沃尔玛与宝洁的供应链协同管理
以“供应商管理库存”治书荒——宝洁与沃尔玛合作的启示
现 象事 实 上是 书业供 应 链 运 营 弊 病 的必 然 后果 在供 应 链 管 理研 究 中 ．类 似 书 业 的这种 以 订单 订
货 和 安全 库 存储 备 为特 征 的供 应
应链 合作模 式
一 、 从 零 合 博 弈 ’ 变 粕 ，转
为共同开发市场的合作关系
沃 尔玛 与 宝 沽 的早 期 合 作也 充满 了 不愉 快乃 至 冲突 ．早期 的 沃尔 玛把 供 直商 视 为 竞争 对 手 而 不是 合 作伙 伴 ．它 采 用强 势 的渠 道策 略 ．竭尽所 能压低进 货价 格 ．
喉 的尴 尬 ．这 就 是 因 出版 社供 货
短 缺 而造 成 的 “ 书荒 ”现 象 坐 视 销 售 良机 白 白浪 费 的确 令人惋 惜 在一 个 总体 呈供 过 于 求 态势 的买 方市 场 ．偶 尔 的 “ 缺 ” 或 短 可 理 解 ．可 倘 若这 种 “ 缺 ” 以 短 类 似 的方 式 、存类 似 时期 一 而再 冉 而 三地 ｆ 现 ．个 中缘 由就 值 得 十 ｛ ｝ 宋入反思 或许 真 如 书 借所 抱 怨
品在 沃 尔 玛 的库 存 控 制 交 由宝 洁
幅增 长 了
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观 中 国书
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还处 于一
公 司 自行 管 理 ．宝 洁根 据 沃 尔 玛 卖场 的 即时销售 和历 史销 售数据 ． 主 动进 行 生 产安 排 、货 架 补 货 及 库 存 储 备 等 工作 ．这 既 避 免 了因 等待 订 单 而 造成 的生 产 迟 滞 ．也 避 免 了 因生 产迟 滞 而 引 发 的供 应 短缺 ．这 种 开放 合 作 的供 应链 管 理 模 式 在 宝 沽与 沃 尔 玛 之 间产 生
权 为 核心
企业间充分协作,优势互补的实际案例
沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。
1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。
沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。
但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。
宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。
沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。
然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。
一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。
1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。
双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。
共应链合作模式优化策略分析——以宝洁一沃尔玛为例
营成本和库存水平都大大 降低 ， 沃尔玛分店 中的宝洁产品的利润 国 内企业供应链 管理现状 当前 ， 国内的供应链 管理与国外存在很大差距 ， 主要 问题就是 增加 了４ ８ ％， 存货接近于零 。宝洁在沃尔玛 的利润也流 信息不对称 ， 供应链节点上的企业必须将所需要的信息与其他企 右。基 于上述 的成功 ，
一
业共享 ， 否则无法建立有效的物流管理体系 ， 同时还应按系统工程 仓储体系、客户关系管理、供应链预 测、零售商联系 、员工培训 的原 理对其功 能要素进行整合 。企业追求低成本 ， 低 库存 ， 对用 等方面进行 了全面、持续、深入有效的合作。 户需求的及时反映 ， 没有信息系统是可怕的 ， 在关系的协调与控制 灵活高效的物流配送使沃尔玛在残酷的零售行业竞争 中脱颖
一
而出， 沃尔玛可 以保证 ， 商品从配送中心运送到任何一家商店的时 间不会超过４ ８ ／ ｂ 时， 沃尔玛分店 的货架平均一周可补货两次 ， 而同 行其他零售店 平均两周才补一次货 ， 通过保持尽可能少的存货 ， 沃 尔玛不光节省 了存贮空 间而且降低 了库存成本 ， 最终使沃尔玛的 销售成本比行业平均水平低了将近三个百分点。 宝洁和沃尔玛 的合 作不 仅停 留在 物流层面 ， 他们还开始共同 习借鉴宝洁一 沃尔玛的 “ 零库存管理”模式 ， 宝洁为沃尔玛安装了 套 “ 持续补货系统”。第三 ， 供应链上 的利润分配存在 问题 ， 零 分享终端客户的信息和会员卡上的相关资料 ， 宝洁可 以更好地 了 售商要 求供应商 降低产 品价格 ， 使得供应链利润转 向零售商。 解 沃尔玛和终端消费者的产品需求 ， 从而有针对性的研发设计 制 造产品。
上， 由于经济全球化 ， 供应链管理 的范 围会扩大 ， 以信息 的形态及 时反映物流活动和相应 的资金状况 ， 实现物流、资 金流、信息流 同步 的控制和信息 的安全交流 与分享成为管理 的重点与难点 。 第一 ， 供应链上的库存信息 ， 不能及 时传达给供应商 、中间商。第 二， 在供应链战友 的选择上国内也 比不上国外的超前意识 ， 应该学
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义近年来，世界上许多大型企业都意识到，在全球经济一体化的背景下，跨国合作是提高竞争力和实现可持续发展的必要途径。
作为全球最大的快消品公司之一，宝洁（Procter & Gamble）与全球最大零售商沃尔玛（Walmart）的合作，不仅对宝洁和沃尔玛自身业务的增长产生了积极影响，也在全球商业圈引发了一系列思考。
本文就宝洁和沃尔玛的合作，以及此合作对中国企业的借鉴意义进行探讨。
首先，宝洁和沃尔玛的合作为中国企业提供了一个成功的合作案例。
合作双方通过资源共享，实现了市场份额和利润的相互增长。
宝洁作为日常消费品领域的巨头，拥有雄厚的产品研发和品牌推广能力，而沃尔玛则通过庞大的销售网络和供应链管理体系，将宝洁的产品快速送达消费者手中。
这种合作模式的成功为中国企业提供了有益的借鉴，即通过合作伙伴的优势互补，实现资源共享，进一步提升企业的市场竞争力。
其次，宝洁和沃尔玛的合作强调了消费者需求的重要性。
在合作中，宝洁和沃尔玛密切关注消费者的喜好和需求，深入了解市场动态，并根据这些信息调整产品和促销策略。
通过建立与消费者的紧密联系，宝洁和沃尔玛能够更加准确地满足消费者的需求，提供高品质和有竞争力的产品。
这对中国企业来说是一个重要的启示，即要重视市场调研，了解消费者需求，以确保产品和服务的质量和竞争力。
此外，宝洁和沃尔玛的合作突显了创新与协同的重要性。
在合作中，双方积极探索新的合作模式和商业模式，共同开发新产品，推出独特的促销活动。
通过协同努力，宝洁和沃尔玛能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，并为消费者提供更加多样化和创新的产品选择。
中国企业可以从中汲取灵感，鼓励创新思维，与合作伙伴共同开发市场，实现共赢。
最后，宝洁和沃尔玛的合作强调了企业社会责任的重要性。
作为全球知名企业，宝洁和沃尔玛积极推动环保、社区公益和员工福利等方面的工作。
通过合作，宝洁和沃尔玛共同致力于实现可持续发展的目标，促进社会福祉。
供应链经典案例
供应链经典案例供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它关系到企业的运作效率、产品质量、成本控制和客户满意度等方面。
下面列举10个经典的供应链案例，展示供应链管理的重要性和影响。
1. 苹果公司的供应链管理苹果公司通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速交付和全球范围内的供应链协同。
其采取的策略包括直接与供应商合作、严格的质量控制、全球物流管理等，使得苹果能够迅速推出新产品，并保持了高质量和高用户满意度。
2. 宝洁公司的供应链协同宝洁公司通过与供应商和零售商的紧密合作，实现了供应链的高度协同。
宝洁通过信息技术的支持，实现了供应链的智能化管理，能够根据市场需求及时调整生产和配送计划，使得产品能够及时地到达消费者手中。
3. 罗氏公司的供应链透明化罗氏公司通过建立透明的供应链系统，实现了对产品和供应商的全程追踪和管控。
罗氏通过使用先进的追踪技术和信息系统，能够及时发现和解决供应链中的问题，保证产品的质量和安全。
4. 耐克公司的供应链可持续性耐克公司致力于建立可持续的供应链，通过与供应商合作，推动环境保护和劳工权益的改善。
耐克通过建立供应链透明化的系统，对供应商进行监督和评估，确保产品的质量和生产过程的可持续性。
5. 亚马逊的供应链创新亚马逊通过创新的供应链管理，实现了快速的订单处理和物流配送。
亚马逊采用先进的仓储和配送技术，能够在最短时间内将产品送达客户手中，提高了客户满意度。
6. 沃尔玛的供应链整合沃尔玛通过整合供应链，实现了产品的低价和高效配送。
沃尔玛通过与供应商的紧密合作，实现了成本的控制和物流的优化，能够提供价格低廉的产品，并及时满足客户的需求。
7. 联想集团的供应链优化联想集团通过优化供应链，实现了产品的快速交付和客户满意度的提高。
联想通过与供应商和物流服务商的合作，优化了供应链流程，提高了产品的生产效率和质量。
8. 阿里巴巴的供应链数字化转型阿里巴巴通过数字化技术的应用，实现了供应链的智能化和高效化。
宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析
合作绩效
1）产销联盟对宝洁方的绩效 • ① 交易成本下降； • ② 借助于MMI系统使企业营销计划容易 制定和实现； • ③ 自动订货系统使在库成本和风险降低； • ④ 提高生产率、构筑柔性化生产体制、 削减原材料采购成本，减少了由于价格 波动而产生的机会损失； • ⑤ 减少中间环节，节约了流通费用等。
以沃尔玛与宝洁公司合作为例 ——浅析供应链管理模式
小组成员：
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁
全球最大的日用品制造企业
宝洁公司（Procter & Gamble）简 称P&G，是一家美国消费日用品生产 商，也是目前全球最大的日用品公 司之一。总部位于美国俄亥俄州辛 辛那堤，全球员工近110,000人。 2008年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上利润第14大公司。 他同时是财富500强中第十大最受赞 誉的公司。
• 我国
规模小，话语权小 资金限制 透明的网上管理平台 ——难实现
对中国企业的启示
• 一、加强客户关系管理 客户按类别或群体来划分成不同的集合而 分析其整体的客户需求 • 二、建立零售商和供应商的战略联盟 • 我国首先要转变观念，向战略联盟的方向 发展，才能提高各自企业和整个供应链的效率 并最终实现零售业供应链竞争力的提升。同时 建立零供之间的对话机制。 • 三、提高物流配送效率 加强加快物流配送中心基础设施建设 充分利用第三方物流 引进开发先进技术完善商业物流各项服务功 能。
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
(10)制造商管理库存法(宝洁与沃尔玛的库存管理合作)1.doc
(10)制造商管理库存法(宝洁与沃尔玛的库存管理合作)1制造商管理库存法（宝洁与沃尔玛的库存管理合作）宝洁可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一个新的境地。
作为实施合作的主要机构，宝洁公司和沃尔玛双方由财务、流通、生产、和其他各职能部门组成了约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。
根据合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿库产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动定货发货系统，其具体形式是双方企业通过EDI和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司能够迅速知晓沃尔玛物流中心的纸尿库的库存、纸尿库在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样，不仅使宝洁公司能及时指定出符合市场需要的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止商品结构性机会成本（即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货）。
并且使沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由制造商库存管理系统实行自动进货。
具体的作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于该水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿库工厂定货，宝洁公司接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理，与整个商品前置时间缩短相适应。
两个企业的结算系统也采用了EFT(Electronic Funds Transfer)系统，通过这种系统，企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行了，而是通过计算机、终端等电子设备完成。
显然，EFT系统的导入提高了企业之间的结算效率，降低了企业之间的间接成本。
因为，一方面对于宝洁公司，EFT加速了资金回笼，提高了资金周转率；另一方面，对沃尔玛，由于及时化的商品管理制度，保证了货款是支付在商品完成以后进行，所以也加速了它的资金周转，提高了资金效率。
宝洁与沃尔玛经典的供应链合作
沃尔玛与宝洁经典的供应链合作- 宝洁公司Kim宝洁与沃尔玛在过去几十年创造了零售供应链经典合作。
沃尔玛与宝洁都是从小镇起家，经过几个世纪的发展，发展成为全球最大的零售商与快速消费品制造商。
宝洁1985年进入中国，沃尔玛1996进入中国。
宝洁最近的一次收购行动是在去年收购了吉列，而沃尔玛最近的一次收购行动是在英国收购了一个叫阿斯达的零售商。
宝洁与沃尔玛的总部均在美国。
回溯到1987到1988年，宝洁与沃尔玛的合作也都只停留在一些杂事或是对销售价格进行争论。
两家企业间的沟通还停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系的沟通。
两家企业还都只关注自己内部的业务。
但是到了90年代末，沃尔玛总裁山姆，沃尔顿与宝洁总裁皮特，切特进行了一次友好的独木舟野营活动，一切都发生了改变。
时至今日两家企业间的合作，已经由单点对单点的沟通即采购与销售的对话转变成多点对多点的对话比如总裁与总裁之间的对话，物流经理与物流经理的对话，甚至是信息部与信息部之间的对话。
这样两个公司便在更广和更深的层面上进行了合作。
合作是要建立共同的职责，而建立这样共同的职责要注重几个方面比如着远于长期的合作关系，整个系统与系统的合作，一切以消费者和购物者为中心，对数据进行分享等。
沃尔玛创始人山姆，沃尔顿就沟通上有段经典的论述，他说要：“尽可能的与你的伙伴和合伙人进行沟通与分享，他们知道的越多，他们理解的就越多，他们理解的越多，他们关注的就越多”。
宝洁与沃尔玛合作方式的改变，其结果是两家公司共同的销售与利润的增加，两家公司成本共同的减少，最后是两家公司最后都分享了信息。
宝洁与沃尔玛合作方式的改变导致了两家公司关系发生了改变。
这种改变主要体现在过去采购与销售单点对单点的对话转变成多点对多点的对话。
其次是进行了数据分享，使用同样的数据可以使双方就某一件事以相同的数据为参考，最终比较容易达成一致。
再有就是宝洁积极的参与的沃尔玛店面的运营并联合一些本地的供应商极参与沃尔玛店面的运营，使得沃尔玛店面整体的面貌发生了改变。
宝洁和沃尔玛的产销联盟供应链分析
宝洁和沃尔玛的产销联盟1、合作背景20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革。
美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。
20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。
为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个的团队，借助于计算机实现信息的共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。
宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。
根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体形式是双方通过EDI和卫星通信实现联网。
2、案例分析*供应链合作伙伴的目的宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计。
宝洁与沃尔玛的合作是长期的、开放的，且共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
其目的与供应链合作伙伴形成的目标一致即：满足不断变化的客户期望，减小供应链上的不确定因素，降低库存水平，共享信息共担风险共同获利。
*沃尔玛的外包战略沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI系统实行自动进货。
宝洁和沃尔玛的产销联盟
宝洁和沃尔玛的产销联盟供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。
所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
根据整个供应商的主导企业不同，将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。
所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。
沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。
供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。
早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。
现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。
宝洁与沃尔玛供应链管理案例
宝洁与沃尔玛供应链管理案例宝洁公司与沃尔玛的合作，转变了两家企业的营运模式，实现了双赢。
与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。
这四个理念可以用四个字母代表，C （Colaboration合作），P（Planning规划），F（Forcasting 预估）和R（Re－plenishment补充）。
“C”——合作不是两家企业平凡买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。
零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。
假如零售商与供货商共同以零售店顾客的满足为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。
这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润安排的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
“P”——规划供应链管理源于日用品的零售，当时并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。
P是规划，两家企业合作，要规划的事许多。
在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。
双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。
另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。
“F”——预估对销售的预估，双方可有不同的看法、不同的资料。
供货商可能对某类商品预估的精确，而零售商店可以依据实际销售对某项商品预估的精确，但双方最终必需制定出大家都同意的预估方式。
系统可依据原始信息，自动作出基础性的预估，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预估出现变化。
双方预先要制定好规则，来研讨并解决预估可能产生的差异。
“R”——补充补充是供应链管理的重要程序。
销售预估，可以换算成为订单预估，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。
宝洁(中国)公司的供应链管理
宝洁（中国）公司的供应链管理一、宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。
由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。
以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。
宝洁公司在1988年进入中国市场，在十余年时间里，宝洁（中国）公司在渠道管理上经历了三个发展阶段。
1988年至1992年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。
宝洁（中国）公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。
接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。
在这种销售理念的支配下，宝洁（中国）公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。
问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁（中国）公司也不例外。
因此，从1992年开始，公司开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。
同时，由于宝洁（中国）公司突出的市场地位，使得宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是同类产品的销售价格低廉。
它们通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁（中国）公司遭受了巨大损失。
在这种情况下，1995年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。
1999年7月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005计划”。
“2005宝洁分销商计划”指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。
案例2宝洁公司与沃尔玛的产销联盟
案例2宝洁公司与沃尔玛的产销联盟宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分折摘要20 世纪 80 年代，美国流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商，宝洁公司的垄断地位开始动摇。
同时，沃尔玛由于销售和配送成本过高，很难单独应对国外企业的挑战。
于是双方建立起紧密的产销合作，借助信息技术实现了信息共享及交易的自动化，同时宝洁公司改革原有的品牌管理制度，建立起价值双方降低了费用和风险，宝洁建立起强大的核心竞争力。
管理制度。
通过合作，本案例重点体现了产销结合供应链的以下优势:?通过信息共享及信息系统的采用，降低了供应链的成本和不确定性;? MMI (Manufacture Manage Inventory)管理策略的实行，提高了制造商的生产柔性，使零售商专营核心业务;?通过单环节交易制度的建立，缩短了供应链的长度，在降低牛鞭效应的同时，节省中间环节费用，增强整个供应链的竞争力。
关键词:宝洁公司、沃尔玛、产销合作案例正文行业背景20 世纪 80 年代以前，宝洁公司作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。
然而到了 20 世纪 80 年代，美国的流通产业迎来了巨大的变革，这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展，特别是连锁店的规模和实力大为增强，同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。
因此，整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商，其结果是到 20 世纪 80 年代中期，生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供给全国品牌 (National Brand) 的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系，这无疑给整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定，也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。
保洁-沃尔玛模式供应链管理方法的应用分析
保洁—沃尔玛的供应链管理方法的应用分析——以CPFR为例摘要始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
“宝洁——沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。
最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”。
使沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来。
沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR （Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、规划、预测、补货）流程。
双方很快认识到深度合作的好处，1987 年，为了寻求更好的手段销售“帮宝适”婴儿纸尿裤，宝洁客户服务的副总裁Ralph Drayer 和沃尔玛的老板Sam Walton 终于坐到了一起。
那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。
关键字保洁—沃尔玛模式供应链管理 CPFR沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。
宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。
与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。
ecr供应链管理方法案例
ecr供应链管理方法案例【实用版3篇】目录（篇1）一、引言二、ECR 供应链管理方法的概念和特点1.ECR 的定义2.ECR 的特点三、ECR 供应链管理方法在实际案例中的应用1.案例一：沃尔玛与宝洁公司2.案例二：海尔集团四、ECR 供应链管理方法对我国供应链管理的启示五、结论正文（篇1）一、引言随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，供应链管理成为企业降低成本、提高效率的重要手段。
ECR（Extended Core Radio）供应链管理方法是一种先进的供应链管理思想，通过信息技术手段实现供应链成员之间的信息共享和协同工作，提高供应链整体竞争力。
本文将从 ECR 供应链管理方法的概念和特点入手，结合实际案例分析，探讨其在我国供应链管理中的应用及启示。
二、ECR 供应链管理方法的概念和特点1.ECR 的定义ECR（Extended Core Radio）是一种基于信息技术的供应链管理方法，通过扩展核心广播技术实现供应链成员之间的信息共享和协同工作，旨在降低库存成本、提高供应链效率和客户满意度。
2.ECR 的特点（1）信息共享：ECR 供应链管理方法通过信息共享平台，实现供应链成员之间的实时信息共享，提高决策效率。
（2）协同工作：ECR 鼓励供应链成员之间进行协同工作，通过合作降低成本、提高效率。
（3）需求驱动：ECR 强调根据客户需求进行生产和供应，降低库存成本，提高客户满意度。
三、ECR 供应链管理方法在实际案例中的应用1.案例一：沃尔玛与宝洁公司沃尔玛与宝洁公司通过 ECR 供应链管理方法，实现销售数据实时共享，提高库存管理效率，降低库存成本，提高客户满意度。
2.案例二：海尔集团海尔集团利用 ECR 供应链管理方法，实现与供应商、物流企业等信息共享，提高生产、采购和物流效率，降低成本，提高竞争力。
四、ECR 供应链管理方法对我国供应链管理的启示ECR 供应链管理方法在我国已有成功案例，对我国供应链管理具有以下启示：（1）加强信息共享：通过建立信息共享平台，实现供应链成员之间的信息共享，提高决策效率。
宝洁与沃尔玛
个案分析2 P＆G和沃尔马特的产销联盟20世纪80年代中期美国大型生产商宝洁公司（P＆G）和美国第一大零售商沃尔马特（Wal—mart Stores）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了令人惊叹的骄绩。
迄今为止P＆G和沃尔马特的产销联盟一直是供应链管理中的典范。
一、建立新型的协作关系（一）巨人间的相会P＆G和沃尔马特之间的产销合作源于20世纪80年代中期P＆G公司的销售副总经理罗·普利切特所推动的战略转换和调整。
20世纪80年代以前，P＆G作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定，因此，长期以来，在美国市场上人们借用P&G这个字母形容宝洁公司为充满“强压和吼叫”（Push ＆Grunt）的公司。
特别是当时P&G考核销售人员的业绩主要是用确保汰渍和碧浪等产品的市场份额作为衡量尺度，所以，销售人员为保证自己的业绩和不断增长的市场份额，用尽各种手段强迫经销商或零售商大规模销售宝洁公司的产品，非常具有讽刺意义的是，就连后来推动新型产销合作关系的宝洁公司副总经理普利切特，也坦言自己在做销售人员时，常常是带着手枪不停地追赶零售店主，所以，当时，在美国的零售业中经常能听到各店主对宝洁公司的人员高喊“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店”，从中不难看出零售企业在当时对宝洁公司的营销人员极其反感，这也从一个侧面反映了当时美国市场中以生产商为主导的产销关系是如何紧张。
然而，从20世纪70年代末开始，美国零售业中就一直在进行超大规模的兼并，像1979年德国大型零售资本坦盖尔曼集团收购了美国有名的企业M＆P（超市业中居第3位）（持股比例为51％，约1.2亿美元）；连锁店界的第3位企业斯卡格茨收购了超市业界第6位的美洲公司（收购后的企业仍叫美洲公司，约3.2亿美元）；1982年，超市世界第2位克鲁加以6亿美元收购了第11位的迪龙，创下了当时“超市世界收购额”的最高记录。
案例4-1沃尔玛-宝洁VMI供应链合作案例
宝洁公司和沃尔玛的VMI合作实践一、“宝洁--沃尔玛”VMI合作模式的产生背景宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
每天，在世界各地的全球一百六十多个国家和地区，有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。
即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。
生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。
因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。
在与宝洁公司合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。
从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。
这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和宝洁的合作制造了障碍。
因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易的低头，而这却是不利于企业发展的。
1980年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，这其中，影响最大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。
沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是全球最大的日化用品制造商，两强相争，使这个起因于进货折扣的冲突，成为美国历史上最著名的渠道冲突事件。
众所周知，沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执著秉持：降低毛利率、低价、再低价，以尽可能低的价格大量销售商品。
因此，沃尔玛在处理与供应商的关系方面，绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。
在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时，也使得制造商们陷入了挥之不去的梦魇，因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。
在同制造商的价格谈判中，凭借所占有的市场份额，沃尔玛咄咄逼人、不依不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁，这种强势策略引发了制造商、批发商和其他零售企业的强烈不满，可忌惮于沃尔玛庞大的实力，谁也不愿意真正开罪于它，一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之，直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象，并强硬地要求宝洁公司降低折扣时，冲突终于激化了。
宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系
宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系合作背景：1987年，为了寻求更好地手段以保证沃尔玛分店里”帮宝适”儿童纸尿裤的销售，宝洁公司CEO和沃尔玛公司老板做到了一起，双方建立了一个全新的供应商和零售商供应关系。
其中他们使用了简历电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以利用电脑监视其产品在沃尔玛各分店销售及存货情况，然后根据此数据调整它的销售及生产计划，从而大幅提高了经营效率。
沃尔玛各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦有低于库存水平，设在沃尔玛计算机通过卫星自动向宝洁公司的纸尿裤厂订货，宝洁公司在接收到订货后，将订购商品配送到各个店铺，并实施在库管理。
与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转账）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。
沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，通过EDI获得的信息制定商品的货架和进货数量，并由制造商管理库存系统实行自动进货。
宝洁公司除了能迅速知晓库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各个店铺的销售量，库存量，价格等数据。
宝洁公司根据上面的信息及时制定符合市场需求的生产和研发计划。
沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司，自己从物流中解放出来专心做经营。
双方不必就每笔交易进行谈判，大大缩短了商品从订货，进货，报关，分拣，补货，销售的时间。
决算系统采用EFT系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式。
降低间接成本，加速资金回笼，提高资金周转率。
在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售试点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一 EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI 系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致,并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。
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造商分享的信息很少，双方总是围
绕着商品价格和货架位置争夺控制
权，情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同
管理模式的确立，美国零售商和供
应商的目光开始转向如何加强供应
链管理以降低综合运营成本，如何
提高顾客的满意度，而不再仅仅盯
住渠道控制权。
沃 尔 供玛 应与 链宝 协洁 同的 管 理
足音 f o o t m a r k
环·球
供应链管理从２０世纪８Ｏ年代开始
提出以来，经过多年的发展已基本
成熟。供应链管理已从企业内部扩
展到了企业外部，已从企业内部信
息化扩展到企业分销网络、战略合
作客户和合作伙伴之间的信息共享
与协作。企业之间的竞争逐渐演变
为供应链之间的竞争，企业与合作
伙伴之间的合作关系日趋紧密，大
而“宝洁——沃尔玛模式”告诉 我们，要改变这一现状，制造商和零 售商必须摒弃“冷战思维”，应在建 立充分信任关系的基础上，把对渠 道资源的抢夺和攫取转移到对供应 链的再造和价值的增值上来。
（编辑：黄志强）
54 中外企业文化 ２００６·１２
供应链协同管理的典范
在持续补货的基础上，宝洁又和 沃尔玛合力启动了ＣＰＦＲ协同计划（预 测与补货）流程。这是一个有９个步
骤的流程，它从双方共同的商业计 划开始，到市场推广、销售预测、订 单预测，再到最后对市场活动的评 估总结，构成了一个可持续提高的 循环。流程实施的结果是双方的经 营成本和库存水平都大大降低。沃 尔玛分店中的宝洁产品利润增长了 ４８％，存货接近于零。而宝洁在沃尔 玛程是：沃尔玛 的各个店铺都 制定了一个安 全库存水平，一 旦现有库存低 于这个水平，设在沃尔玛的计算机 就会通过通讯卫星自动向宝洁公司 的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接 到定货后，将订购商品配送到各店 铺，并实施在库管理。与整个商品前 置时间缩短相适应，两个企业之间 的结算系统也采用了ＥＦ（ Ｔ 电子基金转 换）系统，通过这种系统企业之间的 财务结算就不需要传统的支票形式 来进行，而是通过计算机以及ＰＯＳ终 端等电子设备来完成。
基于以上成功的尝试，宝洁和沃 尔玛接下来在信息管理系统、物流
仓储体系、客 户关系管理、 供应链预测与 合作体系、零 售商联系平台 以及人员培训 等方面进行了 全面、持续、 深入而有效的 合作。宝洁公 司甚至设置了 专门的客户业 务发展部，以 项目管理的方 式密切与沃尔 玛的关系，以 求最大限度地 降低成本、提高效率。 灵活高效的物流配送使得沃尔 玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。 沃尔玛可以保证，商品从配送中心 运到任何一家商店的时间不超过４８ 小时，沃尔玛的分店货架平均一周 可以补货两次，而其他同业商店平 均两周才补一次货。通过维持尽量 少的存货，沃尔玛既节省了存贮空 间又降低了库存成本，最终使得沃 尔玛的销售成本比行业平均标准低 了近三个百分点。 而更大的利益其实是软性的。宝 洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯 的物流层面，它们开始共享最终顾 客的信息和会员卡上的资料。宝洁
宝洁与沃尔玛创造了制造商与 零售商紧密合作的样板，越来越多 的商家与厂商开始建立亲密接触。 全美最大的仓储零售商好市多量贩 店、塔吉特，还有法国的家乐福都在 努力向这一模式努力。
对中国企业的启示
现今的中国流通领域，制造商和 连锁零售企业在合作中存在着激烈 的对抗。从表象上来看，主要源于在 产品价格和营销政策上的分歧，但 实际上却是源于对渠道控制权的争 夺，以及由此而带来的对产品资源、 营销资源和人力资源的抢夺和攫取。 连锁零售企业以压低进价、迟付货 款以及收取进场费、节日促销费等 方式企图尽量占有厂家资源，并将 成本转嫁给制造商。而制造商为了 避免失去主动，不得不继续保持原 有的效率不高的自有渠道，以最大 限度地维持对产品价格和货物走向 的控制，以期对连锁零售企业进行 战略制衡。这样你来我往，双方的成 本自然居高不下，赢利能力和成长 性均受到严重制约。
当然，双方很快认识到深度合作 的好处。１９８７年，为了寻求更好的手 段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴 儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服 务的副总裁Ｒａｌｐｈ Ｄｒａｙｅｒ和沃尔玛的老 板Ｓａｍ Ｗａｌｔｏｎ终于坐到了一起。那一时 刻，被业界认为是协同商业流程革 命的开始。
“宝洁——沃尔玛模式”的形成 其实并不复杂。最开始时，宝洁开发 并给沃尔玛安装了一套“持续补货 系统”，具体形式是：双方通过 ＥＤＩ
杨 俊 锋
２００６·１２ 中外企业文化 53
足音 f o o t m a r k
环·球
合市场需求的生产和研发计划，同 时也能对沃尔玛的库存进行单品管 理，做到连续补货，防止滞销商品库 存过多，或畅销商品断货。
而沃尔玛则从原来繁重的物流 作业中解放出来，在通过ＥＤＩ从宝洁 公司获得信息的基础上，及时决策 商品的货架和进货数量，并由ＭＭ（ Ｉ 制 造商管理库存）系统实行自动进货。 沃尔玛将物流中心或者仓库的管理 权交给宝洁公司代为实施，这样沃 尔玛不仅不用从事具体的物流活动， 而且由于双方 不用就每笔交 易的条件（如配 送、价格问题） 等进行谈判，大 大缩短了商品 从定货、进货、 保管、分拣到补 货销售的整个 业务流程的时 间。
宝洁—沃尔玛模式的形成
如果问，是哪个公司使得“供应 链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛 和宝洁。２０世纪８０年代，在这两家公 司开始合作之前，美国零售商和制
（电子数据交换）和卫星通讯实现联 网，借助于信息系统，宝洁公司能迅 速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤 的销售量、库存量、价格等数据。这 样不仅能使宝洁公司及时制定出符
可以更好地了解沃尔玛和最终客户 的产品需求，从而更有效地制造产 品。
总而言之，供应链协同管理模式 大大降低了整条供应链的运营成本， 提高了对顾客需求的反应速度，更 好地保持了顾客的忠诚度，为双方 带来了丰厚的回报。根据贝恩公司 的一项研究，２００４年宝洁５１４亿美元的 销售额中的 ８％ 来自沃尔玛，而沃尔 玛２５６０亿美元销售额中就有３．５％归 功于宝洁。
家关注的重心不再是产业链上利益 分配的比例，而是如何扩大可供分 配的利益，是以协同商务、相互信任 和双赢机制作为企业共同的运作模 式。所谓供应链管理，是通过运用管 理技术、信息技术和过程控制技术， 达到对整个供应链上的信息流、物 流、资金流、工作流和价值流的有效 规划和控制，将客户、供应商、制造 商、销售商和服务商等合作伙伴连 成一个完整的网链结构模式，建立 起一个共享的信息平台，构建成一 个具有很强竞争力的、协同化环境 的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生 产和销售同步为目的的自动订货系 统、依托精确的数据决策进行的自 动补货系统，以及最佳物流支撑的 零库存目标管理。在这方面，宝洁与 沃尔玛的供应链协同管理模式堪称 典范。
宝洁，全球最大的日用品制造企 业；沃尔玛，全球最大的商业零售企 业。它们之间的合作并非一帆风顺， 宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷 战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其 产品的销售价格和销售条件，而沃 尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要 终止宝洁产品的销售，或把最差的 货架留给它。