职位体系设计
岗位管理体系如何设计
岗位管理体系如何设计岗位管理体系是一个企业内部的职位管理和职业发展体系，它包括了这些职位的设置、职责和权限的明确、职位等级的划分、薪酬福利制度和晋升晋级规则等内容。
一个合理有效的岗位管理体系可以帮助企业提高组织效果和员工发展，下面是一个岗位管理体系的设计过程和要点。
一、明确组织和岗位的战略目标和职能职责。
一个有效的岗位管理体系应该与企业的战略目标相一致。
首先，企业需要明确自身的核心竞争力和战略方向，以此为基础确定需要哪些职能部门以及各个部门的职责，进而明确各个岗位所需的技能和能力。
二、设置职位等级和晋升规则。
岗位管理体系应该包括明确的职位等级和晋升规则，以帮助员工了解职业发展的路径和要求。
职位等级的设定应该考虑到员工的工作内容、责任和重要性，以及员工的技能和工作经验等因素。
晋升规则应该包括晋升的条件和标准，例如工作业绩、能力提升和培训等。
三、建立完善的薪酬福利制度。
薪酬福利是员工对于岗位管理体系的认可和激励的一部分，它应该与岗位的等级和职责相匹配。
薪酬福利制度应该包括基本工资、绩效奖励、福利待遇等多个方面，以满足员工对于薪酬和福利的期望，并提供具有竞争力的薪酬水平。
四、设立培训与发展机制。
岗位管理体系应该为员工的职业发展提供支持和机会。
企业可以设立培训和发展计划，为员工提供必要的培训和发展机会，以提高他们的能力和技能，并配备相应的晋升机会。
此外，企业还可以鼓励员工进行自我学习和个人发展，如提供岗位轮岗或外部学习的机会。
五、实施绩效管理和反馈机制。
岗位管理体系应该包括有效的绩效管理和反馈机制，以确保员工的工作表现和工作结果与岗位要求和组织目标相一致。
这可以通过定期设定目标、绩效评估、绩效反馈和奖励制度等来实现。
绩效反馈应该包括积极的正向反馈和针对改进的指导意见，以帮助员工不断提升自己的工作表现。
六、不断监测和调整。
综上所述，一个合理有效的岗位管理体系需要明确组织和岗位的战略目标和职能职责，设置职位等级和晋升规则，建立完善的薪酬福利制度，设立培训与发展机制，实施绩效管理和反馈机制，并不断监测和调整。
职位职级发展体系设计方案
职位职级发展体系设计方案职位职级发展体系是企业内部用于管理和激励员工发展的一种重要制度，能够帮助企业激发员工的潜力，提高员工的工作积极性和自我发展能力，进而增强企业的竞争力。
本文将介绍一个职位职级发展体系设计方案，包括职位设定、职级评定和职级晋升等方面的内容。
首先，对于职位设定，可以参考公司的组织结构，将各个部门和岗位进行分类，并明确各个职位的职责和要求。
可以根据不同的层级和专业领域，设置不同的职位。
在设定职位时需要考虑到职位的层次、职责范围、工作能力和技能要求等因素，以确保职位设置合理、清晰明确。
其次，在职级评定方面，可以考虑采用绩效评估、职业能力评估和职业发展评估等多个指标来评定员工的职级。
绩效评估可以根据员工的工作表现、贡献和成果来评估，以量化的方式衡量员工的工作绩效。
职业能力评估可以根据员工的技术水平、专业能力和管理能力等方面来评估，以帮助员工提升职业能力。
职业发展评估可以根据员工的职业规划、自我发展和学习能力等方面来评估，以鼓励员工积极发展和学习。
最后，在职级晋升方面，可以根据员工的职级评定结果和企业的职业发展需求来确定晋升的条件和标准。
可以设定一定的职龄要求和绩效要求，以衡量员工是否具备晋升的资格。
此外，可以设定一定的培训和考核要求，以帮助员工提升专业能力和职业技能。
晋升可以分为晋升职级和晋升职位两个层次，根据员工的职业发展需求和公司的发展情况来确定。
在实施职位职级发展体系时，需要注意以下几点。
首先，需要建立一套完善的制度和流程，包括职位设定、评定和晋升等方面的制度，以确保制度的公正和透明。
其次，需要对员工进行相应的培训和指导，以帮助他们理解职位职级发展体系的要求和机制。
同时，需要定期回顾和评估员工的职级发展情况，及时调整和优化体系的设计。
最后，需要及时给予员工反馈和奖励，以激励他们继续发展和进步。
总之，一个良好的职位职级发展体系设计方案可以帮助企业有效管理和激励员工发展，提高员工的工作积极性和自我发展能力，进而增强企业的竞争力。
职位薪酬体系设计方案
职位薪酬体系设计方案职位薪酬体系设计方案1. 前言随着企业的发展，人力资源管理越来越重要，而薪酬管理是人力资源管理的重要部分之一。
构建一套完善的薪酬管理体系，能够有效提高员工的激励、减少员工的离职率，保证企业的长期稳定发展。
本文旨在阐述如何设计一套完善的职位薪酬体系。
2. 职位分类第一步是将企业内的岗位进行分类，确定不同岗位所需的技能、工作经验、职责等，以及不同岗位之间的关系、级别等。
一般来说，岗位等级越高、职责越多，薪酬也会相应增加。
3. 薪酬范围和差异确定不同岗位的薪酬范围和差异。
首先需要确定每个岗位的基本工资，然后通过绩效考核、工作年限、教育背景等因素来确定薪酬差异。
同时，薪酬差异需要满足公平性和合理性的原则，避免因为种族、性别等因素带来的不公平现象。
4. 绩效考核建立科学的绩效考核制度，对员工的工作表现、目标达成情况、员工能力等进行评估，通过绩效评估结果来确定员工的绩效薪酬。
绩效考核制度需要透明、公平、可衡量和有挑战性，以激励员工不断提高绩效，同时反映员工真实的工作表现。
5. 福利和奖励除了基本工资和绩效考核薪酬之外，还需要通过提供福利和奖励来激励员工。
福利包括休假、餐补、保险等；奖励包括年终奖、股票等。
福利和奖励需要与薪酬体系相衔接，以保证员工的整体薪酬水平与市场水平相当，同时能够支持员工的生活和工作。
6. 管理和调整薪酬设计不是一次性的任务，需要根据公司发展和员工的变化情况进行调整。
同时需要建立有效的管理机制，以确保薪酬体系的实施和运行。
管理机制包括薪酬信息管理、薪酬结构管理、薪酬变动管理等，以及定期的薪酬体系评估和调整。
7. 结语设计一套完善的职位薪酬体系，需要综合考虑企业的业务发展、员工的需求和市场薪酬水平等因素，以确保薪酬管理符合公司的战略目标和员工的期望。
同时需要建立有效的管理机制，以确保薪酬体系的有效实施和运行。
职位体系设计方案
职位体系设计方案职位体系设计方案指的是通过组织架构、岗位职责、工作流程等来规划、安排和管理企业内部的各种职位，以实现职位的合理分工、明确职责、高效协作和员工的发展。
以下是一个职位体系设计方案的例子，共计700字：一、组织结构设计在设计职位体系之前，首先需要设计一套合理的组织结构。
企业可采用分工与协作的原则，将各个职能部门划分清晰，明确各个职能部门的职责和权限。
同时，合理安排汇报关系和协作关系，确保信息的畅通和工作的高效进行。
二、职位分类与职责划分根据企业的实际情况，将各个职位划分为不同的职能岗位，如销售岗位、运营岗位、财务岗位等。
在每个职能岗位下再进行具体的职责划分，明确每个岗位的工作内容、任务目标和预期绩效。
同时，根据岗位的难易程度和重要性等因素，合理设定岗位级别，以便于薪资福利、晋升、培训等方面的管理和激励。
三、薪资福利设计根据职位的级别和绩效考核结果，设计相应的薪资福利体系。
可以采用基本工资+绩效奖金的方式，根据职位的难易程度和绩效的表现，合理确定薪资水平。
此外，还可以根据员工的岗位培训和能力提升，设计相应的培训补贴和晋升机制，提供员工的发展空间和激励手段。
四、晋升与发展计划通过职位体系设计，企业可以提供明确的晋升和发展路径。
根据员工的工作表现、能力水平和发展潜力，制定相应的晋升计划和发展规划。
可以设置初级、中级、高级等不同级别的职位，提供横向或纵向晋升的机会。
同时，结合员工的培训和发展需求，设立培训计划和个人成长计划，促进员工的专业能力和管理能力的提升。
五、绩效考核与激励机制在职位体系设计中，需要明确绩效考核和激励机制。
通过设定明确的绩效考核标准和方式，对员工进行绩效评估和排名，及时给予反馈和激励。
可以设立年度奖金、项目奖金、岗位补贴等多种激励方式，激发员工的工作激情和创造力。
同时，也需要建立公平公正的考核和申诉机制，避免个别员工的不满和不公。
六、职位体系的沟通与调整职位体系设计不是一成不变的，需要根据企业内外环境的变化和组织发展的需要进行调整和优化。
如何做好组织架构和岗位体系的设置
如何做好组织架构和岗位体系的设置组织架构和岗位体系是企业内部组织的重要组成部分，对于企业的运作和管理起着至关重要的作用。
一个良好的组织架构和岗位体系可以帮助企业实现高效的流程和协同，并且能够更好地激发员工的积极性和创造力。
那么，如何做好组织架构和岗位体系的设置呢？1.确定战略目标：在进行组织架构和岗位体系设计之前，企业需要明确自己的战略目标。
明确战略目标可以帮助企业确定需要什么样的组织架构和岗位体系来支持实现这些目标。
2.识别业务流程：了解企业的各项业务流程，并识别各个流程之间的依赖关系和协作需求。
这样可以帮助企业确定不同部门和岗位之间的关系，并为组织架构和岗位体系设计提供参考。
3.分析工作职责：对企业内部的工作职责进行全面的分析。
可以通过职位说明书、工作流程图等方式，明确不同岗位的工作内容、职责和权限。
这些信息对于组织架构和岗位体系的设计非常重要。
4.划分部门和团队：根据业务流程和工作职责的分析结果，将企业划分为不同的部门和团队。
每个部门和团队应该有明确的职责和目标，并且能够相互协作共同完成组织的目标。
5.设计组织架构：设计合理的组织架构是组织管理的基础。
在设计组织架构时，需要考虑到企业的规模、业务特点和发展战略。
常见的组织架构包括功能型、事业型、矩阵型等。
选择适合企业的组织架构类型，并确定各个部门和团队之间的关系。
6.设计岗位体系：在组织架构的基础上，设计合理的岗位体系。
岗位体系应该根据企业的需求，将工作任务划分为不同的岗位，明确不同岗位之间的协作和沟通关系。
同时，还需要确定岗位的层级和职能定位，以便员工能够清楚自己的职责和发展路径。
7.岗位职级和薪酬体系：岗位职级和薪酬体系的设计是组织架构和岗位体系的重要组成部分。
通过确定不同岗位的职级和薪酬水平，可以激励员工的积极性和创造力，并且能够更好地吸引和留住优秀的人才。
8.阶段性评估和调整：组织架构和岗位体系的设计是一个动态的过程，需要不断地进行评估和调整。
任职资格标准体系设计七个步骤
任职资格标准体系设计七个步骤
1. 确定职位的关键职责和任务：首先，明确职位的核心职责和关键任务是设计任职资格标准的基础。
这可以通过与职位相关的工作分析和职位描述来完成。
2. 识别所需的技能、知识和经验：根据职位的关键职责和任务，确定所需的技能、知识和经验。
这包括专业技能、领导能力、沟通能力等。
3. 制定基本资格标准：根据所需的技能、知识和经验，确定基本资格标准。
这可以根据学历、工作经验、专业认证等来确定。
4. 制定高级资格标准：除了基本资格标准，还需要制定一些高级资格标准，用于区分候选人的能力水平。
这可以包括高级学位、领导经验、专业研究等。
5. 制定行为能力标准：除了技能和知识，还需要确定所需的行为能力标准，例如团队合作、问题解决能力、创新能力等。
6. 确定评估方法：为了评估候选人是否符合任职资格标准，需要确定评估方法。
这可以包括面试、笔试、技能测试等。
7. 评估和修订：在实施任职资格标准后，进行评估，了解其有效性，并进行修订和改进。
这可以通过获取员工反馈、跟踪员工表现和分析用人需求来完成。
职位体系的设计思路及其分析
职位体系的设计思路及其分析职位体系是一个组织内部的职位结构框架，用于规范和管理员工的职业发展路径和工作职责。
一个好的职位体系设计应该是有机的、灵活的，并符合组织发展和战略目标。
以下是一种职位体系设计思路及其分析：一、职位体系设计思路1. 确定组织结构：在进行职位体系设计之前，需要先确定组织的整体结构，包括各个部门的职能和关系，以便更好地理解和设计职位。
2. 分析工作内容：对组织中各个职位的工作内容进行仔细分析，了解每个职位的职责、技能要求、工作流程等，以便明确职位之间的联系和依赖关系。
3. 确定职位层级：根据工作内容和要求，将各个职位划分为不同的层级，如初级、中级、高级。
不同层级之间应该有明确的晋升和发展路径。
4. 设定职位分类：根据工作内容和专业领域的不同，将各个职位进行分类，如技术类、销售类、行政类等。
每个职位分类应该有相应的技能要求和发展路径。
5. 定义职位职责：在确定职位分类的基础上，进一步明确每个职位的具体职责和责任，以便员工和管理者清楚知道自己的工作范围和要求。
6. 设计晋升和发展路径：为每个职位设定明确的晋升和发展路径，包括能力提升、职位升级、薪酬调整等。
员工可以根据自身的能力和发展目标，有针对性地制定职业发展计划。
7. 建立绩效评估机制：为了保证职位体系的有效运行，需要建立相应的绩效评估机制，对员工的工作绩效进行评估和激励，以激发其工作动力和发展潜力。
二、职位体系设计分析1. 有机性和灵活性：一个好的职位体系应该具有一定的有机性和灵活性，能够根据组织的发展和变化进行调整和优化。
职位体系应该能够适应不同职能和不同部门的需求。
2. 清晰的职责和职位关系：职位体系设计应该使每个员工清晰地了解自己的职责和工作范围，明确和其他职位之间的关系和依赖。
这样可以提高工作效率和协作效果。
3. 公平和公正：职位体系设计应该公平和公正，避免员工之间的不公平感和不满。
各个职位之间的层级和职责应该根据工作内容和要求来确定，而不是主观的意愿。
XX控股集团职位体系设计
XX控股集团有限公司职位管理办法第一章职位体系设计一、职位序列的划分基于业务流程与组织结构，结合企业战略要求，依据各岗位的工作性质及相互关系进行岗位归类，划分为四大职位序列：法人治理序列、管理序列、专业序列、操作序列。
其中专业序列又细分专业技术、专业支持、营销业务等三大子序列。
1、法人治理序列是指依据公司法人治理结构要求，承担公司法人治理职能的相关职位，包括董事长、董事、监事长、监事、董秘等职位。
2、管理序列岗位是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。
3、专业序列岗位是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。
依据岗位性质，划分为三类：4、操作序列岗位指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。
操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。
二、职位层级划分根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升的发展阶段划分层级。
（一）法人治理序列层级划分（二）管理序列职位层级划分管理序列划分为五个层级，每一层级设置及定位如下表所示：(二)专业序列职位层级划分专业序列职位层级分为五个层次，每个层次依据职业发展不同阶段划分为2个级别，其职位名称及定位如下表所示：（三）基层操作序列职位层级划分操作序列职位划分为5个层级，依据职位层级的技能要求，分为11个任职资格等级，其职位名称与定位如下表所示：三、职位种类划分依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。
职位种类划分如下：职位系统四、职等公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。
在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。
详细见附件《薪酬职等对应表》。
职位体系/职等对照如下表：五、135人才规划1、对于职级为6级以上的人员，纳入集团135人才规划。
职位体系如何设计
职位体系如何设计
职位体系是企业管理中的重要组成部分，它对于企业的组织架构、工作流程和人员管理都有着决定性的影响。
那么，一个好的职位体系应该如何设计呢？
1. 确定职位分类
首先，需要将所有职位按照其不同的职能进行分类，并确定不同职位之间的职责和权责关系。
这样可以清晰地划分各部门和岗位的边界，避免职责重叠和工作冲突。
2. 设计职位职责和工作流程
针对不同的职位，需要设计出具体的职责和工作流程，明确工作目标和工作标准。
这不仅有助于员工更好地理解自己的工作范围和职责，也有助于企业更好地评估员工的绩效和工作质量。
3. 制定职位评估标准
为了确保职位体系的公平性和客观性，需要制定一套完善的职位评估标准，对不同的职位进行评估和等级划分。
这样可以为企业提供一个公正的薪酬体系和晋升机制，也可以激励员工更积极地发挥自己的工作能力。
4. 建立职位晋升和培训机制
职位体系应该为员工提供一个良好的职业发展路径，建立职位晋升和培训机制，让员工有更多的成长和发展机会。
这不仅可以提高员工的满意度和忠诚度，也可以为企业提供更稳定的人力资源。
总之，一个好的职位体系应该是科学合理、公正公平、灵活适应
企业发展需求的。
只有建立一个稳定有效的职位体系，企业才能更好地发挥员工的工作能力和创造力，为企业的发展提供有力的支持。
钢铁公司职位管理体系分析
根据任职资格课程体系建设情况确定年度认证科目，采取计算机网上答题形式 ，每科80分及以上为通过，所有科目年底前全部通过者此项认证为通过。首次 认证未通过者，公司将在年度的其余月份中每月的21日-25日集中安排补考。本 人根据认证情况填写《知识与技能初步认证表》，由人力资源处认证、填写改 善建议反馈本人。
3-12 月
每年12月由本人填写《任职资格认证审批表》，报人力资源处
12
审批，确定本人年度任职资格认证结果。
月
发布实施方案
填报认证申请
任
基本条件初步认证
职
资
格
知识与技能初步认证
认
证
职业化行为初步认证
补充认证
认证审批
一、职位体系介绍
包括：任职资格认证内容；任职资格标准；认证时间安排；相关
待遇；其他需说明事项。 例：《抚顺新钢铁有限责任公司2008年任职资格认证实施方案》
根据任职资格课程体系建设情况确定年度认证科目，采取计算机网上答题形式 ，每科80分及以上为通过，所有科目年底前全部通过者此项认证为通过。首次 认证未通过者，公司将在年度的其余月份中每月的21日-25日集中安排补考。本 人根据认证情况填写《知识与技能初步认证表》，由人力资源处认证、填写改 善建议反馈本人。
3-12 月
每年12月由本人填写《任职资格认证审批表》，报人力资源处
12
审批，确定本人年度任职资格认证结果。
月
一、职位体系介绍
发布实施方案
填报认证申请
任
基本条件初步认证
职
资
格
知识与技能初步认证
认
证
职业化行为初步认证
补充认证
认证审批
包括：任职资格认证内容；任职资格标准；认证时间安排；相关
职位体系设计
来源:时间：2012-04-10••收藏•（5人收藏)••复制连接••打印一、职位体系是什么？最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。
这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。
我们先对这些概念做一个简单的解释。
先看分类：职门:职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分,《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类.职组（职群或职业中类):又被称为职群，是在职门里面再进行分类。
职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的,《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。
实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。
职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。
职系（职位序列)：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。
一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。
职系是职位分类制度中的一个重要概念。
它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。
以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别,但因工作性质相似，可统称为文书职系。
职位子序列:一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训.由于这些概念都翻译自国外,而各家的译法又有一些不同,所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。
但总体而言，我们可以理解的是,无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同.再看分层，见下图示例：从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义,例如，在上图的示例中,从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。
层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据-—职位层级要与其职位价值相匹配。
职位体系设计与优化
职位体系设计与优化引言在一个组织内部，职位体系的设计和优化对于企业的发展和员工的职业成长有着重要的影响。
一个完善的职位体系可以提供明确的职业发展路径，激励员工的积极性和创造力，并能够帮助企业快速适应市场变化。
本文将介绍职位体系设计的重要性，并讨论一些优化职位体系的方法和策略。
1. 职位体系设计的重要性一个清晰而有效的职位体系对于组织的持续发展至关重要。
以下是职位体系设计的几个重要方面：1.1 确定职位的层级和职责一个好的职位体系需要明确每个职位的层级和职责。
通过定义和描述每个职位的目标和职责，可以使员工清楚地了解自己的角色和职责，避免角色重叠和责任不清的问题。
同时，职位体系的层级设计应该能够提供明确的晋升路径和发展机会，激发员工的积极性和努力工作的动力。
1.2 激励员工的积极性和创造力一个优秀的职位体系能够帮助企业激励员工的积极性和创造力。
通过提供具有挑战性和发展前景的职位，员工可以有机会展示自己的能力并获得成长。
职位体系应该能够识别和奖励出色的表现，并为员工提供晋升和薪酬增长的机会。
这样可以激发员工的工作热情和动力，提高工作绩效和生产力。
1.3 适应市场变化一个灵活的职位体系能够帮助企业快速适应市场变化。
随着技术和市场的不断发展，企业需要不断调整组织结构和职位设置，以适应新的需求和变革。
一个合理的职位体系可以提供灵活性，帮助企业快速调整资源和技能，以满足市场需求的变化。
2. 优化职位体系的方法和策略2.1 重新评估职位层级和职责为了优化职位体系，组织需要定期重新评估职位的层级和职责。
这可以通过对员工的工作内容、责任和绩效进行细致的分析和评估来实现。
根据分析结果，可以对职位的层级和职责进行调整，以更好地反映组织的需要和员工的能力。
2.2 设计晋升和发展路径一个好的职位体系应该为员工提供明确的晋升和发展路径。
这可以通过设立不同层级的职位和发展计划来实现。
组织应该为每个职位层级制定详细的职务要求和发展工具，以帮助员工规划和追求职业发展。
职位体系及职业发展通道设计
工艺、质量类 电气工程师、工艺工程师、测试工程师、质量工程师
职能类
包括财务、IT、人力资源、证券、采购、知识产权、市场、基建、计划等方面职位
支持类
秘书、文员等
销售类
业务助理、业务员、销售经理、销售总监、销售总经理
操作类
装配工、冲压工、注塑工、加胶工、绕线工等
技工类
电工、机修工、模具工、测试员、计量员等
辅助类
物料员、检验员、ERP文员、生产文员、搬运工、仓管员、IQC、OQC等
行政类
保安员、保洁员、厨工、厨师、司机、前台等
备注
职级职等和职衔对应关系
职类 职级 职等
L-13 A
L-12 L-11 B L-10 L-9 C L-8 L-7 D L-6 L-5 E L-4 L-3 F L-2 G L-1
职位发展通道设计框架
AB职 级C源自DEF G
M5 总裁/副总裁
M4 总经理/副总经理 T5 总工程师
M3
总监/经理 /副经理
T4 高级工程师
M2 主管
T3 中级工程师
S5 销售总经理 S4 销售总监 S3 销售经理
M1 组长
T2 初级工程师
T1
助理工程师/ 技术员
S2 业务员 S1 业务助理
管理类(M)
定义 主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职位
典型职位 总裁 人力资源总监
通过专业技术工作创造价值，需要技术背景，工作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短时 间内难以通过培训获得该技术能力
软件工程师 硬件工程师
需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；或者需要直接指导一线销售人员的工作
职级职等体系设计
职级职等体系设计职级是根据岗位的复杂度、层次及员工能力、价值等因素划分的等级。
不同职级对应不同的职责、权利和薪酬水平，是员工职业发展的重要参考依据。
二、职级职等体系设计流程1.需求分析明确项目目的和指导思想，分析组织结构和业务特点，确定职级职等体系的设计要求。
2.职位梳理对组织内的所有职位进行梳理，建立职族、职系、职位三级分类体系，并确定每个职位的工作内容、职责、任职资格等。
3.职级划分根据职位的复杂度、层次和员工能力、价值等因素，将职位划分至对应的职级，并确定每个职级的职责、权利和薪酬水平。
4.职级评定通过员工能力、过往工作内容和绩效产出等多个因素，对员工进行职级评定，确定其在职级职等体系中的位置。
5.薪酬设计根据职级职等体系，设计合理科学的薪酬体系，确保员工的回报与其能力和价值相匹配。
6.方案宣导对职级职等体系的设计方案进行宣导和推广，让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，激发其工作主动性。
7.持续改进根据实际应用情况，不断对职级职等体系进行评估和改进，确保其与组织发展和员工职业发展的需求相适应。
三、职级职等体系设计的意义1.促进员工职业发展职级职等体系的设计可以为员工提供多元化的职业发展路径，让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免职级“只上不下，一劳永逸”，从而促进员工的职业发展。
2.提高组织绩效职级职等体系的设计可以根据员工的能力和价值决定其回报，激发员工的工作主动性，提高员工的工作积极性和创造力，从而提高组织绩效。
3.优化人才梯队职级职等体系的设计可以将人才梯队区分得更加明显，让同岗位不同层级的工作内容有明确的界定，从而优化人才梯队，提高组织的核心竞争力。
4.提高员工满意度职级职等体系的设计可以让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免晋升通道单一和员工能力、价值与回报缺乏准确对应关系的问题，从而提高员工的满意度和归属感。
职级职等模型是一种将职位进行纵向分级的模型。
在管理族中，职级分为23级，职称待开发；在专业族中，职级定义待开发；在操作族中，职级分为22级常务副总（预）、21级副总专家A、20级总监专家B、19级经理、18级副经理、17级主管、16级高级工程师A、高级专员A、高级工程师B、高级专员B、15级组长/线长、高级作业员A、高级事务员A、高级作业员B、高级事务员B、14级中级作业员A、中级事务员A、中级作业员B、中级事务员B、13级初级作业员、初级事务员、12级助理工程师A、助理专员A、副组长/助拉。
职位体系设计图文全面
位体系职位等级架构职位级别描述制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项决议。
参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。
担任特大项目或工程的指挥或监督人员。
担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立地做出决策判断。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。
担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。
担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题，从各种可能性决策中做出独立判断。
分析核心、重要的数据或信息。
培训、指导或监督下属。
担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。
担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从各种可能性决策中做出独立判断。
分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。
培训、指导或监督下属。
担任科学的事务或技术指导工作。
担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的情况下，从各种可能性决策中做出独立判断。
分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。
指导或监督下属。
担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能完成具有一定难度的工作任务。
在上司的授权下，指导下属。
担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。
分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。
在上司的直接指导下，指导下属。
担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的技术或专业领域做出小的决策上独立判断。
职位职级体系设计
总工程师 资深工程师 高级工程师/项目经理 初级工程师 助理工程师
专业经理 高级专员/高级工程师
专员/工程师 文员/秘书/助理
销售(S) 销售序列职衔
销售总经理 销售总监 销售经理 业务员 业务助理
操作(O) 操作序列职衔
首席技师 高级技师
技师 技工 操作员
1、 职 类： 根据 工作 性质 划分 为5 类 (M/P /T/S/ O)， 不同 类别 的员 工的 管理 方式 有所 差 别， 如不 同的 薪酬 和绩 效管 理办
5、 职 位： 是对 职责 和职 级的 规 定， 一般 而 言， 职位 名称 =岗 位职 责+ 职 衔， 如结 构工 程师 、高 级结 构工 程师 、招
职类
职级 职等
A L-14
L-13 D L-12
L-11
L-10 E L-9
L-8
L-7 F L-6
L-5
L-4
G L-3
L-2
H L-1
说
明：
管理(M) 管理序列职衔 董事长/总裁
副总裁 总经理 副总经理
总监 经理 副经理
主管
组长
技术（T) 技术序列职衔
专业(P) 专业序列职衔
2、 职 级： 针对 岗位 的等 级划 分， 各个 序列 下的 岗 位， 可依 据职 等进 行横 向比 较；
3、 职 等： 职等 与职 级的 联 系， 反映 出岗 位的 价值 和公 司的 薪酬 定 位； 4、 职 衔： 每个 职级 对应 一个 或多 个头 衔。 职衔 体系 应反 映职 位价 值；
职级体系设计思路
职级体系设计思路1. 引言职级体系是组织内部用于管理和衡量员工职位等级的一种制度。
一个良好的职级体系可以帮助组织实现员工激励、晋升、薪酬管理等多方面的目标。
本文将探讨职级体系设计的思路，包括职级定义、层次结构、评估标准和晋升机制等方面。
2. 职级定义职级定义是职级体系设计的基础，它决定了每个职位所对应的等级。
在定义职级时，可以考虑以下几个方面：2.1 职位要求根据不同岗位的要求和特点，确定每个等级对应的技能、知识和经验要求。
例如，高层管理者可能需要具备领导力、战略规划和团队管理能力，而基层员工可能更注重操作技能和专业知识。
2.2 工作内容根据不同等级所承担的工作内容和责任，确定每个等级对应的工作范围和权责。
例如，高层管理者可能需要负责组织整体发展策略和决策，而基层员工可能主要负责具体的操作和执行。
2.3 绩效表现根据员工在工作中的表现和绩效，确定每个等级对应的绩效水平。
可以根据绩效评估结果，将员工分为不同等级，以便更好地激励和管理他们。
3. 职级层次结构职级层次结构是指不同职级之间的关系和层次。
一个合理的层次结构可以帮助组织实现有效管理和协调。
以下是一种常见的职级层次结构：3.1 高管层高管层包括董事长、总裁、副总裁等高级管理者，他们负责制定组织战略、决策重大事项，并对整个组织负有最高责任。
3.2 中层管理者中层管理者负责实施高管层制定的战略，并对下级员工进行管理和指导。
他们在组织中扮演着桥梁和纽带的角色。
3.3 基层员工基层员工是组织中最底层的员工，他们直接参与到生产、运营和服务等具体工作中。
他们的工作对组织的运转和发展起着至关重要的作用。
4. 职级评估标准职级评估标准是衡量员工职位等级的依据，它可以帮助组织公正、客观地评估员工的能力和表现。
以下是一些常见的职级评估标准：4.1 技能和知识根据员工在岗位上所需要的技能和知识水平，对其进行评估。
可以通过考核、培训记录和证书等方式来获取相关信息。
4.2 经验和成就根据员工在岗位上积累的经验和取得的成就，对其进行评估。
职位分析与职位管理体系设计职位体系的设计
一、职位分析的基本术语
• 职位体系设计形成的内容包括两大方面： ✓ 从横向看将企业所有职位根据不同的专业领域的职位工作内容相似性
横向组合为职位序列； ✓ 从纵向看根据各职位的价值贡献职位从基层不断向高层发展纵向划分
为职位等级后所形成的职位通道 • 因而职位体系是涉及职位、职位序列、职位通道、职位层级以及职衔
导语
在大量的管理实践中企业往往受到以下管理方面的困惑：
➢ 公司建立了能力模型也称素质模型、胜任力模型可用于招聘 选拔等但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时又显得束 手无策无据可依；
➢ 经过公司考察将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理 人员结果业务专家沦为平庸的经理不但四周的人不满本人的 职业生涯也陷入泥潭进退两难；
一、职位通道设计的内涵 二、职位通道设计的价值 三、职位通道设计需要考虑的因素 四、职位体系的形成横、纵、职衔、任职 资格标准和应用
一、职位通道设计的内涵
• 职位通道设计是指从纵向上按责任大小工作难易所需知识技能高低将 职位序列分为若干职位职层、职级的过程
二、职位通道设计的价值
• 一职位通道设计对组织的意义 • 职位通道的设计是企业对各职位前景和发展的规划按照这一规划企业
• 而职位序列是以企业经营活动所属的不同专业领域或主要方面来划分 的其目的是明确职位的职责对职位进行定位、便于管理者协调和管理
• 某房地产公司案例
三、职位序列设计需要考虑的因素
• 三职位工作内容的相似性 • 职位工作内容的相似性是划分职位序列的主要依据和根本依据相似性
包括职位的性质的相同或相似、职责内容的专业属性相同或相似、工 作内容或职责范围属于同一方面等等 • 四行业中成熟的实践 • 对形成一定规模的行业来说经营活动类似的众多企业在大量实践的基 础上形成的职位序列划分方法还具有较普通的适用性可以作为参照在 设计职位序列时在立足企业实际的前提下参考这些行业通用的职位序 列划分实践成果对构造合理、适用的职位序列大有帮助
职位职级体系设计案例、工具、制度
职位职级体系设计案例、工具、制度职位职级体系设计案例：- 公司A的职位职级体系设计案例：该公司将职位分为不同的级别，如初级、中级、高级等，每个级别对应不同的职责和要求。
同时，该公司根据员工的工作表现、工作经验和技能水平等因素，设定了晋升条件和机会，员工可以通过提升自身绩效和技能来晋升到更高级别的职位。
- 公司B的职位职级体系设计案例：该公司将职位分为管理岗位和非管理岗位两类。
管理岗位设有主管、经理、总监等级别，非管理岗位分为初级、中级、高级等级别。
公司通过设立不同级别的职位，确保员工在不同阶段有明确的晋升目标，并设立了相应的晋升条件和培训计划，为员工的职业发展提供支持。
职位职级体系设计工具：- 职位分析工具：通过对不同职位的工作内容、职责、技能要求等进行详细分析，有助于确定各个职位的级别和相应的晋升路径。
- 职位评估工具：通过对不同职位进行评估，包括岗位重要性、绩效要求、复杂性等维度的评估，可以确定不同职位的分级标准。
- 绩效评估工具：通过对员工的工作表现进行评估，包括工作目标完成情况、工作质量、工作态度等，可以确定员工在职位职级体系中的位置和晋升机会。
职位职级体系设计制度：- 职位分类：将公司中的不同职位进行分类，确定不同职位的级别和分工。
- 职位评估：根据职位分析和评估工具，对不同职位进行评估，确定职位的级别和晋升条件。
- 职级晋升：通过员工的工作表现、绩效评估等指标，确定员工是否符合晋升条件，并提供相应的培训和发展计划。
- 薪酬和福利：根据职位职级体系，确定员工的薪酬和福利待遇，以激励员工在职业发展上取得良好表现。
- 绩效管理：建立完善的绩效管理制度，对员工的工作表现和职业发展进行定期评估和反馈，为职位职级体系的有效运行提供支持。
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位设计的重要工具，也是人力资源 管理的重要基础
大
职 层 职 级 划 分差
异 性
低 小
任职资格要求
完成职位所需具 备的 1.知识与经验（K） 2.态度（A） 3.技能（S） 4.习惯（H）
应负责任
反应工作需获得的 成果 1.对业务的责任 2.对下属的责任
相似性
高 职类种类划分
专业/技 术类
融资、工程、 法律等事务相 关研究分析工
作
研究分析
对集团内相关业务的研究分析及指导工作承担直接 责任
安全员
工程管理主管
工程师 法律专家 战略分析师
6
纵向层级划分——依据职位间胜任力素质与责任差异性将集团职位划分为三 个职层
分层原则
有效管理 管理简单有效 管理成本低
晋升通道 员工发展通道 清晰
职位描述及架构
α%
β%
职位定量评价=A＋A×B%+C
分数排序及职级划分
知识水平 技能技巧（A）
专业知 识技能
管理 技巧
人际关 系技巧
解决问题 能力
（B%）
思维 环境
思维 难度
承担的 职务责任（C）
行动 自由度
职位对 后果的 作用
职位 责任
8权威专业 7精通专业 6熟练专业 5基本专业 4高等业务 3中等业务 2初等业务 1 基本的
4主 要 3分 摊 2辅 助 1微 小
4巨大 3中等 2略有 1微小
基于对集团战略目标的支撑，第二套职位架构设计注重各层级职位分工系统， 权责明确
标准设计版
设计特点：专人专岗专责，岗位分工系统全面；可较好吸收外部人才的同 时，减轻战略管理层管理负担，适用于企业成熟阶段
XX集团
董事长、书记、总 高 经理及分管副总 层
对集团职能支
持系统提供的
通用类
专业资讯、参 谋及管理服务
的质量承担直
接责任
战略经营 行政后勤 风险监控
法务合约
财务管理
信息技术
对企业投融资 通用类 业务发展承担
直接责任
投资 融资
对集团精神文明建设、职工组织、党政思想传达、 企业文化宣传等工作承担直接责任
对集团纪检、监察及党风廉政建设等工作承担直接 责任
审 计 主 管
法务 主管
合同 管理 主管
专
融 资
员
专 员
投 资 专 员
招 行投 政标 专管 员理
员
档 案 管 理 专 员
风
会 计
出 纳 员
控 管 理 专
员
审 计 专 员
法 务 管 理 员
合 同 管 理 员
主
主
主
安 全
环 保
管
管
管
主 管
主 管
经
工信
营 管 理 专
技 术 员
程 管 理 专
息 技 术 专
安 全 员
基
主管
委员
监察
委员
层
专员
干事
干部
干事
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
业务板块1
公司1
公司2
业务板块2
公司1
公司2
业务板块3
公司1
公司2
业务板块4
公司1
公司2
8
为保证组织架构中各层职位价值清晰、准确及客观，胜和春采用三要 素法（因素计点）进行职位定量评价
7
依照职层划分结果，结合集团组建初期具体情况，以各层级职位精简化，提 升集团过渡期管理效率为目的，进行岗位架构设计
精简过渡版
职位架构特点：职位精简、一人多职，命令下达快，
执行效率高，管理成本较低
适用发展阶段：集团组建初期，组织规模较小
XX集团
董事长、书记、总 高 经理及分管副总 层
建议组织人员 规模<50人
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
3 关键的 2 重要的 1 基本的
8抽象规定 7一般规定 6广泛规定 5明确规定 4 标准化 3半常规性 2 常规性 1高度常规
5无先例的 4适应性的 3中间型的 2模式化的 1重复性的
9
9 无指引 8战略性指导 7广泛性指导 6方向性指导 5 有指导 4 一般规范 3 标准化 2 受控制 1 有规定
5
工会宣传委员
基层
4
3
2
1
综合管理专员
招聘培训专员
招投标管理专员
党群干事
战略发展专 经营管理
风控专员 法务专员 会计 信息技术专
安全员
/
薪酬专员
工会干事
/
员
专员
档案管理专员 审计专员 合同管理专员 出纳
员
投资专员 融资专员 工程管理专员 环保专员
负责制定中层干部及 子公司领导人员管理 规章制度，并委派相 关人员开展具体工作
负责干部及子公司领 导人相关管理规章制 度的编制，根据部长 委派任务组织人员执 行相关工作
落实党管干部原则，开展 上级委派的各项相关工作
落实党管干部原 则，协助主管开 展干部管理的薪 酬绩效工作
落实党管干部原 则，协助主管开 展干部管理的招 聘选拔工作
对集团战略业务方向规划、经营计划指标编制下发、 经营情况监控考核等工作承担直接责任
党群宣传委员 工会组织委员
监察干部
战略发展研究员 经营管理主管
对集团的服务支持功能、办公运转秩序保障和公司 行政相关事务承担直接责任
对集团内部审计和风险控制等工作承担直接责任
对集团无形资产、经济合同等法律事务承担直接责 任 对会计核算、预算管理、资金管理、税务管理等财 务管理工作承担直接责任 对集团信息管理系统建设等信息管理运营工作承担 直接责任
• 职类职种划分 • 职层划分 • 职位组织构架 • 职级划分
3
职位体系架构
通过部门职能分解分析逐条匹配进行职位设置
• 进行部门职能分解 职位设置 • 建立职责分布图
• 通过职责分布明确职责对应职位
优点
• 确认各职位的工作内容 • 避免工作职责的重叠和断点
部门三级职能
1
建立和完善人力资源管理体系， 制定集团人事管理政策制度
落实党管干部原 则，协助主管开 展干部管理的调 配任免工作
……
…
…
…
4
…
…
…
基于任职资格与职位应负职责，对所有职位进行双向划分
职位划分
根据企业工作任务的性质，将企业的职位划分 为不同的职类、职种、职层和职级
划分方法：基于职位职责与任职
资格，从横向和纵向两个维度进行 划分从而区别出不同职位的种类与 层级
职位体系设计
1
合理的职位体系是企业实现战略管理和人力资源管理的重要环节
通过职位胜任要素确定职 位层级；作为企业付薪依据， 合理的职位体系保障组织健 康的发展
组织
通过职类职种划分，建立相应 职位序列，为优秀员工提供多 种晋升通道
员工
职位体系
职位体系是指企业内部所有不同 领域的职位按照所属关系和等级 关系，形成的职位序列组合
办公室副主任
风控主管 审计主管 法务主管
总账 会计
信息技术主管
对投资工作绩效指标达成承担直接责任
投资主管
对融资工作绩效指标达成承担直接责任
融资主管
对集团工程体 通用类 系建设及运营
承担直接责任
安全环保 工程管理
对集团工程建设的安全、环保工作承担直接责任 对集团工程体系建设及工程运营承担直接责任
负责集团内投
组织人事（人 党群工会 纪律监察 战略发展 经营管理
力资源）
行政后勤
风险监控 法务合约 财务管理 信息技术 投 资
融资
专业/技术类（P）
工程管理 安全环保 高级技术专业人才
15
14
中层正职（M5-M9）
13
资深业务助理
12 （分子公司领导班子）
11
首席技术/专家 高级技术/专家
10
中层副职（M1-M4）
根据集团内外部人资 状况，负责季度报告 的制定，年度报告的 编制工作
协助上级做好集团人力资 源战略规划
对集团内外人资状况进行 参与集团内外部
考察，并将资料进行收集 人资绩效薪酬考
整理分析
察分析工作
参与集团内外部 人资招聘及培训 状况考察分析工 作
参与集团内外部 人资状况考察分 析工作
落实党管干部原则，组织对集团 中层干部及二级子公司领导人员 5 的招聘、选拔、调配、任免、考 核、述职考评等相关人事管理工 作
职层 划分
高层
侧重于把握企业经营方向，主持设定企业战略 目标，维系企业的生存、成长和总体有效性。
中层
依据企业战略规划要求，将战略管理者制定的 目标转化为更具体的目标及活动，监督、判断 和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部 门目标
基层
在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握 业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务； 能够对工作方法进行技术革新
职位体系是人力资源管理体系的基础，它直接与薪酬管理 人力资源
体系、绩效管理体系、职业发展体系等形成关联相互作用，
保证公司能够持续不断的吸引、激励、保留优秀人才
系统化的职位体系设计流程，保障企业职位体系架构的全面性及合理性
职位 设立
职位 筹划
体系 设计
梳理部 门职能
分析部 门职责
分布
设立 对应 职位
职种划分 职种划分要素
典型职位