第五章计划与战略管理

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第五章计划与战略管理
•第二节 计划制订的程序
衡量机会 确定目标 确定前提条件 拟定备选方案 评价备选方案 选择最佳方案 制定辅助计划 编制预算使计划数字化
第五章计划与战略管理
•计划制订的程序 一、衡量机会
对机会的衡量是在实际计划工作开始之前就着手进行 的。
衡量机会包括：对未来可能出现的变化和机会进行初 步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自 己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定 性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌 的基础上，确定切合实际的目标。
6、程序
程序是处理未来活动的一种必要的标准操作方法。程 序规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处 理。
例如：招聘员工要通过刊登招聘广告、初选、面试、试用 等环节。
第五章计划与战略管理
•计划的层次体系
7、规则
规则是执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循 的原则和规章。对具体场合和具体情况下，允许或不允许采 取某种特定行动的规定。 例如：厂内禁止吸烟
4、计划是组织进行控制的标准。计划包括建立特定的目标 和指标，这些目标和指标将被用来进行控制。
第五章计划与战略管理
1、目的性 2、首位性 3、普遍性 4、效率性 5、创造性
•计划的性质
第五章计划与战略管理
•计划的类型
•按计划的表现形式： 宗旨、使命、目标、战略、政策、程 序、规则、规划、预算等 •按计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划 •按计划范围的广度： 战略性计划和运营性计划 •按计划的明确性程度： 指导性计划和确定性计划 •按制定计划的组织层次： 高层管理计划、中层管理计划和 基层管理计划 •按组织的职能：生产计划、营销计划、财务计划、人事计 划
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•网络计划法
网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管
理技术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路径法
（CPM）与计划评审法（PERT）之分。1956年，美国杜邦公 司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络
计划。这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以
伸
动
计
划
的
编
制
第五章计划与战略管理
•滚动计划法的评价
•优点： 1、最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略 性计划的实施更加切合实际。加大了计划的准确性和可操 作性，从而是战略性计划实施的有效方法。 2、其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短 期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保 证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进 行调节，使各期计划基本保持一致。 3、滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环 境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。 •缺点： • 计划编制和实施工作的任务量较大
8、规划
规划是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明 了组织如何用一定的资源通过一定的工作活动来实现特定的 目标。包括：目标、政策、程序、规划、任务分配、资源配 置及相关因素。 例如：国家制定的五年规划
第五章计划与战略管理
•计划的层次体系
9、预算 预算是一种用数字表示预期结果的报告书。 “数字化的计划” 借助预算，可以对工作计划或项目计划的内 容加以数量化、精确化、帮助管理人员决策。
第五章计划与战略管理
2020/12/11
第五章计划与战略管理
• 计划与战略管理
一、计划概述 二、计划制定的程序 三、计划制定的方法 四、目标管理 五、战略管理
第五章计划与战略管理
• 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计
划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提
第五章计划与战略管理
•计划的类型
•按计划的表现形式 计划的层次体系
–宗旨 –使命 –目标
•抽 •宗
象
旨
•使命
•目标
•战略
–战略
•政策
–政策 –程序 –规则
•程序 •规则
–规划 –预算
•具
•规划
体
•预算
第五章计划与战略管理
•计划的层次体系
1、宗旨
宗旨是组织目前和未来所要从事的经营业务范围。例 如，沃尔玛企业的宗旨是：给普通老百姓机会。使他们能与 富人一样买到同样的东西。
•八、编制预算使计划数字化
• 计划必然涉及资源的分配，只有将其数量化后才能汇总 和平衡各类计划，分配好资源；预算也可以成为衡量计划 完成进度的重要标准。
第五章计划与战略管理
•第三节 计划制订的方法
甘特图法 滚动计划法 网络计划法
第五章计划与战略管理
•甘特图法
• 甘特图是20世纪初由亨利·甘特发明的，又称为线条图、 展开图、横轴工作法，实质上是用线条表示的一种工作日
机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性
计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这
种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制
定计划。
——其本质是一种权变和动态的计划方法！
•
第五章计划与战略管理
5
一 个
月
•滚动计划法的特点：
期
• 近细远粗 • 定期调整、向前延
滚
2、使命
为了实现宗旨，组织就要为自己选择一项使命。这项 使命的内容就是组织选择的服务领域。例如，沃尔玛超市， 为了创造利润，会选择提供商品服务。
3、目标
目标是使命的具体化，是一个体系。包括财务目标体 系和战略目标体系。例如，到2010年，沃尔玛中国将设计并 开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有能源消耗 的30%。
及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的
相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。
这种方法称为关键路线法（CPM）；
1958年美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计
划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对
各项工作安排的评价和审查，这种计划称计划评审法
（PERT）。鉴于这两种方法的差别，CPM主要应用于以往在 类似工程中已取得一定经验的承包工程，PERT更多地应用于 研究与开发项目。
第五章计划与战略管理
•计划制订的程序 •六、选择最佳方案
• 为了保持计划的灵活性，选择两个甚至两个以上的方案， 并且决定首先采用哪个方案，并将其余的方案也进行细化 和完善，作为备选方案。
•七、制定辅助计划
• 辅助计划市是计划的分计划，总计划靠辅助计划来保证， 辅助计划是总计划的基础。例如：雇佣和培训各类人员的 计划，采购和安装零部件的计划、筹资计划等。
第五章计划与战略管理
• 计划的含义 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包 括5W1H，何为“5 W 1 H”？
▪ What——做什么? 目标与内容。 ▪ Why——为什么做? 原因。 ▪ When——何时做? 时间。 ▪ Where——何地做? 地点。 ▪ Who——谁去做? 人员。 ▪ How——怎样做? 方式、手段。 实际上，一个完整的计划还包括控制标准和考核指标的制定。
高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做
的6件最重要的事。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字
标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做完。利
说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，
做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办
第五章计划与战略管理
•计划的层次体系
4、战略
为谋求持续增长而制定的发展总纲，包括：组织的方 向和资源配置的优先次序。 类型： 公司层战略（总体战略） 事业层战略（竞争战略） 职能层战略（以何种策略来支持事业层战略）
第五章计划与战略管理
5、政策
•计划的层次体系
政策是管理者做决策的指南，是规定组织行为的指导 方针。政策可以是以书面形式来发布，也可以通过管理人员 管理行为来“暗示”。
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•网络计划法 原理：利用网络图来表达计划任务的进度安排 及其中各项工作（程序）之间的相互关系，在此基 础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序 和关键线路，并利用时差不断地改善网络计划，求 得工期、资源与成本的优化。
第五章计划与战略管理
•一、绘制网络图
•网络计划法
网络图
•事项：指某一项工作（或工序）的开始或完成 （交接瞬间）。
•表示方法： i
•i（结点编号）：（1）表示事项时间大致顺序
•
自左向右 自上向下排列
•始
（2）始点编号可以从1开始，也可以从0开
•
（3）一个结点只有一个编号
•
（4）各结点不允许重复使用一个编号
第五章计划与战略管理
•一、绘制网络图
•网络计划法
网络图
•工序：指一项工作或活动。占用人力、物力、财力、空间和 时间。 A •虚工序：1作业时间为零的活动。只表示作业之间相互依存、 相互制约、相互衔接的关系，但不占用人力、物力、空间和 时间。 •紧前工序、紧后工序
第五章计划与战略管理
为什么计划？
• 不做计划的好处就是不用成天煎熬的监控计划的 执行情况，直接面对突如其来的失败与痛苦。 ——科兹纳
第五章计划与战略管理
•第一节 计划概述
计划的含义 计划的作用 计划的性质 计划的类型
第五章计划与战略管理
• 计划的含义 作为名词，计划是指用文字和指标等形式所表 述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未 来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件。 作为动词，又称计划工作，是指为了实现组织 所确定的目标而安排的各种活动。
第五章计划与战略管理
•计划的作用
1、计划是组织指挥的依据。要根据计划进行指挥，组织要 分解任务，根据任务确定上下级权力的责任。
2、计划是降低风险、掌握主动的手段。组织环境是变化的， 计划是预测这些变化并设法消除变化对组织造成的不良影响 的一种手段。
3、计划是减少浪费、提高效益的方法。计划要对各种方案 进行技术分析，从中选择最适当、最有效的方案。
法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因
为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值
时，请将你认为的价值给我寄支票。”
• •你觉得结果会怎样?
• 一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票， 并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不 为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
程进度图表，主要应用于项目计划和项目进度的安排。
•
简单的甘特图可以由手工绘制，复杂的甘特图可以通
过专业软件来完成，如微软的MS Project、Excel等。
•
甘特图直观、简单、容易操作，便于理解，一般适用
于比较简单的小型项目；但是不能系统地表达一个项目所
包含的各项工作之间的复杂关系，难以定量的计算和分析
第五章计划与战略管理
•三、关键路线
Байду номын сангаас•网络计划法
网络图
线路：从网络始点开始，顺着箭线方向，连续不断地到达网 络终点事项为止，中间由一系列首尾相连的结点和箭线组成的 通道。 关键路线：网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。关 键 路线上的工序称为关键工序。 注意：（1）关键路线的完成时间决定整个工程的完工时间； （2）关键路线不只一条。关键路线越多，组织工作越好，安 排越紧凑；（3）关键路线与非关键路线可以转化。
第五章计划与战略管理
•计划制订的程序 二、确定目标
确定目标是计划的主要任务，也是制定计划的关键步骤。 目标为组织整体、各部门和各成员指明方向，并可以作 为标准用于衡量实际的绩效。
三、确定前提条件（SWOT分析）
所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即 计划实施时的预期环境。
对前提条件认识越清楚、越深刻，计划越有效，而且组 织成员越彻底地理解和同意使用一致的前提条件，企业计 划就越协调。
第五章计划与战略管理
•计划制订的程序 四、拟定备选方案
集思广益、开拓思路、大胆创新挖掘出多种高质量方 案；进行初步筛选，减少备选方案的数量，集中对最有 希望的方案进行仔细的分析和比较。
五、评价备选方案
考虑四点： （1）认真考虑每个计划的制约因素和隐患 （2）用总体效益的观点来衡量计划 （3）考虑有形和无形的因素 （4）动态考虑计划的效果
以及计划的优化等。
第五章计划与战略管理
•甘特图法
第五章计划与战略管理
•滚动计划法
这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未
来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结
合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营
的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，
而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若