管理学第五章计划精品PPT课件
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管理学第五章
战略展望和业务使命举例
微软
这样一个战略展望左右我们的一言 一行：每个家庭，每台桌子上都有一台 电脑，使用着伟大的软件作为一种强大 的工具。 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电脑 和个人电脑服务最主要的供应商。
2013-7-17 23
战略展望和业务使命举例
• 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯 片、主板、系统和软件。英特尔的产 品一向被看作是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机 系统。英特尔的业务使命就是要成为 全球新计算机行业最重要的供应商。
收集 资料
理解有关决策的特点和要求 分析决策制定的环境特点 分析决策执行的条件要求
2013-7-17
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收集资料，确定计划的基本前提条件
计划的 前提条件
计划在未来付诸实施所面临的 外部环境特点以及企业内部所 应具备的资源和能力条件
指数平滑法、移动平均法 回归分析法、投入产出法 计量经济学法、德尔菲法
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确定有效前提条件的要求
合理选择关键性的前提条件
提供多套备选的计划前提条件 保证前提条件的协调一致
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确定组织目标和实现目标的总体行动计划
确定目标（依据前提条件）
进一步明确计划 的具体前提条件
目标含义：组织活动要 达到的结果。 目标原则：先进、合理、 具体、可考核、协调
按计划的时间长短分
较长期（通常3年以上）的发展方向和方针 各部门在较长时期内应达到的目标和要求 组织长期发展的蓝图 目的在于组织活动能力的再生和扩大 执行结果主要影响组织的发展能力 具体规定各部门在较短时期中的各种活动 各种活动应达到的要求 组织成员在近期内的行动依据 目的在于现有组织活动能力的充分利用 执行结果主要影响组织活动的效率
管理学 课件 第五章(第三节)
四、组织层次划分
1、管理层次概念 指一个组织设立的行政等级的数目。解决的是组织纵向结构 问题 2、确定管理层次需要考虑的因素。 （1）各层级的管理幅度问题 管理幅度的确定原则是，一名管理人员能够有效管辖下属的 人数是有限度的，确切的人数取决于组织内外一些基本的 影响因素。 （2）组织的工作量大小和组织规模的大小 ①工作量大且规模较大的组织，其管理层次可多些，反之管 理层就比较少。 ②一般来说，管理层次可分为上层、中层和基层。 上层：战略决策层；中层：经营管理层；基层：执行管理层
二、组织结构设计原则
4、责权利相结合的原则 5、专业分工协作原则 6、集权与分权相结合的原则 集权：大生产的客观要求，有利于保证统一领导和 指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使 用。 分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地 作出决策。也有利于上层领导摆脱日常事务，集 中精划分 把某产品的设计、制造、销售等工作划归一个部门管理。 适应新产品的开发、生产。 有利于充分运用管理者的专业知识和技能。 有利于组织专业化生产和经营 有利于新产品的开发和研制 （5）按地区划分 根据地区范围来划分。适用于一个地域分布广泛或业务领域 较广的组织。 有利于充分发挥各地区的优势，使各部门因地制宜地制定政 策，进行决策，提高管理的适应性和有效性。
二、组织结构设计原则
1、目标任务原则 在设计时，应首先分析企业的任务和特定的目标。设置组织 机构要以事为中心，因事设职，配备适宜的管理人员，做 到人人有事做，事事有人负责。 2、有效管理幅度原则 有效管理幅度：一个主管直接有效地管理指挥下属的人数。 3、统一指挥的原则 一个下属人员只应接受一个领导人的命令。是最古老的原则， 由泰罗提出。
四、组织层次划分
东北财经大学出版社-—管理学原理(第二版)——第5章 计划原理
5.2国家经济计划
3）正确认识不同时间序列国家经济计划之间的 相互关系
⑴远景规划 ⑵长期计划 ⑶中期计划 ⑷短期计划 ⑸滚动式计划
5.2.2可持续发展计划
1）可持续发展计划的由来 2）可持续发展概念的理解
自然属性角度 社会属性角度 经济属性角度 科技属性角度
5.2.2可持续发展计划
（）
（3）外交力量是一个国家实力的体现，又是构成综合国力国力的重要因素。 （）
（4）近年来计划方法研究抛弃了定性方向的研究而朝着定量研究方向发展。 （）
2）选择题
（1）计划制定应该遵循的原则有（ ）。A.实事求是原则；B.许诺原则； C.弹性原则；D.协调原则；
（2）国家指导性计划管理的主要原则有（ ）。A.管理的宏观性；B.政策 的导向性；C.范围的合理性；D.指标体系的科学性；
5.1计划职能
5.1.1计划概述 1）计划的概念 计划是指为实现组织预定的目标，对未来
行动进行规划和安排的过程
目标：是指行为的指向性，是指向未来的某个 目的并且要努力实现的一种结果
决策：在两个以上的方案中选择最佳方案，并 加以选择、“拍板” 的过程
2）计划的意义
☺计划使一级组织明确了方向 ☺计划工作能增强组织的协调精神 ☺计划活动能有效避免工作的盲目性
第5章 计划原理
■学习目标
知识目标：了解什么是计划职能，计划与目标、 决策的关系，计划的意义和分类。
技能目标：掌握国家社会经济规划指导下企业发 展计划制订技能，在国家可持续发展计划指导 下，提高城市和企业综合竞争力的工作技能。
能力目标：提高企业全面计划管理能力，正确掌 握计划制订的方法。
计划工作是一座桥梁，它把 我们所处的这岸和我们要过去 的对岸连接起来，以克服这一 天堑。
《管理学基础》5ppt课件
14
学利用时间艺术
12
激励的含义与作用 马斯洛需要层次论的主要内容及管理应用 赫兹伯格的双音速理论的主要内容及管理应用 麦克利兰成就需要理论的主要内容及管理应用 期望理论内容及管理应用 公平理论内容及管理应用 物质激励的形式；金钱的心理满足效应；物质激
励注意的问题； 精神激励、员工参与管理、工作丰富化的理论依
据、形式与方法 沟通的含义与过程；沟通的分类；沟通障碍因素
及克服途径 组织冲突的基本原因和具体原因；解决冲突的方
法 激发冲突的意义及途径
13
第五篇 控制 复习要点
控制的含义，作用与类型 控制过程与步骤；控制工作原则；有效控制
的要求 人员控制系统功能与方法 质量控制含义，全面质量管理的含义与特征 成本控制过程 预算种类；零基预算基本思想
织结构特征与优缺点 组织变革的含义与种类；组织变革与组织发展、
组织文化的关系； 人员配备的考虑因素；人员配备的原则 管理人员的来源，内部提升与外部招聘的优缺点
评价 管理人员的选聘标准；情景模拟训练方法； 管理人员考评的内容、考评方法 管理人员培训的内容
11
第四篇 领导 复习要点
《管理学基础》
（第二版） 主编 王绪君 刘文纲
1
第五篇 控制
控制基础 控制系统与方法
复习要点
2
第十二章 控制
1、控制的含义和作用 2、控制的类型
现场控制，前馈控制，反馈效，纠正偏差
4、控制工作的原则
目标明确原则，控制关键点原则，及时性原则， 灵活性原则，经济性原则
7
中国早期的管理思想 科学管理理论代表人物，代表作，指导思想，主
要内容 一般管理理论代表人物，代表作，企业经营6项活
学利用时间艺术
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激励的含义与作用 马斯洛需要层次论的主要内容及管理应用 赫兹伯格的双音速理论的主要内容及管理应用 麦克利兰成就需要理论的主要内容及管理应用 期望理论内容及管理应用 公平理论内容及管理应用 物质激励的形式；金钱的心理满足效应；物质激
励注意的问题； 精神激励、员工参与管理、工作丰富化的理论依
据、形式与方法 沟通的含义与过程；沟通的分类；沟通障碍因素
及克服途径 组织冲突的基本原因和具体原因；解决冲突的方
法 激发冲突的意义及途径
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第五篇 控制 复习要点
控制的含义，作用与类型 控制过程与步骤；控制工作原则；有效控制
的要求 人员控制系统功能与方法 质量控制含义，全面质量管理的含义与特征 成本控制过程 预算种类；零基预算基本思想
织结构特征与优缺点 组织变革的含义与种类；组织变革与组织发展、
组织文化的关系； 人员配备的考虑因素；人员配备的原则 管理人员的来源，内部提升与外部招聘的优缺点
评价 管理人员的选聘标准；情景模拟训练方法； 管理人员考评的内容、考评方法 管理人员培训的内容
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第四篇 领导 复习要点
《管理学基础》
（第二版） 主编 王绪君 刘文纲
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第五篇 控制
控制基础 控制系统与方法
复习要点
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第十二章 控制
1、控制的含义和作用 2、控制的类型
现场控制，前馈控制，反馈效，纠正偏差
4、控制工作的原则
目标明确原则，控制关键点原则，及时性原则， 灵活性原则，经济性原则
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中国早期的管理思想 科学管理理论代表人物，代表作，指导思想，主
要内容 一般管理理论代表人物，代表作，企业经营6项活
管理学第五章_计划
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F
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H
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B
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3
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D
E
G
——节点，表示两个工序间的联结点 ——工序，表示生产经营中的某一具体工作 线路，指从始点，顺着箭线方向连续不断地达到终点的一条通道。
。
网络计划技术操作的步骤
• （1）确定完成项目必须进行的有意义活动，完成 各活动都产生事件或结果
• （2）确定活动完成的先后次序 • （3）绘制活动流程，从起点到终点的，明确每项
某产品展示会网络图
•
I
•
E 2 10
5
•
B
F
J
L
• •A
3 3 2
3
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K3
•7
•1
•
C
2 3 D 1
G7
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H2
M
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4
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10 11
工序时差表
活动代号
A B C D E F G H I G K L M
终点编号 IJ 12 23 24 47 35 36 78 48 5 10 69 89 9 10 10
宗旨
目标 政策 程序
规则 规划 预算
（1）组织的宗旨
• 是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。 • （2）组织的目标
• 目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。
• 每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。
活动与其他活动的关系的箭线流程图。即PERT网 络。 • （4）估计和计算每项活动的完成时间 • （5）借助包含活动时间的网络图，制定出每项活
例题：某产品展示会：作业分析表
【管理学原理】第五章 目标与计划
管理启示:
一个人若想走上成功之路，首先 必须要有明确的目标。目标一 经确立，就要心无旁骛，集中 全部精力，勇往直前。
一．组织的目标
(一)目标的概念
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的 理想状态或期望获得的成果，即个体、群体和整 个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方 向，构成了衡量标准，参照这些标准就可以度量 实际工作的完成情况。 (二)目标的类型 1、根据组织的性质来看 •企业：利润 •非营利组织：满足公众的某种需求
• 特定而又易于量度
★例如目标是：制造高素质的产品（×） 将产品的可靠度增至99.99%（√）
• 定下完成目标的期限 • 将目标与报酬联系 • 设计良好的目标应该是以书面形式表达的
案例讨论
•
徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一批连锁超级 市场，他在新年前夕向各经理发出通知：我们要在市场价 格上成为最具有竞争力的连锁公司，为了保持这种地位， 希望每一位商店经理做到：将食品的腐损降低到最小程度； 将加班费尽可能地降下来；把商品库存压缩到最低程度； 尽早发出定货单，以便公司采购员有足够时间去讨价还价； 确保广告费不得超支。对采用购物优惠券要格外当心。 • 6个月后，公司总经理吴明光约见了这位地区部经理后， 他再也高兴不起来了。她询问了下列几个问题：①在他管 辖的那个地区，利润并非像预计的那么高；②她认为食品 的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润。
基本原理
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目 分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列， 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和 控制，以便用最少的人力、物力、财力资源， 用最高效的速度完成工作。
网络图构成
网络图是由工序、事项、虚工序和路线四部分组成的：P261 1、“ ” ，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加， 经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作 所需的时间。 2、“ ”，事项，是两个工序间的连接点。事项既不消耗 资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始 的时间。 3、“ ”，虚工序。网络图中应用虚工序的目的也是为避 免工序之间关系的含混不清，表明工序之间先后的逻辑关系。 4、路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续 不断地达到终点事项为止的一条通道。（关键路线）
第五章 目标与目标管理 《管理学原理》PPT课件
效
（二） 目标管理的基本内容 1．工作目标管理。 2．领导授权管理。 3．工作成果管理。 4．员工行为管理。目标的分解。
（二）目标的实施 1．权限下放和自我控制。 2．实施过程的检查和控制。
（三）目标成果的评价 目标管理的简化过程
特点
（一）实行参与管理，是一种民主的管理 （二）注重管理实效，是一种成果的管理 （三）实行自我控制，是一种自觉的管理 （四）权力适当下放，责任明确
三、目标管理要素和内容
（一）目标管理的要素
目标管理的要素即实行目标管理必须要 履行的步骤。美国管理学者斯蒂芬•P•罗 宾斯认为，目标管理共有四个要素，即 明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩
四、目标的作用 （一）为管理工作指明方向 （二）激励和凝聚组织成员 （三）考核组织成员工作绩效
第二节 目标的内容及制定
一、目标的主要内容 （一）组织的主要目标
综观以上观点，不难看出组织目标主要包括四个 方面：
（1）经济方面的目标：涉及到资金费用及其经济衡量措 施。
（2）环境方面的目标：主要是针对组织与外部环境的关 系，它不像经济目标那样具体。这方面目标主要包括为适 应环境的变化所采取的适应性措施、市场份额和社会责任 等。
目标的时限是指目标都要在一定的时间跨度内完 成，没有时间限制的目标是没有意义的。
目标和管理之间存在着密不可分的关系。
二、目标的性质 （一）层次性
(二)网络性
（三）多样性 （四）时间性 （五）可考核性
三、目标的类别
（一）主要目标与次要目标 （二）控制性目标与突破性目标 （三）长期目标、中期目标与短期目标 （四）明确目标与模糊目标 （五）定量目标与定性目标 （六）总体目标、局部目标与岗位目标
二、目标管理的概念及特点
（二） 目标管理的基本内容 1．工作目标管理。 2．领导授权管理。 3．工作成果管理。 4．员工行为管理。目标的分解。
（二）目标的实施 1．权限下放和自我控制。 2．实施过程的检查和控制。
（三）目标成果的评价 目标管理的简化过程
特点
（一）实行参与管理，是一种民主的管理 （二）注重管理实效，是一种成果的管理 （三）实行自我控制，是一种自觉的管理 （四）权力适当下放，责任明确
三、目标管理要素和内容
（一）目标管理的要素
目标管理的要素即实行目标管理必须要 履行的步骤。美国管理学者斯蒂芬•P•罗 宾斯认为，目标管理共有四个要素，即 明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩
四、目标的作用 （一）为管理工作指明方向 （二）激励和凝聚组织成员 （三）考核组织成员工作绩效
第二节 目标的内容及制定
一、目标的主要内容 （一）组织的主要目标
综观以上观点，不难看出组织目标主要包括四个 方面：
（1）经济方面的目标：涉及到资金费用及其经济衡量措 施。
（2）环境方面的目标：主要是针对组织与外部环境的关 系，它不像经济目标那样具体。这方面目标主要包括为适 应环境的变化所采取的适应性措施、市场份额和社会责任 等。
目标的时限是指目标都要在一定的时间跨度内完 成，没有时间限制的目标是没有意义的。
目标和管理之间存在着密不可分的关系。
二、目标的性质 （一）层次性
(二)网络性
（三）多样性 （四）时间性 （五）可考核性
三、目标的类别
（一）主要目标与次要目标 （二）控制性目标与突破性目标 （三）长期目标、中期目标与短期目标 （四）明确目标与模糊目标 （五）定量目标与定性目标 （六）总体目标、局部目标与岗位目标
二、目标管理的概念及特点
管理学计划ppt课件
管理学计划
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
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－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
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X？ X
速度
X
VX
质量
X
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士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
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教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
管理学原理第五章 目标及其确定
• 三、目标管理的最佳适用范围： 环境稳定、任务简单、易于量化考核
Байду номын сангаас
二、组织目标的特点
• • • • • • • • • ⒊层次性 组织目标是分等分层的 使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南 总目标 战略目标 远期目标 部门目标 行动目标 近期目标 岗位目标 每一个成员的具体行动指南 这些多层次多部门的目标之间是相互关联的 管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。
案例：三鹿集团的企业目标
• 三鹿集团始终坚持“瞄准国际领先水平，跻身世界先进行 列”的企业目标。围绕这个目标，三鹿从中国乳品行业和 企业实际情况出发，大胆探索，从组织架构、产品升级、 市场营销、企业文化建设、企业人才培养等方方面面进行 全方位的创新。 • 三鹿“十一五”规划目标是：到2010年，确保配方奶粉、 力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮 料保持前三位，全面提升企业生产规模、经济效益和综合 实力，做大做强三鹿，走出国门，与国际市场接轨。 • 2006年三鹿位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶 尖企业百强”乳品行业第一位。但2008年，因产品中三聚 氰胺超标，三鹿迅速宣布破产。直接责任人有三人被重判。 一人死刑，一人死缓，一人无期。
二、组织目标的特点
⒉多元性 在同一个组织中，有不同性质的多个目标 组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结 果。 组织所面对的公众 • 股东 红利 利润 • 员工 待遇 人均收入 • 消费者 功能、质量 销售量、质量、品种 • 竞争者 市场、资源 占有率 • 社区 环境、贡献 捐赠、环保 • 政府 税收、守法 税款、计划生育 • 新闻机构 公开、形象 企业形象 • ·· · • 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。
Байду номын сангаас
二、组织目标的特点
• • • • • • • • • ⒊层次性 组织目标是分等分层的 使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南 总目标 战略目标 远期目标 部门目标 行动目标 近期目标 岗位目标 每一个成员的具体行动指南 这些多层次多部门的目标之间是相互关联的 管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。
案例：三鹿集团的企业目标
• 三鹿集团始终坚持“瞄准国际领先水平，跻身世界先进行 列”的企业目标。围绕这个目标，三鹿从中国乳品行业和 企业实际情况出发，大胆探索，从组织架构、产品升级、 市场营销、企业文化建设、企业人才培养等方方面面进行 全方位的创新。 • 三鹿“十一五”规划目标是：到2010年，确保配方奶粉、 力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮 料保持前三位，全面提升企业生产规模、经济效益和综合 实力，做大做强三鹿，走出国门，与国际市场接轨。 • 2006年三鹿位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶 尖企业百强”乳品行业第一位。但2008年，因产品中三聚 氰胺超标，三鹿迅速宣布破产。直接责任人有三人被重判。 一人死刑，一人死缓，一人无期。
二、组织目标的特点
⒉多元性 在同一个组织中，有不同性质的多个目标 组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结 果。 组织所面对的公众 • 股东 红利 利润 • 员工 待遇 人均收入 • 消费者 功能、质量 销售量、质量、品种 • 竞争者 市场、资源 占有率 • 社区 环境、贡献 捐赠、环保 • 政府 税收、守法 税款、计划生育 • 新闻机构 公开、形象 企业形象 • ·· · • 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。
公共管理专业-公共部门战略管理课件第5章-公共部门战略规划
贰
SWOT分析与问题议程
SWOT分析法的应用
• 列出组织关键的外部机会 • 列出组织关键的外部威胁 • 列出组织关键的内部优势 • 列出组织关键的内部劣势 • 将内部优势与外部机会相匹配，形成SO战略 • 将内部优势与外部机会相匹配，形成WO战略 • 将内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略 • 将内部劣势与外部威胁相匹配，形成WT战略
截止至2017年底，全省有劳动能力相对贫困人口年人均可支配收入达 8093元，现行标准下农村贫困发生率从以往较高水平的4.54%减少至 1.52%以下，累计相对贫困人口实现预脱贫约116万人次，贫困人口生产 生活条件明显改善，贫困地区基本公共服务水平与全国平均水平的差距 趋于缩小。新时期我省以精准扶贫精准脱贫为总引领，突出强调宏观指 导性和微观可操作性，为打赢新时期脱贫攻坚战提供了行动指南。
贰
SWOT分析与问题议程
间接法要求规划者对组织目前的使命、上级指 令、利益相关者、目前的组织目标和现行战略 以及其他相关背景做重新的评估，并运用头脑 风暴法将这些项目的评估写在卡片上，从中综 合归纳出相似的观点，作为备选议题。
贰
SWOT分析与问题议程
贰
SWOT分析与问题议程
目标法更接近于传统的规划理论。该方法是以组 织的目标和期望为基础来确定战略议题，它认为 一个组织首先要建立自己的组织目标和期望，然 后再开始识别需要阐明的议题，以实现这些目标 和期望。 当组织自身价值不能形成统一意见时，这种方法 是无效的
贰
SWOT分析与问题议程
SWOT分析的基本原理 是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行 系统分析评价，进而选择最优的战略的常用方法 SWOT-优势、劣势、机会、威胁
内部环境分析（优势、劣势）：资源（投入）；现行战略 （过程）；绩效（产出） 外部环境分析（机会、威胁）：关键资源控制者；强制力和 未来趋势；实际或潜在的竞争者和合作者；影响竞争和合作 的重要因素；组织现有的竞争和合作优势
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解决
组织 人事 领导 控制
9
3.为什么要做计划？(计划作用)
➢为管理者和非管理者指明方向； ➢促使管理者展望未来，预见变化，考虑变
化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化 的冲击；
➢计划还可以减少浪费性和重叠性； ➢计划设立目标和标准以利于控制。没有计
划，就没有控制
10
4.计划的表现形式
使命 目标 战略 政策：主要的和次要的 程序和规划 方案：主要的、次要的、支持的 预算：数字或金额的计划
14
世界著名公司企业使命列表
公司
使命表述
康柏 公司
沃尔玛 公司
AT&T公 司
康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有 最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一 种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、 教育、工作、娱乐——进行延伸。
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购 人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。 沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。我们将尽 最大努力使我们顾客的购物更加方便。
风险型决策：
最大可能法、期望值决策法、决策树法
不确定型决策：
乐观决策法、 悲观决策法、 乐观系数决策法、后悔值决策法
2
父子打猎
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他 们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？” 老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望 无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以 同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、 大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说： “不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答： “我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对 了。”
3
管理启示： 一个人若想走上成功之路，首先必须要有 明确的目标。目标一经确立，就要心无旁 骛，集中全部精力，勇往直前。
4
第五章 计划
第一节 计划概述 第二节 目标管理 第三节 战略性计划 第四节 计划的工具和技术
5
第一节 计划概述
一、计划概述
(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执 行计划和检查计划执行情况的过程。
16
二、计划的类型
分类标准
类型
影响范围与程度 战略性计划、战术性计划(作业)
时间长度
短期计划、长期计划
明确性
指导性计划、具体计划
组织层次
高层管理计划、中层管理计划、
基层管理计划
针对对象范围 综合性计划、专业性计划
重复性程度 程序性计划、非程序性计划
组织的职能 生产计划、财务计划 、营销计划
17
❖ 1.战略计划与战术计划
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为 他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的 方便途径——任何时间、任何地方。
15
麦当劳公司成长战略
每年增加2500家麦当劳店（8%的年增 长率），部分自己经营，部分许可经营， 美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的 市场进行渗透。
在本土之外建立最大的市场位置，超前 于所有的竞争对手。增加菜单上的服务项 目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿 童游乐的场所，进而增加常客的数目。
回顾：
1. 决策有哪些类型？ 2. 决策的原则？ 3. 决策的方法？
按决策的重要程度 按照决策目标数量 按决策需要解决问题的初始性 按决策的性质 按是否具有重复性 按参与人数多少
1
决策的方法： 定性：头脑风暴法、专家会议法、
德尔菲法、 电子会议
定量： 确定型决策：
线性规划法、盈亏平衡分析法
11
目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。 是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的，也可 以定性的。 政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的 制定是计划的指导方针，是指导和沟通的思想指 南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决 策者在一定范围的自主权。
12
程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。 它规定思想的指南，并以此提高工 作的效率和效果。 规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅包含 组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需 的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、 涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的， 纲要性的计划。
6
(2)狭义的计划 工作是指管理者 事先对未来应采 取的行动所作的 谋划和安排。
7
计划： 计划是管理者预先确定做什么、怎么做、什 么时候和地点做、由谁去做的一种程序，是为了实 现既定目标所制定的具体行动方案（5W1H）
内容
WHAT
WHY
WHO
WHEN
HOW
WHERE
8
2、计划是管理的基础
什么样的 组织结构
13
规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采取 某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都属 于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有时 间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么， 并不存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属 于规则。 预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化的 方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预 算是组织最重要的预算。
战略计划(STRATEGIC PLANS)为组织设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战术计划(OPERATIONAL PLANS)规定总体目 标如何实现的细节的计划。
战略计划 :
作业计划:
包含持久的时间间隔
较短的时间间隔
不规定具体的细节
规定具体的细节
设立目标
提供实现目标的方法
18
❖ 2.短期计划（SHORT-TERM）和长期计划 （LONG-TERM）
❖ 3.具体计划和指导性计划 具体计划（SPECIFIC PLANS）具有明确规定的 目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问 题。 指导性计划（DIRECTION PLANS）只规定一些 一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具 体的目标上，或是待定的行动方案上。
19
指导性计划
具体计划
Sussex Rd. Rugby Rd.
Sussex Rd. Rugby Rd.
A
Urch Av.
Churchill Rd. Winthrop Rd.
A
Church Av.
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Wop Rd. Land Av.
Winthrop Rd. Maitland Av.
Ogden Av.
B
B
Ogden Av.
组织 人事 领导 控制
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3.为什么要做计划？(计划作用)
➢为管理者和非管理者指明方向； ➢促使管理者展望未来，预见变化，考虑变
化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化 的冲击；
➢计划还可以减少浪费性和重叠性； ➢计划设立目标和标准以利于控制。没有计
划，就没有控制
10
4.计划的表现形式
使命 目标 战略 政策：主要的和次要的 程序和规划 方案：主要的、次要的、支持的 预算：数字或金额的计划
14
世界著名公司企业使命列表
公司
使命表述
康柏 公司
沃尔玛 公司
AT&T公 司
康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有 最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一 种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、 教育、工作、娱乐——进行延伸。
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购 人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。 沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。我们将尽 最大努力使我们顾客的购物更加方便。
风险型决策：
最大可能法、期望值决策法、决策树法
不确定型决策：
乐观决策法、 悲观决策法、 乐观系数决策法、后悔值决策法
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父子打猎
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他 们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？” 老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望 无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以 同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、 大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说： “不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答： “我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对 了。”
3
管理启示： 一个人若想走上成功之路，首先必须要有 明确的目标。目标一经确立，就要心无旁 骛，集中全部精力，勇往直前。
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第五章 计划
第一节 计划概述 第二节 目标管理 第三节 战略性计划 第四节 计划的工具和技术
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第一节 计划概述
一、计划概述
(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执 行计划和检查计划执行情况的过程。
16
二、计划的类型
分类标准
类型
影响范围与程度 战略性计划、战术性计划(作业)
时间长度
短期计划、长期计划
明确性
指导性计划、具体计划
组织层次
高层管理计划、中层管理计划、
基层管理计划
针对对象范围 综合性计划、专业性计划
重复性程度 程序性计划、非程序性计划
组织的职能 生产计划、财务计划 、营销计划
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❖ 1.战略计划与战术计划
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为 他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的 方便途径——任何时间、任何地方。
15
麦当劳公司成长战略
每年增加2500家麦当劳店（8%的年增 长率），部分自己经营，部分许可经营， 美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的 市场进行渗透。
在本土之外建立最大的市场位置，超前 于所有的竞争对手。增加菜单上的服务项 目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿 童游乐的场所，进而增加常客的数目。
回顾：
1. 决策有哪些类型？ 2. 决策的原则？ 3. 决策的方法？
按决策的重要程度 按照决策目标数量 按决策需要解决问题的初始性 按决策的性质 按是否具有重复性 按参与人数多少
1
决策的方法： 定性：头脑风暴法、专家会议法、
德尔菲法、 电子会议
定量： 确定型决策：
线性规划法、盈亏平衡分析法
11
目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。 是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的，也可 以定性的。 政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的 制定是计划的指导方针，是指导和沟通的思想指 南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决 策者在一定范围的自主权。
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程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。 它规定思想的指南，并以此提高工 作的效率和效果。 规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅包含 组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需 的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、 涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的， 纲要性的计划。
6
(2)狭义的计划 工作是指管理者 事先对未来应采 取的行动所作的 谋划和安排。
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计划： 计划是管理者预先确定做什么、怎么做、什 么时候和地点做、由谁去做的一种程序，是为了实 现既定目标所制定的具体行动方案（5W1H）
内容
WHAT
WHY
WHO
WHEN
HOW
WHERE
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2、计划是管理的基础
什么样的 组织结构
13
规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采取 某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都属 于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有时 间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么， 并不存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属 于规则。 预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化的 方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预 算是组织最重要的预算。
战略计划(STRATEGIC PLANS)为组织设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战术计划(OPERATIONAL PLANS)规定总体目 标如何实现的细节的计划。
战略计划 :
作业计划:
包含持久的时间间隔
较短的时间间隔
不规定具体的细节
规定具体的细节
设立目标
提供实现目标的方法
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❖ 2.短期计划（SHORT-TERM）和长期计划 （LONG-TERM）
❖ 3.具体计划和指导性计划 具体计划（SPECIFIC PLANS）具有明确规定的 目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问 题。 指导性计划（DIRECTION PLANS）只规定一些 一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具 体的目标上，或是待定的行动方案上。
19
指导性计划
具体计划
Sussex Rd. Rugby Rd.
Sussex Rd. Rugby Rd.
A
Urch Av.
Churchill Rd. Winthrop Rd.
A
Church Av.
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Wop Rd. Land Av.
Winthrop Rd. Maitland Av.
Ogden Av.
B
B
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