本质属性，把更多精力投向内容创作，生产更多有思想、有温度、有品质的新闻内容，不断提升媒体的传播力、引导力、影响力、公信力。
树立融合至上树立融合至上，，更好服务群众更好服务群众，，小媒体要有大智慧小媒体要有大智慧 机制的融合。
一是完成架构重组。
2011年长兴传媒集团组建后，马上设立全媒体采访部，2012年设立全媒体采访中心，2014年搭建全媒体新闻集成平台，2015年升级为融媒体平台，2017年4月，架构重组，组建融媒体中心，打通各媒体平台，下设10个部室，促进管理扁平化、功能集成化、产品融媒化的融合发展，从而实现“一次采集、多种产品、多媒体传播、多元经营”的发展格局。
同时，借鉴“中央厨房”的先进经验，打造县域版的“融媒眼”。
二是完善激励机制。
传媒集团自组建以来，实行“双聘+五档薪酬”的机制，打破编制内外人员身份，实现按岗定薪、同岗同酬、量化考核、多劳多得的分配模式。
内容的融合。
作为新闻媒体，内容永远是根本，是“硬通货”，是核心竞争力。
集团始终坚守“内容为王”，以内容优势赢得发展优势。
新闻本土化，每年推出切合县委县政府中心工作的重大主题报道近40个，小型报道栏目60多个。
栏目民生化，开设民生栏目《小彤热线》，是浙江省新闻名专栏，充分发挥“6111890热线”“市民督导团”两大载体的作用。
创新策划《温暖》栏目，累计播放142期，感动和带动社会各界人士1000余人参与帮扶低保户、低保边缘户、残疾家庭、大病家庭等困难群众，并在爱心企业的支持下，筹集到200多万元爱心款，成立了“温暖公益基金”，使传媒集团成为一个有温度的媒体。
活动品牌化，每年举办各类活动300多场，其中，广播部一年就要完成各类大小活动100场左右。
《幸福都是奋斗出来的》《信仰的力量》《永远跟党走》等活动广受好评。
同上级媒体和知名互联网平台的合作不断深化，专题活动逐渐向定制化、全网化、高端化、系列化发展。
专题精品化，积极拓展专题制作业务，年均完成近100部，实现创收400万元。
广播部策划制作的微广播剧和《掌心音频》，常年制作系列音频产品，而且开始逐步走向市场，定制化生产。
移动优先化，移动端产品多样化，推出掌心视频、掌心音频，目前每月短视频生产量突破50条，最高的阅读量在自己的平台上能够突破6万，“山竹”倒槽的直播达到将近40万传播量。
《掌心音频》——《历史的回望》纪念改革开放40周年第一集《狄家斗的故事》，传播量将近达到60万。
推出微直播栏目，主打各类突发、服务、新闻类直播，“河长带你去治水”总观看人数超过11万，端午直播观看人数突破5万，“山竹”突袭的直播，从早间10:00广播率先直播、紧跟着掌心长兴微信微博滚动直播，然后午间12:15电视直播，一直持续到中午13:30，影响力巨大，第一时间传递了长兴四个乡镇遭受灾情信息，像这样的移动首发的直播，如《直击太湖高水位》《直击暴风雪》《强降雨来袭》等现象级的移动直播，在长兴传媒集团已成常态。
节目多元化，2017年9月以来，相继推出四期大型融媒体舆论监督节目《直击问政》，每个季度一期，直面社会热点问题，节目收视率屡创新高，推动解决了大量社会问题。
策划制作的微电影《亲水谣》、纪录片《工业的力量》《了不起的企业家》《摆脱贫困》《我们村干部》《老兵无悔》等好评如潮。
直播常态化，自2014年开始，每年坚持开展融媒体直播12场，已形成一套成熟的运行机制，成为收视增长的最大利器。
《铁军红流》《高考揭榜夜》《一起跑太马》《破风环太湖》《铁三铁三》《开学第一课》《清明图》《端午来了》等，都屡次创下电视收视率新高。
技术的融合。
媒体要融合，技术是支撑。
2009年，投入5000万进行新大楼设备技术改造。
从2017年至今，又投入6000多万元，完成高清化改造和调频频段数字音频广播等项目建设。
运用4G传输、流媒体传输、移动直播、无人机采集、VR全景拍摄等技术，实现内容从可读到可视、从静态到动态、从一维到多维的多媒体化展示。
2018年，开发新的传播平台和移动终端，重点打造第三代“掌心长兴”APP，主打“新闻+服务+互动+直播+游戏”等功能于一体。
找准了“新闻+服务”的模式，尝试搭建起长兴本地最优质的“政务+民生”服务平台，力争打造长兴本地的政务、民生、公共资源、自然人等公共服务平台。