班组长角色转换

D（delivery，交货期） 现在企业的竞争也是效率的竞 争，产品不但要做得好，还要 做得快，生产效率要高，这就 对交货期提出了要求。
4.1
班组长的基本任务>>概括
事务管理 所谓事务管理，就是班 组长做一些例行工作方 面的管理，比如员工是 否准时上下班、员工是 否按要求穿着工装、员 工是否准时打卡等事务 性的、琐碎的事情。
员工的兄长
6.1 班组管理的相应对策>>存在的问题
激励机制不科学 目前的班组激励机制不科学、 不合理。员工通常只做对自己有利的事， 如果工作中做多做少得到一样的回报， 员工的工作就难以做好。为了提高员工 的责任心和积极性，班组要建立一套激 励机制，让员工得到实惠。 文化氛围不好 一般来说，企业发展有三个阶 段：经验管理、科学管理、文化管理。 文化管理是最高阶段，也叫做无为而治， 利用无形的氛围影响他人。在一些企业 里，文化氛围非常好，员工都很积极向 上，坏人也会慢慢变好；有些企业有很 多负面情绪，好人最后也不得不变坏。 所以，班组长要注意营造班组的文化氛 围。
5.1 班组长的必备能力>>全能工
班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产 品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。很多班组长是从 基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了 解，不了解所有工序，所以仍需学习。如果班组长是“空 降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要 想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。
1
2
决策层
决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题。
管理层
管理层是一个承上启下的层别，解决一些具体的管理方法或流程的问题。
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执行层
执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司 领导的意愿和要求转化为实际行动。
作业层
执行层的下属是广大的作业层，基层员工。
1.2
班组长的地位>>不同层次的语言
7.2 班组长的能力开发>>创新能力
这里的创新既可以是大的创新，也可以是一些小事情的 改变。例如，作业方法的变化、5S管理的好办法都是创新。 所以，班组长要敢于创新，对创新要有信心，要有问题意识。 俗话说：“学贵有疑，疑是思之源，思是智之本。”这就要 求班组长敢于否定现状，从否定现状中找出多种解决办法， 从多种解决办法中找出最优的解决办法，这就是一种创新的 办法。
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2
建设班组文化 培训的价值在于，员工 的脑子原来是空的，班组长给 其灌输一些积极的好的办法， 他们的脑海中就会有一些积极 向上的东西，只会做好，不会 做坏。 提高班组长的素质 班组长要做好“三服”： 德服为上，才服为中，力服为 下。
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7.1 班组长的能力开发>>学习能力
学习能力
班组长要意识到学习的价值，进行主动学习， 这既与能力需求有关，也与人的性格有关。现在生 活节奏很快，人们很难抽出时间进行系统学习，不 妨利用一些“顺便时间”学习。学习是开放式的， 可以自学、向同行或竞争对手学习、参观、师傅带 徒弟、利用视频或网络、实践学习等。同时，要善 于整理与筛选学习的知识，识别哪些东西需要重点 学习、优先学习，不能盲目地学习。
3.1
班组长的使命>>使命内容
班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。
S（safety，安全） 安全永远是第一位的，员工需要 在安全的生产环境中工作、生活。 以制作业为例，班组长的首要任 务是创造一个安全的生产环境。 对于安全的要求，企业要结合行 业特点、企业特点、产品特点， 如果安全隐患较少，这方面投入 的资源可以相应少一些；如果安 全隐患较多，投入的资源就要多 一些。
2.1
班组长的角色转换>>面对班组成员
班组长大部分时间面对 的是直接下属——广大员工， 这时班组长要站在管理者的 立场做好监督管理工作，充 当企业高层管理的代言人。 人们在阐述观点的时候，往 往习惯于从一己之利出发， 站在自己的立场上进行沟通。 所以，为了使广大员工的想 法达成一致，班组长就要站 在管理者的立场上考虑问题。
员工的榜样
班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力， 用自己的行动影响、感染员工。有句话说“讲一万 遍，不如做给他看”，就是这个道理。通常而言， 员工都很反感“说一套、做一套”的领导，他们在 严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感 觉受到愚弄。
5.4 班组长的必备能力>>员工的兄长
现代企业管理有三种方式：家庭式管理、军队式 管理、学校式管理。学校式管理强调学习力，军队式管 理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。 家庭式管理是亲情管理，要求班组长对待下属要 带着感情管理，营造一个和谐的氛围，让员工进到车间 后没有压力，感觉很舒服、很愉悦。如果员工进入车间 后感觉压力极大，这是很难留住员工的。很多企业员工 流失率高的原因不是工资低，而是管理氛围不好或者员 工对领导不满。由此可见，家庭式管理也是一种留人的 手段。此外，班组长除了关心员工8小时以内，让员工做 好工作，也要关心员工8小时以外，以赢得员工的心。
S C
Q D
Q（quality，品质） 品质要好，就是说班组长做任 何事都要又好又快。作为基层 管理者，好的工作体现就是产 品品质高、一次性合格率高、 产品的直通率高。
C（cost，成本） 企业经营的最终目的是实现利 润最大化，利润与成本息息相 关，节约成本与提高利润具有 杠杆效应，就等于贡献利润。
2.3
班组长的角色转换>>面对高层管理者
当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时， 要站在下级以及班组成员的立场，在服从领导的同时，主 动提供基层的信息。一方面，班组长要认可高层，因为人 们的职位越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层 管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度；另一方面， 班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层 的问题准确、及时地反映给老总。
班组长角色转换
C
目 录
ONTENTS
01
班组长的地位
06
班组管理问题的相应对策
02
班组长的角色转换
07
班组长的能力开发
03
班组长的使命
08
改变组员态度的技巧
04
班组长的基本任务
09
班组的目标管理
05
班组长的必备能力
10
班组长的正确心态
1.1 班组长的地位>>企业员工的四个层次
在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。
1.3
班组长的地位>>班组长的特点
职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。
班组长是一个上压下顶的角色， 就像三明治的夹心层，如果领 导不满意，员工不配合，班组 长就会很累，往往费力不讨好。 所以，基层管理者虽然很重要， 但确实是很难做。
天和：班组长的头顶“天”——直接上司、 主管、经理，上司是资源提供者、管理参 与者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工 作肯定也不好做。所以说，班组长要成功， 首先要获领导的认可，让领导感觉很舒服、 愉悦、轻松。要通过高绩效、优秀的成绩 赢得上司的满意。 地和：班组长的“地”就是员工。产品的 形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如 果班组长得不到员工的认可和配合，班组 的绩效就无法完成。所以班组长要获得广 大员工的配合。
2.4
班组长的角色转换>>面对同级人员
班组长面对其它部门的基层管理者时，
不能只站在自己班组的角度考虑问题，还
要站在合作的立场、企业的高度，做好协 助协同工作，要有同理心，经常进行换位
思考。
2.5
班组长的角色转换>>面对企业外部人员
面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣
传者，站在企业的立场做好服务工作。这里的外部
6.2 班组管理的相应对策>>相应的对策
建立激励机制 想要提高员工的责任心 和积极性，说的作用有限，关 键要建立一套激励绩效考核机 制。 建设学习型组织 建设学习型组织，就是 提高员工的学习力。不管是企 业还是个人，学习力都是第一 竞争力。企业进行培训要基于 事实的决策，根据岗位分析， 并结合能力需求，对症下药、 靶向培训，用培训作为解决企 业现实问题的一种手段。
创新能力
7.3 班组长的能力开发>>人际关系能力
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对待上级
班组长要尊重上级， 主要表现是：第一，不经 常甚至不要否定上级，例 如在大会上不要否定领导。 第二，和上面对平级
班组长面对平级时也 要尊重对方，不要自以为 是，要有同理心，学会换 位思考。
人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包 括其他一切外面的人员。班组长面对这些人员时， 给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度 高的，但这并不意味着不正视企业的问题。总之， 对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的； 对内，要正视存在的问题，并积极解决问题，这就 是班组长面对企业外部人员的一种立场。
上顶下压
天地人和
在企业中，班组长通常被称为 “兵头将尾”。“兵头”是指 班组长是一个“官”，“将尾” 是指班组长是个“芝麻官”。 由此可见，基层管理者的角色 比较尴尬，这就造成很多班组 长工作时不自信。
兵头将尾
现场之王
需要注意的是，基层管理者很重要， 他们管的事多且杂，是现场之王。例 如在制造业生产现场，班组长面对广 大员工，就是企业管理的最前沿。所 以，班组长要有管理的信心，把正确 的事做对，这是基层管理者要关注的 问题。
5.2 班组长的必备能力>>员工的导师
员工的导师
班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。管理者要做到“三 服”：德服为上，才服为中，力服为下。首先，班组长要让员工觉得自己有 价值，能够快速解决员工不能解决的问题；其次，班组长要有很强的执行力， 只有这样，才能使员工的执行力增强。