第二章 项目管理案例
项目管理经典案例3篇
项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
建设工程项目管理案例
建设工程项目管理案例——某大型商业综合体一、项目背景某大型商业综合体位于市中心，总建筑面积10万平方米，包括购物中心、写字楼、酒店和公寓等多种业态。
该项目由知名地产开发商投资，旨在打造一个集购物、休闲、办公、居住于一体的城市综合体，满足市民的多元化需求。
二、项目管理组织为确保项目的顺利进行，地产开发商成立了专门的项目管理团队，负责项目的整体策划、设计、施工和运营管理。
项目管理团队下设多个职能部门，包括工程部、设计部、招标采购部、成本控制部等，各部门之间保持密切沟通和协作。
三、工程进度管理制定详细的施工进度计划，明确各阶段的任务目标、时间节点和责任人。
采用关键路径法进行进度控制，确保关键节点按时完成。
定期对施工进度进行检查和分析，及时发现问题并采取相应措施进行纠偏。
与施工单位保持良好沟通，确保施工过程中的问题得到及时解决。
四、质量管理建立完善的质量管理体系，制定详细的质量标准和检查制度。
对施工材料和设备进行严格的质量控制，确保其符合设计要求和相关标准。
对施工过程进行全程监控，及时发现并处理质量问题。
对项目各阶段进行质量验收，确保项目质量达到预定目标。
五、成本管理制定详细的项目成本预算，明确各项成本费用来源和支付方式。
对施工过程中的成本进行实时监控，确保成本控制在预算范围内。
定期对项目成本进行分析和预测，及时发现问题并采取相应措施进行纠偏。
优化设计方案和施工方法，降低项目成本。
六、风险管理对项目进行全面的风险评估，识别潜在的风险因素并制定应对措施。
建立风险管理体系，明确风险管理流程和责任人。
对重大风险进行实时监控和预警，确保风险得到及时控制和处理。
对风险事件进行记录和分析，总结经验教训，防止类似风险再次发生。
七、沟通协调管理建立沟通协调机制，定期召开项目协调会议，确保各部门之间的信息畅通。
与政府相关部门保持良好沟通，确保项目合规性和政策支持。
与施工单位、监理单位等合作伙伴保持良好合作关系，确保项目顺利进行。
项目管理案例
项目管理案例第一章案例案例1：一家非赢利组织当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。
会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（BethSmith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（RoemaryOlen）和史蒂夫·安德鲁（SteveAndrew）。
贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。
我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。
”“我们必须建立一个筹集资金的项目。
”罗斯玛丽响应道。
史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。
”贝斯回答。
“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。
“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。
”“我们除了钱还需要很多东西。
我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。
”史蒂夫说。
“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。
“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。
”贝斯说道。
罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。
”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。
或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。
例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。
”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。
我们可以想尽所有办法。
”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。
我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。
我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
项目范围管理案例
项目范围管理案例项目范围管理是指确定项目目标、阐明项目边界和项目可交付成果，并定义如何管理项目范围的过程。
以下是一个关于项目范围管理的案例。
某公司计划开展一个新的建筑项目，目标是建造一座现代化的办公大楼。
为了确保项目能够按时按质完成，项目经理决定采用项目范围管理的原则。
首先，项目经理召集了相关利益相关方进行会议，包括公司高层、建筑设计师、施工队等。
会议讨论了项目的目标和可交付成果，并确立了项目的整体范围。
经过讨论，项目的目标被明确为建造一座10层楼高的办公大楼，包括内部装修和设备安装等。
接下来，项目经理制定了项目范围说明书，详细描述了项目的范围、目标和可交付成果。
范围说明书还包括了项目的边界和排除的工作内容，例如土地购置和大型机械设备采购等。
项目经理将范围说明书分发给所有相关利益相关方，确保大家对项目的范围有一个共识。
随后，项目经理将项目的范围划分为不同的阶段，并为每个阶段制定了详细的工作计划。
他还与利益相关方一起审查了工作计划，确认每个阶段的可交付成果和工作内容。
这样可以确保项目进展顺利，避免在项目执行过程中出现范围的变更和冲突。
在项目执行阶段，项目经理通过监控和控制项目的进展情况，确保项目在范围内按计划进行。
他与利益相关方保持沟通，及时反馈项目的进展情况，并与他们讨论任何可能影响项目范围的变更。
最后，在项目完成阶段，项目经理进行了项目范围的验证和验收。
他与利益相关方一起检查了项目可交付成果，确保其符合范围说明书中的要求。
如果发现任何范围内的问题，项目经理将及时进行修正和改进。
通过项目范围管理的实施，该建筑项目顺利完成，并在预定的时间内交付。
范围管理的过程确保了项目的目标和可交付成果的明确，并通过监控和控制确保了项目按计划进行。
这个案例展示了项目范围管理在项目成功实施中的重要性。
项目管理案例
项目管理案例1. 项目背景本文将介绍一个项目管理案例，该项目是一个建造工程项目，旨在建造一座高层办公楼。
该项目的目标是在预定的时间内，按照客户的要求和预算，完成高质量的建造工程。
2. 项目目标该项目的目标是建造一座高层办公楼，满足客户的需求和预算要求。
项目的主要目标包括：- 在预定的时间范围内完成建造工程- 按照客户的要求和设计规范进行施工- 控制项目成本，确保在预算范围内完成- 确保工程质量符合行业标准和客户期望3. 项目计划为了实现项目目标，项目团队制定了详细的项目计划。
该计划包括以下主要阶段和活动：- 前期准备阶段：进行项目可行性研究、需求分析和预算编制等工作。
- 设计阶段：与客户和设计团队合作，制定建造设计方案，并进行相关许可申请。
- 施工准备阶段：招标、选定承包商和供应商，并准备施工所需的资源和设备。
- 施工阶段：实施建造工程，监督施工进度和质量，并解决可能浮现的问题。
- 竣工阶段：进行工程验收和交付，确保项目符合客户要求。
4. 项目团队和角色为了有效管理项目，组建了一个专业的项目团队，并明确了各成员的角色和责任。
项目团队包括以下成员：- 项目经理：负责整个项目的规划、执行和控制，协调各个团队成员的工作。
- 设计团队：负责建造设计和相关许可申请。
- 施工团队：负责实施建造工程，包括施工进度和质量控制。
- 供应商和承包商：提供施工所需的材料和服务。
5. 项目风险管理为了应对项目风险，项目团队制定了一套风险管理计划。
该计划包括以下主要步骤：- 风险识别：识别可能影响项目目标实现的风险因素。
- 风险评估：对每一个风险进行评估，确定其概率和影响程度。
- 风险应对策略：制定相应的风险应对策略，包括风险避免、减轻和转移等措施。
- 风险监控：定期监控项目风险的发展情况，并采取必要的措施进行调整。
6. 项目控制和监督为了确保项目按照计划进行，并达到预期的目标，项目团队采取了一系列控制和监督措施。
这些措施包括：- 进度控制：监督项目进度，及时发现并解决可能导致项目延迟的问题。
项目管理案例
项目管理案例一、项目背景某公司决定开展一个新的项目，旨在开辟一款全新的挪移应用程序。
该应用程序将提供在线购物、社交媒体和娱乐等多种功能，旨在吸引泛博用户。
为了确保项目的成功实施，公司决定采用项目管理方法来组织和管理该项目。
二、项目目标1. 开辟一款功能完善、用户友好的挪移应用程序。
2. 吸引并留住大量用户，提高公司的市场份额。
3. 在预定的时间内完成项目开辟，并确保项目交付的质量和可靠性。
三、项目范围1. 需求分析：与相关利益相关方合作，采集和分析用户需求，明确项目的功能和特性。
2. 设计和开辟：基于需求分析结果，设计应用程序的界面和功能，并进行开辟和测试。
3. 市场推广：制定市场推广计划，通过各种渠道宣传和推广应用程序，吸引用户。
4. 运营和维护：确保应用程序的正常运行，并及时修复和更新。
四、项目组织1. 项目经理：负责项目的整体规划、执行和控制，协调各个团队成员，确保项目按时交付。
2. 开辟团队：包括软件工程师、UI/UX设计师和测试人员等，负责应用程序的开辟和测试工作。
3. 市场团队：包括市场营销人员和推广人员等，负责制定和执行市场推广计划。
4. 运营团队：负责应用程序的运营和维护工作，包括监控和解决用户反馈的问题。
五、项目计划1. 项目启动：确定项目目标、范围和关键要素，制定项目计划和时间表。
2. 需求分析阶段：与利益相关方合作，采集和分析用户需求，编写需求文档。
3. 设计和开辟阶段：根据需求文档，进行应用程序的设计和开辟工作，进行测试和修复。
4. 市场推广阶段：制定市场推广计划，通过各种渠道宣传和推广应用程序，吸引用户。
5. 运营和维护阶段：确保应用程序的正常运行，及时修复和更新。
六、项目执行1. 需求分析：与利益相关方合作，采集和分析用户需求，明确项目的功能和特性。
2. 设计和开辟：根据需求分析结果，进行应用程序的设计和开辟工作，进行测试和修复。
3. 市场推广：制定市场推广计划，通过各种渠道宣传和推广应用程序，吸引用户。
项目管理案例
项目管理案例一、背景介绍本案例是关于某公司开展一个新产品的研发项目的项目管理实践。
该公司是一家领先的科技公司，致力于开发和生产高科技产品。
为了推出一款具有创新性和竞争力的产品，公司决定成立一个项目团队来进行研发工作。
二、项目目标该项目的目标是开发一款具有高性能、高稳定性和高可靠性的产品，以满足市场需求并提升公司的竞争力。
项目团队需要在规定的时间内完成产品的设计、开发、测试和上市工作，并确保产品质量和用户体验。
三、项目组织项目团队由项目经理、技术专家、设计师、工程师和测试人员等组成。
项目经理负责整个项目的规划、执行和控制，技术专家提供技术支持和指导，设计师负责产品外观和用户界面的设计，工程师负责产品的硬件和软件开发，测试人员负责产品的测试和质量控制。
四、项目计划1. 项目启动阶段：确定项目目标、范围和资源，并制定项目计划。
项目团队成员进行项目启动会议，明确各自的职责和任务，并建立有效的沟通渠道。
2. 需求分析阶段：与市场部门和客户进行需求沟通，明确产品的功能和性能要求。
设计师根据需求进行产品外观和用户界面的设计。
3. 开发阶段：工程师根据设计要求进行硬件和软件开发，并进行集成测试。
技术专家提供技术支持和解决方案。
4. 测试阶段：测试人员对产品进行各项测试，包括功能测试、性能测试、兼容性测试等，并记录和修复问题。
5. 上市阶段：项目团队完成产品的上市准备工作，包括生产、包装、市场推广等。
项目经理进行最后的质量检查和验收。
五、项目控制1. 进度控制：项目经理定期召开项目进度会议，跟踪项目进展情况，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
2. 质量控制：测试人员进行严格的测试和质量控制，确保产品的稳定性和可靠性。
项目经理进行质量检查和验收，确保产品符合质量标准。
3. 成本控制：项目经理进行成本预算和成本控制，确保项目在预算范围内进行，并合理利用资源。
4. 风险管理：项目经理进行风险评估和风险管理，制定相应的风险应对措施，减少项目风险。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
工程项目管理组织案例(3篇)
第1篇一、项目背景XX高速公路建设项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元人民币。
该项目于2010年10月正式开工，预计2014年10月竣工。
项目建成后，将极大地改善该地区的交通状况，促进地方经济发展。
二、项目组织架构XX高速公路建设项目采用总分包模式，由一家总承包商负责项目的整体管理，下设多个专业分包商负责具体施工。
项目组织架构如下：1. 项目部项目部是项目管理的核心，负责整个项目的组织、协调、监督和控制。
项目部下设以下部门：（1）总经理室：负责项目的整体决策和战略规划。
（2）综合部：负责项目的行政管理、人力资源、后勤保障等工作。
（3）工程技术部：负责项目的工程设计、施工管理、质量控制、安全监督等工作。
（4）合同商务部：负责项目的合同管理、招标采购、结算等工作。
（5）财务部：负责项目的财务预算、成本控制、资金管理等工作。
2. 专业分包商专业分包商负责具体施工任务，包括路基、路面、桥梁、隧道、排水、绿化等。
每个专业分包商下设若干施工队，负责具体施工工作。
三、项目管理工作流程1. 项目策划项目策划阶段主要包括项目可行性研究、项目设计、招标采购等工作。
项目部负责组织相关专家对项目进行可行性研究，确定项目实施方案。
同时，项目部负责组织设计单位进行项目设计，并负责招标采购工作。
2. 项目实施项目实施阶段主要包括施工准备、施工、验收等工作。
项目部负责组织专业分包商进行施工准备，包括施工图纸会审、施工方案编制、材料设备采购、人员培训等。
施工过程中，项目部负责对施工质量、进度、安全进行监督和控制。
项目竣工后，项目部负责组织验收工作。
3. 项目收尾项目收尾阶段主要包括工程结算、资料整理、移交等工作。
项目部负责组织工程结算，对项目成本进行核算。
同时，项目部负责整理项目资料，将项目移交给业主单位。
四、项目管理案例1. 施工质量案例在项目实施过程中，某路段路基施工出现质量问题。
项目部立即组织工程技术部对问题进行调查分析，发现是由于施工队伍对施工工艺掌握不熟练导致的。
项目管理的案例
项目管理的案例项目管理案例，成功完成一项大型建筑项目。
在项目管理中，成功完成一项大型建筑项目需要良好的规划、协调和执行。
本文将介绍一个成功完成的建筑项目，以展示项目管理的重要性和影响。
1. 项目背景。
该建筑项目是一座高层商业综合体，包括购物中心、写字楼和酒店。
项目总投资额高达10亿美元，涉及多个国际合作伙伴和供应商。
项目的规模和复杂性使其成为一项具有挑战性的建筑项目。
2. 项目规划。
在项目启动阶段，项目团队进行了详细的规划。
他们确定了项目的目标和范围，制定了项目计划和时间表，并分配了资源和预算。
团队还制定了风险管理计划，以应对可能出现的问题和挑战。
3. 团队协作。
项目团队由来自不同领域的专业人员组成，包括建筑师、工程师、设计师和施工人员。
团队成员之间的协作非常重要，他们需要密切合作，确保项目按时按质完成。
为了加强沟通和协作，团队使用了项目管理软件和定期举行会议。
4. 供应链管理。
由于项目涉及多个国际合作伙伴和供应商，供应链管理成为项目成功的关键。
团队需要确保所有材料和设备按时到达工地，并符合质量标准。
他们与供应商建立了良好的合作关系，并定期进行供应链审查。
5. 进度控制。
在项目执行阶段，团队对项目进度进行了严格的控制。
他们监督施工进度，确保工程按计划进行。
如果出现延迟或问题，团队立即采取行动，以最小化影响并加快进度。
6. 质量管理。
质量管理是项目成功的关键因素之一。
团队对所有施工和装修工作进行了严格的质量控制，确保项目达到高标准。
他们进行了多次质量检查和测试，并与承包商一起解决了一些质量问题。
7. 成果展示。
在项目完成阶段，团队举行了一次盛大的开幕仪式，展示了这座宏伟建筑的成果。
项目获得了当地政府和业界的高度赞扬，成为当地的地标建筑。
项目的成功也为团队赢得了良好的声誉和更多的商机。
总结。
这个建筑项目的成功完成得益于良好的项目管理实践。
通过详细的规划、团队协作、供应链管理、进度控制和质量管理，项目团队顺利地完成了这项具有挑战性的建筑项目。
工程项目管理经典案例分析-1
•开始认真了解和学习 国外在市场经济条件 下实行的项目管理的 机制、规则、程序和D C 方法。
B
A
• 鲁布革井井有条
的施工管理和人
• 鲁布革工程节省工 程成本，保证工程 质量，提前竣工的 事实，改变了水电 工程“工期马拉松，
们习惯的“走进 大工地，脚踩人 民币”的印象形 成强烈对比。
投资无底洞”的固
工程监理制
施工工法
合同管理
1.2.2 项目管理案例的启发和作用 ----以布革为例
投资无底洞
项目马拉松
走进大工地
脚踩人民币
二、项目管理案例的启发和作用
•鲁布革水电站
特点
冲击、突破、反思
1983年成立 鲁布革工程管 理局，第一次 引进了业主、 工程师、承包 商的概念。
形成了一个 工程两种体 制并存的局 面
第二部份为引水系统，由电站进水 口、引水隧洞、调压井、高压钢管 四部份组成，引水隧洞总长9.38公 里，开挖直径8.8米
第三部份为厂房枢纽，主付 厂房设在地下，总长125米， 宽18米，最大高度39.4米
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。 .
1977年，水电部就着手 进行鲁布革电站的建设，
水电十四工局开程始修路， 进行施工概准况备。
根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程 进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
84年11月24日引水系统工程正式开工 .
国家直接投入资金6.9亿元，由水电十四局承 担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机 电设备安装。 .
外先进技术和管理经验的极好机会，在中国演示了现代化项目管理生 动的第一课。
项目管理案例
项目管理案例一、项目背景某公司决定开展一项新产品的研发项目，旨在满足市场对于高效节能的需求。
该项目的目标是设计并制造一种新型节能灯，以取代传统的白炽灯和荧光灯。
项目预算为1000万元，计划在12个月内完成。
二、项目目标1. 设计并制造一种高效节能的新型灯具。
2. 提高产品的可靠性和寿命。
3. 实现产品的量产，并满足市场需求。
4. 降低生产成本，提高产品竞争力。
三、项目范围1. 前期研发：包括市场调研、技术研发、产品设计等。
2. 生产准备：包括原材料采购、设备准备、生产线布置等。
3. 产品生产：包括试制、调试、批量生产等。
4. 产品测试：包括性能测试、可靠性测试、寿命测试等。
5. 产品销售：包括市场推广、销售渠道建设等。
四、项目进度计划1. 前期研发阶段：预计耗时3个月，包括市场调研、技术研发、产品设计等。
2. 生产准备阶段：预计耗时1个月，包括原材料采购、设备准备、生产线布置等。
3. 产品生产阶段：预计耗时4个月，包括试制、调试、批量生产等。
4. 产品测试阶段：预计耗时2个月，包括性能测试、可靠性测试、寿命测试等。
5. 产品销售阶段：预计耗时2个月，包括市场推广、销售渠道建设等。
五、项目资源需求1. 人力资源：项目经理、市场调研员、工程师、技术人员、销售人员等。
2. 财务资源：项目预算1000万元，用于研发、生产、销售等费用。
3. 物资资源：原材料、设备、生产线等。
4. 时间资源：项目计划为期12个月，需要合理安排时间。
六、项目风险管理1. 技术风险：新产品的研发可能面临技术难题，需要及时解决。
2. 市场风险：市场需求变化可能导致产品销售不畅，需要灵活调整市场策略。
3. 资金风险：预算不足或者资金使用不当可能导致项目无法按计划进行，需要合理控制成本。
4. 时间风险：进度延误可能导致项目无法按时完成，需要合理安排时间和资源。
七、项目评估与控制1. 定期评估项目进展情况，及时发现和解决问题。
2. 设立项目管理团队，明确各成员的职责和任务。
项目管理案例及参考答案
公司管理层决定和一个跨国公司的IT公司S&T 公司合作，S&T公司在全国已经建立了一个覆 盖全国的为自己产品提供服务的服务网络。
狱警监控项目的客户是警察总署，客户期望项 目的实施能够建立一个覆盖全国的监控狱警值 班情况的监控系统。
精品课件
－项目设计在16个月内建设完毕。一 个月设计，三个月实施，而后由建设 单位提供一年的包修服务。
常规下，当一个项目在运作过程中的常常会因为 各种原因，项目实施的偏差会与开始的预期 及其计划差别很大，并导致项目经理的更换。
假设你是一个新任命的项目经理，将要去接受一 个已经在实施，但项目效果与最初计划有很 大偏差的一个项目，你将如何考虑。
精品课件
A. 有问题的项目的共同特征是什么样？假如你 最终接受并负责这个项目的运作的话，前提 条件是什么？
2. 依据相关的软件供应商的价格，项目中采 用的数据库软件的费用为23K$。
3. 你将采用China Technology Group承担软 件编码与测试的工作，在谈判后，他们的 价格为：180.723K
精品课件
4. 你做为项目实施的项目经理，估计项目的实施需要 4个月的时间，作为项目经理，在项目中的工作小 时估计为400工时，项目经理的单位人工报价是 145$/小时，而项目经理的工时成本为90$/小时 （估算的依据是项目经理一年用于客户服务的可报 价工作时数为1000小时，而成本为90K$
8. 你估计你需要九个星期建立公司的呼叫响 应中心和完成与S&T服务合同的谈判
每个监狱需要两天完成项目实施，而整个 项目的现场安装实施需要4个星期完成。
问题： －根据项目的标准的WBS，完成项目的实施日
程表（甘特图的方式）
精品课件
项目管理的成功案例和最佳实践
灵活应对变化
在项目执行过程中，不可避免地会出现各种变化和挑战。成功案例表明，项目团队需要具备灵活应对变 化的能力，及时调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺利进行。
优化资源配置
通过数据分析，可以评估资源使用效率和成本效益，优化资源配置方 案，提高项目整体效益。
05
项目管理挑战与解决方案
应对复杂多变的市场环境
制定灵活的项目计划
在项目启动阶段，充分分析市场环境，制定适应性强、可调整的 项目计划，以便在市场变化时迅速调整。
强化风险管理
识别项目潜在的风险，制定风险应对策略，建立风险监控机制，确 保项目在复杂市场环境中稳定运行。
蔓延。
03
制定项目章程
将项目目标和范围以书面形式记录下来，作为项目团队的共同理解和行
动指南。
制定详细的项目计划
01
02
03
分解项目任务
将项目目标分解为可执行 的具体任务，明确每项任 务的负责人、完成时间和 所需资源。
制定项目进度计划
根据项目任务的逻辑关系 和时间要求，制定详细的 项目进度计划，确保项目 按时完成。
03
该机构注重风险意识培训，通过定期的培训和演练，提高了项
目团队成员的风险意识和应对能力。
03
最佳实践探讨
明确项目目标和范围
01
确定清晰、可衡量的项目目标
在项目开始之前，与项目干系人充分沟通，明确项目的期望成果、关键
里程碑和验收标准。
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定义项目范围
项目管理案例教材
项目管理案例教材项目管理是指在特定的时间范围内，通过规划、组织、监控和控制各种资源，以达到特定目标的活动。
为了帮助项目管理学习者更好地理解和应用项目管理知识，我们编写了一本项目管理案例教材。
本教材将通过讲述真实的项目管理案例，结合理论知识，帮助读者更好地理解项目管理的重要性及其在实际项目中的应用。
第一章案例背景引入在本章中，我们将向读者介绍本教材的主要案例背景。
该案例是关于一家跨国公司开发一款新的电子产品的项目管理过程。
我们将详细描述该公司在项目启动阶段所面临的挑战和目标，并引出后续章节中的具体案例。
第二章项目启动阶段本章将重点介绍项目的启动阶段。
我们将详细讲解项目组的组建、项目目标的定义、项目需求的收集和项目风险的评估等重要步骤。
通过该案例，读者将了解到项目启动阶段的关键任务和注意事项，对项目成功的重要性有更深刻的认识。
第三章项目计划阶段在本章中，我们将讨论项目计划阶段的具体内容。
通过案例，读者将了解到项目计划的制定、资源的分配、进度的控制等重要任务。
我们还将介绍敏捷项目管理方法在项目计划阶段的应用，以及可能遇到的挑战和解决方案。
第四章项目执行阶段本章将详细介绍项目执行阶段的主要任务和过程。
我们将展示项目团队的协作与沟通、问题的解决、质量的控制等重要环节。
案例中的具体事例将帮助读者更好地理解项目执行阶段的工作内容及其对项目成功的影响。
第五章项目监控与控制阶段该章节将重点讲解项目监控与控制阶段的重要性及具体方法。
通过案例，读者将了解到项目的关键指标的监控与测量、风险的管理和变更的控制等内容。
我们还将介绍一些常用的项目管理工具和技术，帮助读者更好地进行项目监控与控制。
第六章项目收尾阶段在项目管理的最后一章中，我们将介绍项目收尾阶段的工作内容和目标。
通过案例，读者将了解到项目验收与交付、项目总结与评估等环节的重要性。
我们还将分享一些项目管理中的最佳实践，帮助读者总结和应用项目管理经验。
第七章项目管理实用工具作为额外的附加内容，本教材还将介绍一些常用的项目管理工具，如甘特图、里程碑图、五力模型等。
项目全流程管理案例分享
项目全流程管理案例分享一、项目启动。
1.1 明确目标。
在项目开始的时候啊，那得先把目标搞清楚。
就像盖房子，得知道要盖成啥样的房子，是高楼大厦呢，还是小平房。
这目标要是模糊不清，那整个项目就像没头的苍蝇，到处乱撞。
很多项目失败，就是在这一环节出了岔子。
比如说有个做手机APP的项目，一开始目标只是说要做个好用的社交软件，这多含糊啊。
好用的标准是什么？面向哪些用户群体？这些都没说清楚，结果开发过程中就不断地改需求，搞得大家焦头烂额。
1.2 组建团队。
目标定了，就得找合适的人。
这就好比打仗，得有能打仗的兵。
找团队成员不能将就，要找那些有本事、能合作的人。
有个项目是做环保产品推广的，负责人就找了一些有销售经验的、懂环保知识的还有擅长做宣传的人。
这些人各有所长，凑在一起就像八仙过海，各显神通。
要是找的人不合适，那就成了滥竽充数，对项目一点好处都没有。
二、项目执行。
2.1 制定计划。
计划可是项目执行的蓝图啊。
得详细、合理，不能好高骛远。
像做一场大型演唱会，什么时候预订场地、什么时候邀请嘉宾、什么时候宣传，都得安排得明明白白。
这计划就像一条线，把项目的各个环节串起来。
要是没有计划，那项目就乱成一锅粥了。
我见过一个装修项目，没有计划，今天想做这个，明天又改主意做那个，工人都不知道该干啥，工期一拖再拖。
2.2 资源管理。
资源包括钱、设备、材料等。
要精打细算，把钱花在刀刃上。
就像居家过日子，得会过日子，不能大手大脚。
有个企业做新产品研发项目，在资源管理上就做得很好。
他们评估了每个环节需要的资金和设备，不浪费一点资源。
要是资源管理不善，就会出现巧妇难为无米之炊的情况，项目就没法顺利进行了。
2.3 质量控制。
质量是项目的生命线。
做出来的东西要是质量不行，那就等于白忙活。
这就好比做蛋糕，要是味道不好、卖相也差，谁会买呢？一个软件项目，如果有很多漏洞，用户体验差，那这个软件肯定不受欢迎。
所以在项目执行过程中，要时刻关注质量，按照标准严格检查。
项目管理案例
项目管理案例一、引言项目管理是指通过规划、组织、指导和控制项目的各个方面，以实现项目目标的过程。
本文将以一个实际的项目管理案例为例，详细介绍项目的背景、目标、范围、时间计划、资源分配、风险管理和成果评估等内容。
二、背景ABC公司是一家全球知名的汽车创造商，计划推出一款新能源汽车，以满足市场对环保型汽车的需求。
该项目的背景是全球汽车行业的发展趋势和环保意识的提高。
三、目标该项目的目标是研发一款高性能、低能耗、环保的新能源汽车，并在两年内投放市场。
该汽车应具备较高的续航里程、安全性能和舒适性，同时价格要具有竞争力。
四、范围该项目的范围包括：1. 研发新能源汽车的整体设计和技术开辟；2. 生产新能源汽车所需的零部件和组装工艺的研究和开辟；3. 建立销售渠道和售后服务网络；4. 开展市场推广和宣传活动。
五、时间计划项目的时间计划如下：1. 第一阶段（研发）：6个月- 进行市场调研和竞争分析；- 制定新能源汽车的整体设计方案；- 进行技术开辟和测试；- 完成新能源汽车的原型制作。
2. 第二阶段（生产）：12个月- 生产新能源汽车所需的零部件；- 开辟组装工艺；- 进行试生产和质量测试；- 开始批量生产新能源汽车。
3. 第三阶段（销售与推广）：6个月- 建立销售渠道和售后服务网络；- 进行市场推广和宣传活动；- 推出新能源汽车并开始销售。
六、资源分配项目所需的资源包括人力资源、物质资源和财务资源。
为了保证项目的顺利进行，ABC公司决定组建一个跨部门的项目团队，由各个相关部门的专业人员组成。
此外，还需要投入大量的资金用于研发、生产和市场推广。
七、风险管理在项目管理过程中，风险管理是非常重要的一环。
ABC公司在项目启动之前，对可能浮现的风险进行了全面的分析和评估，并制定了相应的风险应对策略。
可能的风险包括技术难题、市场需求变化、供应链问题等。
为了降低风险，ABC公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，并与市场研究机构保持密切合作，及时掌握市场动态。
项目管理案例
项目管理案例一、项目背景本案例涉及一个虚拟的软件开发项目，旨在展示项目管理的关键步骤和技术。
该项目由ABC软件公司承担，旨在开发一款名为“ABC系统”的新软件，以满足客户的需求。
二、项目目标1. 开发一款功能完善、稳定可靠的“ABC系统”软件。
2. 在预定的时间内，按照客户要求完成软件开发工作。
3. 在预算范围内完成项目，并保持高质量标准。
三、项目范围1. 客户需求分析：与客户合作，明确软件功能和性能要求。
2. 系统设计：设计软件的架构和模块，确保满足客户需求。
3. 软件开发：根据设计规范，编写、测试和调试软件代码。
4. 软件集成：将各个模块整合为一个完整的系统。
5. 软件测试：进行系统测试，确保软件质量。
6. 项目交付：将软件交付给客户，并提供必要的培训和技术支持。
四、项目计划1. 项目启动：确定项目目标、范围和计划，成立项目团队。
2. 需求分析阶段：与客户合作，明确软件功能和性能要求，编写需求规格说明书。
3. 设计阶段：根据需求规格说明书，设计软件的架构和模块，编写设计文档。
4. 开发阶段：根据设计规范，编写、测试和调试软件代码。
5. 测试阶段：进行系统测试，包括单元测试、集成测试和验收测试。
6. 交付阶段：将软件交付给客户，并提供必要的培训和技术支持。
五、项目团队1. 项目经理：负责项目的规划、组织和控制，确保项目按计划进行。
2. 需求分析师：与客户合作，收集和分析需求，编写需求规格说明书。
3. 设计师：根据需求规格说明书，设计软件的架构和模块，编写设计文档。
4. 开发人员：根据设计规范，编写、测试和调试软件代码。
5. 测试人员：进行系统测试，确保软件质量。
6. 技术支持人员：提供培训和技术支持，确保客户满意度。
六、项目风险管理1. 技术风险：由于软件开发过程中的技术问题，可能导致项目延期或质量不达标。
项目团队将定期评估技术风险，并采取相应措施进行风险管理。
2. 人力资源风险：项目团队成员的离职或疾病可能对项目进展造成影响。
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案例I大学婚礼去年3月３1日，玛丽·杰克逊（Mary Jackson）兴冲冲地冲进家门，宣布自己即将和她大学中结交的男友拉里·亚当斯（Larry Adams）结婚。
过了好一会儿，她母亲才逐渐从震惊中恢复过来，紧紧地拥抱着她，并问：“准备什么时候结婚？”下面是她们之间的对话。
玛丽：4月２２日。
母亲：什么！父亲：亚当斯和杰克逊的婚事即将成为今年的社会热点。
为什么要这么着急呢？玛丽：因为在4月22口，校园的樱桃花开得最繁茂。
因此那时举行婚礼，场面将是非常美丽的。
母亲：但是，宝贝，时间太仓促了，在那之前我们不可能做完所有的事情。
还记得你姐姐婚礼的情况吗？即使我们从明天就开始准备，也需要1天的时间预订教堂和礼堂，至少17天的时间发布公告。
这些都必须在装饰教堂之前进行。
而装饰教堂需要3天。
不过，如果我们周日愿意多支付100美元的话，可能公告时间能由17天减少为10天。
父亲：啊！玛丽：我想让Jane Summer做我的伴娘。
父亲：但她需要10天的准备时间并开车过来。
玛丽：但我们可以让她坐飞机回来，需要2天，只要多花500美元。
她必须按时回来准备她的礼服。
父亲：哦！母亲：还要谁备酒宴！挑选蛋糕和桌布要花费两天，杰克酒店至少要在宴会（婚礼的前一天晚上）前10天预订。
玛丽：妈妈，我可以穿你的婚礼服吗？母亲：可以，但我们要重新购买项链，或者从纽约订购这些项链，顺便为伴娘的礼服订购布料，这需要8天。
我们需要提前3天的时间选择样式。
父亲：如果我们在这里购买，并多付25美元的空运费，只需要5天的时间。
玛丽：我想要Watson太太帮我做礼服。
父亲：但每天需要支付120美元的手工费！母亲：如果我们自己完成缝纫工作，就需要11天。
如果有Watson太太的帮助，可以减少到6天，但每天要付120美元。
玛丽：我不想别人为我做，我只要她一个人。
母亲：还要有2天的试衣时间。
如果一切正常，完成洗熨要2天，不过市里有一种新型清洗机可以在1天内完成这些工作，但要多花30美元。
父亲：所有的事情必须在宴会的晚上之前做好，而现在只剩21天了。
我打赌他们最近会很忙。
母亲：我们忘了什么——发邀请函。
父亲：我们应该从Bob印刷厂订做邀请函，一般需要12天。
但如果我们肯多花35美元的话，我打赌只要5天。
母亲：在发邀请函前，还需要3天时间来确定邀请函的式样。
我们希望能在信封上印有回函地址。
玛丽：嗯！那样会显得更加雅致。
母亲：请柬至少在婚礼的前10天发出。
如果太迟发出，一些亲戚将会很晚才能收到，那会使他们发疯的。
我敢打赌，如果在婚礼前8天还没有发出请柬，Ethel姑姑就拿不到它了，她送的结婚礼物也会打上200美元的折扣。
父亲：哦！母亲：我们必须到邮局邮寄请柬，这需要1天。
除非我们雇佣一些兼职，否则填写地址需要4天。
我们只能在印刷完成之后填写。
假如我们雇佣一些人，可以节省2天的时间，但是每天要多花25美元。
玛丽：我们在晚餐上要给女伴娘一些礼物。
购买这些礼物要1天的时间。
母亲：在写邀请函之前，我们需要列出要邀请的客人名单。
这要用4天时间，而且只有我才能弄清我们的通讯录。
玛丽：哦！妈妈，我很开心，我们可以让每一个亲戚来分担一项工作。
母亲：宝贝，我不知道我们怎样才能做完这些事情。
我们要挑选邀请函的式样，要与教堂预约……父亲：你怎么不带着1500美元一走了之呢？你姐姐的婚礼只花了我1200美元，她不需要有人从别处飞回来，不必另外雇人，不需要支付空运费，以及其他这类费用。
问题I1.考虑案例中所描述的所有活动和优先关系，为婚礼设计画一张网络图。
2.确定路径，并指出哪条是关键路径。
3.婚礼所有准备活动在预期时间内，即4月22日之前完成的最小费用是多少？继续讨论由于亚当斯和杰克逊的婚礼要在4月22日进行，为了保证婚礼的准备工作能在4月21日之前全部完成，杰克逊一家都在忙碌着。
在此过程中，他们遇到了一些困难。
但玛丽·杰克逊坚持要在4月22日举行婚礼（拉里·亚当斯也如此，因为他希望玛丽能快乐），这意味着必须对这些困难进行恰当的估计。
1.在4月1日，教区委员会主席不为所增加的捐赠所动，说他不能将通告时间由17天减少为10天。
2.伴娘说有一些事情必须要做，因此她在4月10日以前不能离开。
3.在开始准备宾客各单时，母亲得了4天的流行性感冒。
4.项链和衣服的材料在运输途中丢失了。
遗失通知在4月10日上午才送到杰克逊家中。
5.4月8日，举办宴会的酒楼失火，估计要停业2-3天进行修理。
特别是玛丽·杰克逊的交亲：很关心费用，只愿提供1500美元来筹办婚礼。
问题II根据案例所描述的在婚礼计划过程中的意外情况，给出你的答案。
案例II福特公司产品设计福特汽车公司，在以销售排序的美国工业公司《财富》500强中排第七。
目前，福特销售60种不同的汽车。
产品设计是制造创新型产品的一个关键性活动，能保证公司的持续成功。
福特开发了福特产品改进系统（FPDS）来负责开发和交付一辆新车所需要的工作。
公司在开发新车方面有很多经验，但是，现在要快速开发出一种新车是一种压力和挑战。
汽车市场变化非常快，因为消费者需求改变很快。
目前，福特需要4年的时间开发一种全新的汽车，包括一个新的车身和动力系统。
在这个案例中，我们提供一些在福特公司中，与计划开发一种新车有关的各种问题的资料。
案例中的数据都是来自于福特实际处理问题时的真实数据，但是，考虑到开发新车在细节方面的复杂性，我们对一些问题做了些简化。
开发新车最大的挑战是各主要事件的时间问题，即必须在新车发布时间之前完成开发。
发布时间是指交易者可以订购该汽车的日期。
像福特这样的公司，每年将近发布60种不同的汽车款式，通常只是对汽车车身样式和引擎做一些小改动。
大约每4到5年才引进一种全新的汽车。
用福特的话说，变动主要分为两类：一类是配件的变动；一类是动力系统的变动。
配件的变动包括外部的变动、内部的变动和结构的变动，而不涉及到动力系统（如引擎、传输系统和其他推动汽车行进的器件）的变动。
配件和动力系统的变动程度可以用数字1-6来表示，1表示很小或没有改变，6表示完全改变。
下表定义了各个数字所表示的含义。
规模配件的改变动力系统的改变6 全新的配件新的引擎和传输系统5 新的外部配件，更改了下层结构（底盘、仪表盘）升级了主要的引擎和传输系统4 新的外部配件，使用原有的下层结构新的现有的引擎，使用新的现有的传输系统3 中等改变小的引擎或传输系统的改变2 小改变使用现有的引擎或传输系统1 只是装饰的改变使用现有的引擎或传输系统每一个项目都由一系列必须完成的主要活动组成。
记住，每个活动都可能包含成千上百个必须要完成的任务。
考虑到这个案例的目的，我们把这些任务组看成是一个活动，用以规划整个项目。
下面是开发一种新车必要的活动列表。
1.开始（KO）——这是设计一个模型的开始，包括与该模型相联系的历史信息和对项目期望机会的描述。
2.前战略目标活动I（PS1）——规划任务、远景和初始战略。
顾客分析与顾客和市场需求的定义同时建立。
此外，还要定义常规问题，紧前活动是KO。
3.前战略目标活动II（PS2）一提出初步的功能设计战略。
提出初始的选择方案，建立初步的制造和计划工作方案。
紧前活动是PS1。
4.战略目标（Si）——规划产品、市场、制造、供应和设计的战略。
确立主要顾客和常规需求计划。
对可类比的汽车进行分析，确定目标执行范围。
＿对未来进行设想。
确认新的动力系统和配件技术。
确定规划方案（工作计划、资源和设备）。
紧前活动是PS2o5.战略定位（SC）——配件子系统运行目标。
选择动力系统。
确定每个子系统的制造和装配地点。
选择所有的主要供应商，并让其成为团队中的一员。
开发原型计划。
紧前活动是SI。
6.比率和重点（PH）——基本确定配件的规格，包括大小、人的空间和货物空间。
按照内部和外部的市场调查情况修订计划。
紧前活动是SC。
7.计划的确认（PA）——内部和外部的计划得到确认。
设备和制造工具的投资得到确认。
市场调查的目的是确定净收人目标。
所有运作的目的化为直接目标。
完成部分列表。
动力系统设计完工。
开发出最终的原型计划。
紧前活动是PH。
8.表面传输（ST）——内部和外部的设计得到确认。
紧前活动是PA。
9.动力系统设计完成（PT）——动力系统分析设计得到确认，并将其标准化。
开发出动力系统原型制造计划。
开始组装原型动力系统。
确定动力系统原型制造的可行性。
紧前活动是PA。
10.产品准备（PR）——计算机辅助设计（CAD）文件得到仔细确证。
确定目标是不是能实现。
确认并发布计划。
紧前活动是ST和PT。
11.原型确认（CP）——用部件、制造工具和可行性计划来制造样品原型。
第一个原型可以用来测试。
用计算机化的尺度工具对原型内部和外部细节方面的准确性进行测度并得到确证。
动力系统制造能力得到确证（组装、加工和部件）。
紧前活动是PR。
12.改变分离点（CC）——制造原始引擎。
决定产品生命周期内对更换部件、工具等等的需求。
紧前活动是CP。
13.发布谁备（LR）——最终确认引擎（实现功能，完成道路侧试和其他一些测试）以及产品组装工具的功能，确定内部和外部的颜色、特征和总重量。
确认满足规格的部件。
紧前活动是CC。
14.发布确认（LS）——将CAD模型和原型测试结果相联系。
完成组装的工厂确认工具的可用性。
所有的配件通过检查。
整个项目可行性得到确认。
紧前活动是LR。
15.配件发布（VL）—完成操作员的培训和检验工作。
过程和最后质量指标实现项目的目标。
动力系统制造能力得到批准。
完成部件的专业测评。
所有CAD模型互相联系并归档。
紧前活动是LS。
下表是进行各个活动允许的时间，单位是周。
活动持续时间依赖于配件和动力系统改变的程度。
这张表给出了完成每个活动所必要的时间周数，考虑了配件和动力系统的改变程度。
例如，假如配件有一个中等改变（V3变化），同时，动力系统或传输系统有小的改变（P3变化），则战略目标（SO）活动计划需要8周时间完成。
我们只考虑是配件改变和动力系统改变的时间变化，因为这些变化在实际中经常发生。
改动程度完成活动的时间（周）配件（V）KO PS1 PS2 SI SC PH PA ST PT PR CP CC LR LS VL 动力系统（P）V6/P6 4 12 12 24 10 14 18 24 26 44 26 14 5 13 12 V5/P5 4 12 12 20 10 14 18 24 26 40 26 14 5 13 12 V4/P4 4 8 8 12 2 14 14 18 26 40 24 14 5 13 8 V3/P3 4 4 8 8 0 12 0 12 26 32 24 14 5 13 2 V2/P2 4 4 4 8 0 8 0 0 26 32 16 10 5 9 2 V1/P1 4 4 4 8 0 8 0 0 12 24 12 6 5 9 2应用FPDS于福特公司的雷鸟福特新的雷鸟车型是对过去岁月的一个纪念。