软件组织体系设计方案

支 实培持 咨 施训服 询
务
产 测开 品 试发 管 中管 理 心理
国 际 业 务 部
小型 管理 软件 事业
部
用友 在线 服务 事业 部
企业 规划 与管 理部
客户 服务 质量 管理
部
人产
力 品财 资 市务
法 务
IT
行 政
生 产
源场
大区
行业客户业务本部
产品开发本部
香
港
西西华中北 北南东南方
军
综高
工建 钢烟广电合 端
第7页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
用友目前的组织表现出典型的××（软件/服务/知识）型企业的特征， 但目前组织中职能管理、项目管理和矩阵管理等各类管理模式相互 混和，降低了组织效率
股份公司
市场
销售
服务 产品研发
运营
战 略 市 场
销 产 渠 行业 售 品 道 客户 支 市 伙 业务 持 场 伴 本部
能筑 铁草电力业
源
务
新 业 务
U8 NC
行 业wk.baidu.com
U9
通
分 公 司
понедел
保密文件，版权所有
第8页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
把组织现阶段的问题放在整个生命周期中进行判断，我们认为，用友 的管理正处在从粗放化阶段向规范化阶段的转折时期
根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点
与领导人决策能力相匹配的权威型管理风格（应体现民主型和决策 责任，但没有人为决策负责的意思）已逐渐不能适应快速成长的业 务的要求
权威型管理风 格和控制型管
理方法
初创期
快速成长期
▪ 符合初创期单一产品或服务的业务结
构和规模
▪ 在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解
暂时的业务压力
优
▪ 在领导人决策能力较强时，有利于公
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
понедел
用友软件股份有限公司 组织体系设计方案
（原新华信管理咨询）
понедельник,
7 декабря 2020
г. 保密文件，版权所有
第0页
组织设计的五个基本出发点
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
反应企业战略 注重经济效益 促进组织绩效
体现业务流程 提高运作效率
树品牌：品牌作为企业的无形资产一旦树立，其给企 业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益 。在类似软件这样高价值产品的消费上，代表高产品 质量、高性价比的名牌产品优势更为明显，品牌也将 成为决定软件行业企业生存和发展的最核心因素。
打基础…
产品： 服务：
产品美誉度 服务美誉度
合作和联盟
合作和联盟：
2006年目标
产品组合
2007年目标
产品组合 2007年后目标
目前组织的特征
以软件制造为主要特征 工厂化管理 职能制的组织结构形式
понедел
过渡期的组织特征
初具集团型企业的特征 从操作型管理向战略型管理 过渡 适合于职能制与事业部制的 混合结构
保密文件，版权所有
组织结构发展目标
典型的集团型企业 以战略型管理为主要管理模式 宜于采取事业部制的组织结构
太重的官僚习气。在组织的发展中制度和规程的繁衍可 能开始束缚中层管理者，组织似乎被官僚化。中层管理 者可能厌恶职员的干涉，创新受到限制。组织似乎太大 太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。
更新的需要。在组织达到成熟之后，它可能进入暂时的 衰退期。
понедел
保密文件，版权所有
第10页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
понедел
上规模
管理基础
通过规范的组织管理体系设计，建立与战略阶 段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位 职责规范，并通过规范的制度和流程对组织和 员工的行为加以控制
成本基础
在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本 意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全 员自主的控制成本，将成本压力传递到各部门 和各岗位，促进成本的持续降低
понедел
保密文件，版权所有
第11页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
综合分析权力分配模式中的各种因素，我们认为，用友目前既有分 权管理的必要，也具备分权管理的条件，在组织体系设计中应当体 现出分权管理的特点
影响因素
一般选择
用友的实际
组织的规模
大型企业由于管理层次多，沟通 、协调成本高，一般采用分权模 式；小型则相反
第二阶段（2007－2010年）： 专业化、上水平、建优势
2006年销售收入10亿 2005年销售收入8.6亿 2004年实现销售收入6.8亿
第一阶段（2004－2006年）： 树品牌、打基础、上规模
понедел
保密文件，版权所有
第4页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
第一阶段：2004-2006年，解决地位危机是摆在用友面前的头等大事， 战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“树品 牌、打基础”进行
用友的销售规模目前已达8亿左 右提升至10亿，人员规模将从 1000多人发展至3000人以上
高层的价值取 向和思维模式 管理层的能力
与数量
组织的发展史
组织的稳定性
понедел
企业高层具有集权价值取向和思 维模式的组织要求经营权力集中 和经营政策的一致性
高层领导已经意识到分权的必要 性，并已着手分权的各项准备工 作
企业管理能力高，并且具有一定 的数量，组织采用分权制有利于 管理层能力的发挥
企业目前管理层的能力和水平并 不高，但企业正不断引进大量高 素质的经营管理人才
用友由小到大成长起来的组织具 有集权度高的特点；相反联合或 合并而形成的组织分权程度高
正在发展中的组织为了发挥中坚 力量的能动性，往往采用分权制 ，而经营稳定的组织倾向于企业 经营政策的一致性
понедел
保密文件，版权所有
第6页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
随着企业规模的迅速扩大，企业的组织特征也会发生变化，因此与用 友的业务发展相适应，用友的管理模式与组织结构必须进行相应的变 革
业务现状
2006年的业务发展目标 2007年的业务发展目标 2007年后的业务发展目标
产品组合 2005年目标
用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针
понедел
保密文件，版权所有
第1页
我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
任务导向 分工协作 统一指挥 合理幅度
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服 务的宗旨 兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性
由雇员和管理人员
产品或服务线
多重产品或服务线
非人际交流，规范化 广泛性，改变产品和
的系统
部门
由独立的创新团体 由机构化的R & D
目标
生存
成长
内部稳定，扩大市场 名誉，完备的组织
高层管理 个人制，企业主制 方式
激励忠诚，指明方 向
控制性委派
团队方法，抨击官僚 制
понедел
保密文件，版权所有
第9页
转型后的混合型组织形式
▪ 混合型的组织形式已初步体现出集团型企业的 组织特征
▪ 鉴于现阶段由于生存压力而产生的产品发展多 元化的倾向，业务管理模式需要逐步由操作管 理型向战略管理型过渡
▪ 组织在事业部内获得对外的适应性和内部的协 调性，因为事业部内清晰的产品职责与内部联 系环节从而实现端到端的流程
▪ 总部核心职能保持稳定，计划、财务、营销、 研发、质量等核心职能部门实行专业化管理
原职能制组织形式
▪ 用友职能制的组织结构加上权威型 的管理模式，必然造成高层决策堆 积，使高层陷入日常琐碎事务
▪ 部门形成本位主义，产生部门壁垒， 部门间的协调难度加大；单纯追求 本部门的组织目标，而容易忽视企 业整体效益
▪ 由于业务职责和职权分割，协调时 间长，特别是部门间横向协调困难， 所以职能部门对顾客的要求、意见 反应变慢
专业化
专业化：意指技术领先型
上水平
企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平 是树立一流品牌形象的必要条件。在软件生产领域，高业务水平意味着生产规模 的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善 以及技术水平的一流。
建优势
所谓建优势也就是找到用友在ERP系列的核心竞争力，努力实现用友成为全球ERP 行业三强之一的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不 去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资源的互 补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是"溜不掉"，即资源的延续性。
执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。
组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现 这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
понедел
保密文件，版权所有
第2页
目录
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2006年后的组织建议方案
用友经历过高速发展和重组合并 阶段，高度集权曾经是企业的重 要特点，但目前已经过渡到了分 权管理时期
组织发展极快，迫切需要通过分 权来促进各项业务的快速发展
保密文件，版权所有
分灶吃饭 分权管理 划小核算单位 落实经营责任
第12页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
战略规划期内，用友将逐步向集团型的企业发展，业务管理模式应当 适应分权管理的需要，逐步由操作型向战略型过渡，职能制和事业部 制相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择
点
司保持高效、快速的反应能力
▪ 决策对日常经营指导性强
▪ 过度依赖领导人个人的决策和经营能 力
缺 点
▪ 不利于系统的由上至下的决策体系的建立 ▪ 容易产生越级汇报或越级管理等行为
▪ 容易产生权力导向而非业务、责任导向的行 为方式
▪ 企业的发展受决策人数和信息处理等的限制， 难以适应大型企业运作
▪ 下属无法及时处理经营问题
规范化阶段包括规章、程序和控制系统的 安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范， 可能需要增加工程师、人力资源专家或其 他人员。高层管理通常只关心诸如战略和 计划等问题，而将企业的经营权留给中层 管理者。
官僚习气危机的解决是来自合作与团队工 作的新意识。贯穿组织的是管理者提高面 对问题和共同工作的技能，官僚制可能达 到了其极限。
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
“管理导向”的组织建设方式已经成为企业发展的桎梏，组织内部 存在的责权利不清晰状况使分权管理势在必行
企业发展周期 创业阶段
特征
当一个组织产生时，其重点是生产产品和 在市场中求得生存
粗放化阶段
尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控 制基本上是非规范的。
危机
领导的必要性。随着组织开始成长，雇员数量增加会带 来问题。
понедел
保密文件，版权所有
第3页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
根据用友“规模化”的战略设想和“2006年实现销售收入10亿”的 年度业务计划，结合用友实际情况，我们将用友的战略实施过程划 分为两个阶段
愿景与战略目标
用友愿景：2010年进入全球软件前50强，成为 世界级软件企业
战略阶段划分
委派的必要。低层级的管理者开始在他们的作用范围内 获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其 得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责 时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所 有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一 种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。
规范化阶段 精细阶段
发展阶段 特点 结构
初创期 企业主制 非规范性，个人表现
粗放化时期
集体化
基本上非规范，有 某些程序
规范化时期
规范化
规范性程序，劳动分 工和新的专业化增加
精细化时期
精细化
官僚制中的团队工作， 小公司思维
产品或服 单一产品或服务 务
奖励与控 个人， 家长式 制系统
创新
由业主-管理者
有主要产品或服务 有差别 个人，服务于成功
▪ 通过公司总部与事业部的分工与分权达到目标 更好的一致性效果
无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。
管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内
责权利对等
授权与控制 相称 执行与监督 分设
协调有效
公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应
在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上， 既不影响工作效率，又不影响积极性。
研发基础
加强研发基础管理，修正和完善用友的研发体 系和研发标准，确定产品研发的改进目标，完 善研发控制手段，通过合理的制度设计和严格 的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的
保密文件，版权所有
第5页
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
第二阶段：2006－2010年，企业达到10亿以上的销售规模后，地位 危机得以缓解，战略实施的重点应当转变为专业化、上水平、建优势