宝洁和沃尔玛的产销联盟供应链分析

宝洁和沃尔玛的产销联盟

1、合作背景

20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革。美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。

为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个的团队，借助于计算机实现信息的共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体形式是双方通过EDI和卫星通信实现联网。

2、案例分析

*供应链合作伙伴的目的宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计。宝洁与沃尔玛的合作是长期的、开放的，且共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。其目的与供应链合作伙伴形成的目标一致即：满足不断变化的客户期望，减小供应链上的不确定因素，降低库存水平，共享信息共担风险共同获利。

*沃尔玛的外包战略沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI系统实行自动进货。此做法体现了供应链合作伙伴中的外包战略在所有权仍属于沃尔玛的情况下，沃尔玛把不属于自己核心竞争力的物流业务交给宝洁公司来完成，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动从而可以专注于本企业的核心业务。并为企业提供了较大的灵活性大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。

*具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式宋进行，而是通过计算机、终端等电子设备来完成。EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，对于宝洁公司和沃尔玛公司来说，EFT加速了资金的回笼，提高了资金效率实现了供应链节点企业财务状况的改善和提高，使供应链合作关系真正的转化为实际的利润与效益达到了双赢的目的。

*宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟，引进了直接交易形式，使产销双方能够紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场变化作出及时的响应，其结果是在库水平下降、有效遏止了滞销品的产生。此做法提高了商品周转率，对市场的及时反映使不断变化的客户期望得到满足为顾客提供更为广阔的产品选择范围并有助于客户满意度的提高，为其塑造新的市场竞争优势打下基础。

*宝洁与沃尔玛合作的案例表明供应链合作伙伴的正确选择是企业走向成功的第一步也是最为关键的一步，合作伙伴的业绩对企业的影响越来越大，单个企业的业绩要依靠所有合作伙伴的精诚合作才能到达提高，正式由于沃尔玛与宝洁的合作才使得二者交易成本得到削减、在库成本和风险得以压缩、人员整理、再配置等人力费用的下降、供应链合作关系真正的转化为实际的利润与效益达到了二者共赢的目的。