建立六西格玛框架
基于六西格玛的质量管理研究
基于六西格玛的质量管理研究质量管理是企业持续发展的基础，而六西格玛是一种著名的质量管理方法。
本文将探讨基于六西格玛的质量管理研究，并从不同的角度对其进行分析。
一、六西格玛的概述六西格玛是一个强调过程改革和数据驱动的管理方法。
它的目标是通过降低过程的变异性，实现产品和服务的质量持续提升。
六西格玛方法基于一套流程和工具，旨在改进业务过程，减少不必要的浪费和缺陷，提高客户满意度。
二、六西格玛的核心理念六西格玛的核心理念是通过测量、分析和改进过程来实现质量的提升。
其方法论包括DMAIC和DMADV两种流程，分别适用于已有过程的改进和新产品开发。
DMAIC流程包括定义、衡量、分析、改进和控制五个阶段，而DMADV流程包括定义、衡量、分析、设计和验证五个阶段。
这两种流程共同构建了六西格玛的实施框架。
三、六西格玛在各个行业的应用六西格玛最初是由制造业引入的，但随着时间的推移，它已被广泛应用于各个行业。
从银行业到零售业，从医疗保健到物流管理，六西格玛在提高质量和效率方面都发挥着重要作用。
例如，在医疗保健领域，六西格玛可以帮助医院提高手术成功率、减少药物错误和提高患者满意度。
在物流管理领域，六西格玛可以帮助企业降低库存成本、减少交货延误和提升供应链效率。
四、六西格玛的成功案例六西格玛的成功案例是充满启发性的。
举个例子，摩托罗拉是第一个成功应用六西格玛的企业之一。
通过实施六西格玛，摩托罗拉成功地降低了产品的缺陷率，提高了生产效率，并赢得了市场竞争优势。
另一个成功案例是通用电气，通过培训员工并实施六西格玛，该公司节省了数十亿美元并提高了产品质量。
五、六西格玛的挑战和影响因素虽然六西格玛在许多企业中被广泛采用，但它也面临一些挑战和影响因素。
其中之一是企业文化的影响。
企业必须有一个开放和团队合作的文化，以便六西格玛能够有效实施。
另一个挑战是培训和教育的需求。
员工需要接受六西格玛培训，并理解如何应用相关工具和方法。
此外，组织的领导力和支持也是成功实施六西格玛的重要因素。
六西格玛容差设计的研究思路、框架及方法
六西格玛容差设计的研究思路、框架及方法1、研究思路容差设计是平衡产品质量和成本的重要方式。
在工程实践中，容差优化设计隐含着巨大降低产品制造成本和改善产品品质的潜力。
但当前很多研究者只从制造成本角度研究容差设计问题，没有把产品全寿命周期成本结合起来，这使容差设计方案可能导致局部最忧而不是全局最优。
针对这一关键问题，本文围绕“在产品全寿命周期成本最低情形下如何实现六西格玛质量水平的容差设计方法”这样一个目标展开研究。
整个研究分四个阶段进行：第一阶段：准备阶段。
主要工作内容是对影响产品全寿命周期的容差因素进行初步分析，目的是为第二阶段建立基于产品全寿命周期的容差设计理论体系做准备。
本阶段工作通过三项工作来完成：一是通过对产品全寿命周期成本的类型、主要构成及其主要特征进行了分析，并列举了不同LCC结构的产品类型；三是对在一定工程背景下容差对产品全寿命周期成本各部分的影响进行了分析。
第二阶段：理论体系的建立。
该阶段主要对产品全寿命周期六西格玛解决方案进行了研究，目的是要建立产品六西格玛设计（DFSS）和六西格玛改善（DMAIC）的整合流程。
本阶段的工作主要是根据第一阶段的LCC 的重要性和容差对LCC的影响，提出了针对产品全寿命周期各个情形下的设计和改善五大流程——新产品设计、大批量改进、小批量改进的情况分别建立了完整的实施过程路线图、方法工具箱，并给出了每个阶段的输入输出结果，最后建立了完整的LCSS理论体系。
另外采用逐步深入的分析方法，对基于LCSS的容差设计进行拓展，建立了TD Based on LCSS理论方法的总体框架、容差设计实施的详细路线图及技术实现路径等，为第三阶段的纵向研究奠定了基础。
第三阶段：早期阶段容差设计方法与容差-全寿命周期成本定量模型的建立。
本研究以第二阶段的研究为基础，针对第二阶段研究过程中发现的问题，参考了国内外学者的已有研究成果，对设计早期阶段的容差设计问题提出了分析方法，重点对设计早期阶段的容差评估与概念结构优化方法进行了深入研究，目的是为建立设计早期阶段的容差需求分析、容差对产品方案选择的影响以及概念设计阶段对容差的总体量级评估的系统方法等；另一方面，对容差与产品全寿命周期成本的定量模型进行了研究，针对已有研究发现即使相同的加工方法在不同的制造环境下成本也相差很大、容差成本数据在实际生产中很难搜集的问题，引入综合模糊神经网络、灰色理论和多元回归方法等对容差－产品全寿命周期成本定量模型分别进行了研究，最后对三种方法的精度进行了橫向比较，在一定程度上解决了采用最小二乘法对容差和成本统计数据直接拟合确定模型中的参数误差大的难题。
六西格玛方法
六西格玛方法
六西格玛方法是一种用于改善业务流程、提高质量和增加效率的管理工具。
它起源于20世纪20年代的美国工业，最初由Motorola公司引入，并在20世纪80年代由通用电气公司进一步发展和推广。
如今，六西格玛方法已经成为了许多公司和组织中的管理实践，被广泛应用于各种行业。
首先，六西格玛方法强调的是数据驱动的决策。
它要求管理者和员工们通过收集和分析数据来了解业务流程的现状，找出问题所在，并提出改进方案。
通过对数据的深入分析，可以发现隐藏在业务流程中的问题和瓶颈，从而有针对性地进行改进和优化。
其次，六西格玛方法注重的是过程的标准化和优化。
通过六西格玛的工具和技术，可以对业务流程进行全面的分析和评估，找出其中的不必要的环节和浪费，进而对流程进行优化和简化。
这样可以提高工作效率，降低成本，并且减少错误和缺陷的发生。
此外，六西格玛方法还强调的是持续改进和创新。
它要求企业不断地寻求改进的机会，不断地优化和完善业务流程。
通过不断地改进和创新，企业可以保持竞争力，适应市场的变化，并且不断提高自身的绩效和效率。
总的来说，六西格玛方法是一种注重数据、过程和持续改进的管理方法。
它可以帮助企业发现问题、优化流程，并且不断提高业务绩效。
因此，对于想要提高管理水平、提升企业竞争力的公司和组织来说，六西格玛方法是一个非常有价值的管理工具。
六西格玛管理组织结构之六西格玛倡导者
六西格玛管理组织结构之六西格玛倡导者
企业实施六西格玛活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系。
这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。
以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。
下图是六西格玛管理组织结构示意图。
六西格玛组织由高层领导、倡导者、资深黑带、黑带、绿带等构成。
本篇我们来了解一下高层领导与六西格玛倡导者：
高层领导
高层领导是推行六西格玛管理获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。
倡导者
六西格玛倡导者是六西格玛管理中十分关键的角色，是六西格玛管理的直接负责人，是六西格玛项目的发起人，也是支持六西格玛项目顺利完成的人。
六西格玛倡导者通常是企业推行六西格玛领导小组的一员，或者是中层以上的管理人员，其工作通常是以战略视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
六西格玛倡导者的核心任务包括：
①充分认识变革，为六西格玛确定前进方向；
②确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划；
③决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序；
④合理分配资源、提供必要的支持；
⑤消除障碍；
⑥检查进度，确保按时、按质完成既定目标；
⑦了解六西格玛管理工具和技术的应用；
⑧管理及领导资深黑带和黑带。
六西格玛倡导者在六西格玛组织中起着承上启下的作用，黑带应积极争取六西格玛倡导者的支持。
6Sigma 七大步骤与方法
6Sigma 七大步骤与方法在品质保证发展上，近年提出了“6 Sigma”的品质管理。
不少跨国性企业已采用这品质管理概念，并要求他们的供应商提供此种保证。
★“6 Sigma”的历史：在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bob galvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。
在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。
于1987年，Motorola 建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6 Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。
换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。
“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）的要求。
在过程上他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”（Seven Step Method），“不断改善”（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。
他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。
1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。
1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。
自1981年起，Motorola 已录得1000倍（1000∶1）的品质改善。
其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。
6σ
一、六西格玛（6σ）涵义<1>σ在统计学上的涵义σ是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。
术语σ用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。
<2>σ应用到商务或制造过程中的涵义对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程度的标尺。
σ值越高，则过程状况越好。
σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户的不满意。
换言之，σ值指示了缺陷发生的频度，σ值越高；过程不良品率越低。
当σ值增大时，不良品率降低、品质成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。
当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单位只有3.4个不良率”，品质长期达标率为99.99966%。
相对而言，当σ值只有3时，即3σ品质，表示“每百万单位有66807个不良品’，合格率为93.32%。
σ作为一种测量标尺，具有普遍的适用性，它测量的是“每单位缺陷数”，这个单位可以代表各种任务或实体，如：组件、原材料、表格、时间段、产品、一个小时的工作、一份文件等等。
基于此，我们认为6σ可以作为一切工作、活动的基准。
例如，我们说一部收音机具有3σ的品质，则说明它低于平均品质。
一般地说，全球各大公司的产品、服务平均品质水平约为4σ，即合格率已达到99.37%，但是即使当σ值达到4时，以下事件仍然会持续在美国发生：每年有20，000次配错药事件，每年有超过15，000婴儿出生时会被抛落地上，每年平均有9小时没有水、电、暖气供应，每星期有500宗做错手术事件，每小时有2000封信邮寄错误。
可见，上述品质远远不能让客户满意。
因此，6σ成为新的品质标准，成为全球各大公司追求的目标。
6σ品质理论融合了当代统计技术的最新成果，使评价过程能力和作业绩效成为可能，是评价每一个供应商、客户、产品或服务品质的基准。
<3>6σ的引申涵义6σ是追求“完美品质”的动力：6σ品质理论告诉我们目前自己产品、服务和过程的真实水准如何，最重要的是我们知道自己的努力方向和如何才能到达目的。
6西格玛质量管理体系
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持续改善机制的流派：
1、日本式：
2021/5/9
流程执行层面
持续改善机制
二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表、收音机、电视机、家 用电器大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美 国市场取得了很大成功。（日本企业的改善注重于全员参与和精细化 管理、小组改善。如：QCC、QCD（质量、成本、交期）活动、5S、JIT等）
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支持保障层面
人员培养和发展
建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
• 开发具有联想特色的6SIGMA绿带、黑带系列课程；
• 建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍； • 成立公司级绿带、黑带认证委员会； • 建立公司绿带、黑带认证体系和标准； • 建立公司绿带、黑带管理体系；
文化。
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2021/5/9
绿带、黑带和持续改善
• 绿带 是持续改进小组leader或成员，能有效地带
头利用6sigma方法、工具，系统解决 实际问题并 达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验 ； 积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量 改进策略和方法上，不断地提高个人能力。
• 黑带 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训
为消除已发现的不合格 或其他不期望情况的原 因所采取的措施
为消除潜在不合格或其 他潜在不期望情况的原 因所采取的措施
治标 治本 触类旁通
缝扣子
用更结实的线缝扣子
用更结实的线把所有 扣子都缝一遍
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2021/5/9 流程执行层面
持续改善机制
持续改善 是指螺旋上升的质量改进，它是 以产品、体系、业务过程为对象，以提高过 程的效率和有效性为目标的活动，适应或超 越顾客相关方的要求。
六西格玛方法论通常包括
六西格玛方法论通常包括
六西格玛（Six Sigma）方法论是一种系统性的管理方法，用于改进
企业内部业务流程，准确地识别和解决问题，提高产品质量，降低成本，
提高客户满意度，以及带来更多的利润。
它是一种综合的管理系统，强调
数据和因果分析，借助于计划-执行-检验-行动（DMAIC）生命周期，以及
根据六西格玛的五个步骤（定义-测量-分析-改进-控制）持续改进。
它的
目的是通过改善企业的内部流程来改善企业的总体绩效。
1、定义阶段：在这一阶段，企业通过定义清楚问题的细节，讨论客
户需求，并清楚地分辨出客观目标与主观要求，将具体的改善任务确定下来。
2、测量阶段：在这一阶段，企业通过测量和分析当前业务流程及产
品质量以及其他需要监控的重要指标。
3、分析阶段：在这一阶段，企业通过对所有识别出的问题进行分析，了解解决问题的根本原因，以确定最佳的解决方案。
4、改进阶段：在这一阶段，企业通过根据六西格玛的五个过程来设
计实施改进计划，以改善企业的可持续发展。
六西格玛管理体系概述
12.4
主要流程
六西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动， 由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相 关）、资源和时间框架。六西格玛方法强调定量方法和工具的运用，强调对 顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的 工具或方法辅助。
六西格玛管理体系概述
目录
1 什么是六西格玛 2 主要作用 3 组织结构 4 主要流程 5 管理特征 6 六西格玛设计 7 六西格玛与精益生产的对比
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔•史密斯提出，此概 念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）是希腊字母，这是统计学里的一 个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的 缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 六西格玛用来描述在实现质量改进时的目标和过程。术语六西格玛指换 算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化（六个标准偏差）尺度。 六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途 径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术 方法的引用，而是全新的管理模式。
12.2
主要作用
六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企 业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企 业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品 与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的 企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持 同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了六西格玛质量战略的成功。
5）黑带大师 这是六西格玛管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在六西
六西格玛项目一般流程和方法
六西格玛项目一般流程和方法六西格玛是一种质量管理和改进方法，旨在通过降低过程的变异性和消除缺陷，达到改善组织绩效的目标。
六西格玛项目通常遵循一系列步骤和方法，以确保项目的顺利进行和成功实施。
下面是一个典型的六西格玛项目流程和方法的概述：1.确定项目目标：首先，确定项目的目标和范围，明确项目的关键绩效指标（KPIs）。
这些目标和KPIs应该与组织的战略目标相一致，并且可以通过六西格玛方法进行度量和改进。
2.测量当前状态：在开始改进之前，需要对当前过程或问题进行全面的测量和分析。
使用统计工具和技术收集数据并分析其变异性，以确定当前过程的性能水平和存在的问题。
3.分析数据：基于收集到的数据，使用统计工具和技术对数据进行分析，以找出造成问题或变异性的主要原因。
这可以帮助识别潜在的增值机会，并通过确定关键因素来引导改进措施的方向。
4.改进过程：根据分析结果，制定并实施改进计划。
改进可能涉及流程重组、增加控制、减少变异等。
六西格玛方法提供了一系列的工具和技术，如流程映射、因果图、实验设计等，用于支持改进过程。
5.验证和控制：改进计划实施后，需要对改进的效果进行评估和验证。
通过收集和分析数据，确认改进措施是否达到了预期的结果。
一旦改进措施被验证为有效，应该建立控制措施来确保维持改进的状态和效果。
6.持续改进：六西格玛方法强调持续改进。
完成一个项目后，应该回顾整个过程，总结经验教训，并将其应用于其他项目或过程。
这有助于确保六西格玛项目方法的不断改进和适应性。
除了上述步骤之外，六西格玛方法还强调团队合作和项目管理的重要性。
在项目的每个阶段都需要明确的定义和规划，以确保项目按时、按计划顺利进行。
团队成员需要具备统计和质量管理的知识和技能，并且能够使用各种六西格玛工具和技术。
总之，六西格玛项目的流程和方法是一个系统的方法论，以改善组织绩效为目标。
通过测量、分析、改进和控制，可以实现过程的改进和问题的解决。
持续改进和团队合作是项目成功的关键要素。
七大建议助你开好精益六西格玛项目的头
七大建议助你开好精益六西格玛项目的头近年来，无论是制造业还是服务业，都面临着提高效率、减少浪费、提升客户满意度的挑战。
而精益六西格玛作为一种先进的管理方法，正成为越来越多企业追求卓越运营的首选。
那么，如何为精益六西格玛项目开个好头呢？深圳天行健企业管理咨询公司有建议如下：一、明确目标与范围在开始精益六西格玛项目之前，首先要明确项目的目标和范围。
这包括确定项目要解决的具体问题、预期达成的成果以及项目的时间、资源等限制条件。
只有明确了目标和范围，才能确保项目团队在后续工作中不偏离方向，高效推进。
二、组建高效团队精益六西格玛项目需要一支具备专业技能和协作精神的团队来共同推进。
因此，在项目启动阶段，要精心挑选团队成员，确保他们具备项目所需的知识和技能。
同时，还要注重团队成员之间的沟通和协作能力，以形成高效的工作氛围。
三、深入调研与分析在项目开始之初，要对目标问题进行深入的调研和分析。
通过收集数据、访谈相关人员、观察现场等方式，全面了解问题的现状、原因和影响。
这有助于项目团队更加准确地把握问题的本质，为后续制定解决方案提供有力支持。
四、制定详细计划在明确了目标、组建了团队并进行了深入调研之后，接下来要制定详细的项目计划。
这包括确定项目的具体步骤、时间表、责任人等要素，确保项目能够按照预定的目标和进度推进。
同时，还要注重计划的灵活性和可调整性，以应对可能出现的意外情况。
五、注重培训与指导精益六西格玛作为一种先进的管理方法，需要团队成员具备一定的专业知识和技能。
因此，在项目推进过程中，要注重对团队成员进行培训和指导。
这包括提供相关的书籍、资料、案例等资源，以及组织定期的培训和交流活动，帮助团队成员不断提升自己的能力和水平。
六、强化沟通与协作在精益六西格玛项目中，团队成员之间的沟通和协作至关重要。
因此，项目负责人要积极营造开放、包容、协作的工作氛围，鼓励团队成员之间加强沟通和交流。
同时，还要定期召开项目会议，及时汇报项目进展、分享经验教训、讨论解决问题，确保项目能够顺利进行。
六西格玛等级评定标准
六西格玛等级评定标准一、什么是六西格玛？六西格玛是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过减少变异和缺陷来提高组织的绩效和效率。
它是由Motorola公司在20世纪80年代发展起来的，后来被广泛应用于其他组织和行业。
六西格玛的核心理念是通过统计学方法和数据分析来改进组织的流程和业务。
它强调减少过程的变异性，以确保产品和服务的一致性和质量。
通过六西格玛的实施，组织可以降低成本、提高效率、增加客户满意度，并取得持续的改进。
二、六西格玛等级评定标准六西格玛等级评定标准是衡量组织在实施六西格玛方法时取得的成果和绩效的一个指标体系。
根据这个标准，组织被分为不同的等级，从而反映其在质量管理方面的成熟度和能力。
2.1 六西格玛等级分类根据六西格玛等级评定标准，组织可以分为以下几个等级：1.初始级：组织在六西格玛实施方面处于起步阶段，尚未形成完整的六西格玛体系和方法。
在这个阶段，组织需要建立六西格玛的基本框架和基础，培养员工的意识和技能。
2.一级：组织已经初步建立了六西格玛体系，并在一些关键流程和业务中应用了六西格玛方法。
在这个阶段，组织需要进一步完善六西格玛体系，扩大应用范围，并取得一些具体的成果。
3.二级：组织在六西格玛实施方面取得了较为显著的成绩，六西格玛已经成为组织的核心管理方法。
在这个阶段，组织需要进一步深化六西格玛的应用，推动全面质量管理的实施，并在业务和绩效方面取得更大的突破。
4.三级：组织在六西格玛实施方面达到了较高的水平，已经形成了完整的六西格玛体系和方法。
在这个阶段，组织需要进一步优化和改进六西格玛的应用，推动全面质量管理的持续改进，并在业务和绩效方面取得持续的突破。
2.2 六西格玛等级评定标准六西格玛等级评定标准主要包括以下几个方面的指标：1.六西格玛的实施范围和深度：评估组织在六西格玛实施方面的覆盖范围和深度，包括六西格玛的应用领域、实施的流程和业务范围等。
2.六西格玛的成果和效益：评估组织通过六西格玛实施取得的具体成果和效益，包括质量改进、成本降低、效率提高、客户满意度等。
六西格玛的具体实施步骤
六西格玛的具体实施步骤
六西格玛方法论发展到今天，已不再仅是制造业的专利，而是成为各行各业提高业绩与竞争力的一套管理模式。
“六西格玛”方法已经成为一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观组成的变革方法论，旨在提高企业竞争力和变革企业文化。
目前，业界对六西格玛管理的实施方法还没有一个统一的标准。
大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-StepMethod）作为参考。
六西格玛的具体实施有7个步骤：
1、找问题。
即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着编制订时间表跟进。
2、研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、找出原因。
集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法。
依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果。
通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度化。
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、总结成效并发展新目标。
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。
如何建立精益六西格玛管理咨询推进组织
如何建立精益六西格玛管理咨询推进组织“群龙无首”的战争注定要失败，只有建立起伟大的组织，才可能会取得伟大的胜利。
同样的推行精益六西格玛变革管理获取成功的因素之一，就是需要建立一个强有力的推进组织，以确保精益六西格玛的顺利推行。
一、目标精益六西格玛推进组织的使命和核心目标要注意以下三点：1、能够组织，策划精益六西格玛变革管理活动地顺利导入和持续推进工作。
2、能够帮助企业高层领导展开经营战略，选择精益六西格玛项目，对项目进行日常进度，质量等状况的跟进和有效管理。
定期组织召开项目发表会和交流会，及时总结经验和教训。
适时进行精益六西格玛理念的传播和宣导，持续推进使其融入现有管理体系，逐渐引入企业文化变革的轨道。
3、通过前期培训和项目运作，发现，发掘和培养自己的MBB（黑带大师），以实现企业内部的自我“造血功能”，不断研究和引入新的管理思维、理念和方法，从而实现“管理开发、战略开发”的新跨跃。
二、基本问题我们在日常项目咨询时，发现企业在推进组织建立中会出现以下问题：推进组织机构隶属在哪个部门合适呢推进组织如何命名？推进组织与原有的改善机构怎样结合？推进组织由谁牵头好呢？推进组织人员如何搭配和配置？推进组织设为兼管还是专管？推进组织人中应具备什么条件呢？推进组织设置多少人合理，有没规模比例参考？推进组织需要不需要由高层领导挂帅？推进组织建立时之所以遇到以上诸多问题，主要是因为企业的性质、规模和运作管理模式不同所致。
具体的推进组织设立和定位，可根据企业自身特点以及承受能力“量身定做”出合适自己的推进组织和架构设置，以能确保工作的顺利开展和有效落实为原则。
三、基本流程四、前面我们谈讨推进组织建立时可能遇到的问题，已经挪列了很多现象，因问题现象的不同，将导致所建立的组织架构也不同。
企业在实际运作时，因企业的性质和管理模式的差异，在推进组织命名时也有不同的称谓，有的叫“推行委员会”，有的叫“推进领导小组”，无论机构名称如何叫，但运作主体是一致的。
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法PPT课件
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
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为什么要做6sigma？ 生存！
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推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
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6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
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6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
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6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
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工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
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DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
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统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
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建立六西格玛框架（发表日期：2004 年09 月29 日）发轫于质量运动，但非简单的质量管理；实质是文化变革，关键在建立实施框架。
Sarah Fister Gale 著以往的质量管理计划虽然广受吹捧，号称能够为企业带来革命性的成果，但利润的影子还没看到，它们便早早淡出了"舞台"。
只因为，它们需要企业花费太多的时间、金钱或者精力去维护。
如今，六西格玛成为了大家首选的质量管理模式。
与其声名远扬的前身--- 全面质量管理一样，六西格玛专注于识别、量化并且去除业务流程中的错误。
它的独特之处在于它实现目标、获取成果的途径。
它不是单纯地在生产或交易环节中附加上质量审查这一关，而是完全改变业务运作的方式。
企业在选择及评估六西格玛项目的时候，不是凭本能的直觉，而是使用统计工具做出科学的论断。
企业通过实施六西格玛，识别出可以进行持续改进的重复的业务流程，然后设定改进措施的评估标准。
如果你知道如何鉴定并评估六西格玛项目，就可以解决企业运营中的真正难题，你的努力就会取得成效。
上下动员、人人参与从一开始，六西格玛就与其他质量管理计划划清了界线，因为它不是给早已不堪重荷的管理者增加新任务，而是在公司里设定了专门负责六西格玛的职位。
那些被选做”黑带” （Black Belt ）或者六西格玛专员的员工将不再从事他们原来的工作，而是全力承担起六西格玛项目领导者的职责。
他们一般都要接受长达四个星期的强化培训，学习以事实为依据的统计办法，用以鉴定六西格玛项目、减少浪费和废品、评估项目措施的成效（这是最重要的）。
但根据某人力资源管理咨询公司的助理副总裁本西尼的说法，六西格玛项目远不止是培训一小支专家队伍，然后期待他们依靠自己的力量举起变革大旗。
"六西格玛的成功，需要公司每个员工的参与。
"六西格玛是一种企业文化上的转变（文化变革），它要求领导者改变管理方式。
本西尼补充说："他们必须放弃根据自己的经验与资历、而非硬性的统计数据做决策的做法。
"本西尼说，所有层级的员工都必须接受这一管理哲学，并且承认这就是公司业务运作的方式。
为了在整个公司展开文化变革，高层领导者的支持必不可少。
他们必须通过培训学会如何与员工沟通六西格玛，并回答组织其他成员提出的问题。
然后，组织其他成员应该接受一个基本的培训，了解有关六西格玛流程的信息及其重要性。
BMG 是著名的六西格玛管理咨询公司，CEO 兼总裁西尔弗斯坦（David Silverstein ）认为，最重要的是，人力资源团队应该从一开始就参与其中，打造一个支持企业引进六西格玛项目的基础架构。
"人力资源部门必须在项目的策划过程中发挥重要的作用。
因为促成六西格玛文化变革的，正是由人力资源部门打造的基础架构。
"西尔弗斯坦说，在企业实施六西格玛之初，有成百上千个有关人力资源的问题需要解决。
例如，你要为黑带撰写工作说明书，确定他们的薪酬，设定他们的选择标准以及职业规划方法。
你还需要打造并实施一个沟通战略，让全公司都了解六西格玛的不凡成就。
培训部必须计划好对员工进行六西格玛培训。
开始的时候，大多数公司都把黑带的培养工作外包，但是在两年之内，他们通常都会转向内部培养。
这就意味着培训部必须在短时间内确定讲师，并为其提供支持。
到目前为止，还没有一本书或一门课程是有关人力资源部门如何在六西格玛项目中发挥作用的，但他们真的非常需要支持与指导。
西尔弗斯坦说："人力资源部门控制着公司的历史与文化，他们是六西格玛的支持体系中至关重要的一部分。
"很多组织都借助六西格玛获得了巨大的成功，不仅解决了很多人力资源上的问题，也解决了真正的业务运作难题，并且看到了他们的努力所产生的成效。
其中最有名的公司包括先锋集团(Van guard Group )、麦克逊公司(McKesson )、迦密山医疗公司( Mou nt Carmel Health )。
指数基金巨头先锋集团借助六西格玛项目，培养出更出色的领导者。
《财富》500 强企业、主业为药品批发和医疗服务的麦克逊公司令自己的业务运作方式重新焕发活力。
美国俄亥俄州的迦密山医疗公司则通过全力改革，从六西格玛中获得了丰厚的回报。
加快文化变革培养杰出领导两年前，先锋集团实施了六西格玛项目，旨在塑造更严格、更强调纪律的管理风格。
该公司内部的六西格玛组织的主管卢西( Rich Luzzi )说，前几年，由于公司的快速扩张，致使管理层的责任心有所降低。
"很多管理举措都是贸然做出来的，所以我们必须在管理流程中增加衡量标准。
"于是他们决定实施六西格玛项目，并打造了一个名为"先锋无敌绩效( VUE ) "的办法。
其核心是名为"仪表板"的电脑系统工具---用于收集并公布重要的顾客需求及业务绩效的数据。
卢西说，公司所有的管理者都把"仪表板"列为他们的核心战略，然后将上面的内容传递给每一个绩效将影响仪表板"测算数据的员工。
"仪表板"上的数据反映的是团队工作的结果，它总是在不断更新之中。
例如，接听顾客电话的员工可以通过监控他们的"仪表板" ，了解他们与顾客的交流对特定业务领域的影响。
一开始，先锋集团只是在管理层应用"仪表板" 这种衡量方法，但是到第二年，为了加速企业文化变革的进程，他们在整个员工队伍中都实施了这种方法。
卢西说："当人们看到他们对六西格玛实施结果的影响，他们就知道这不仅仅是一句管理口号。
他们开始认识到自身绩效的价值，知道一切都是因绩效而生。
"为帮助员工了解六西格玛理念，了解他们的绩效是如何影响"仪表板" 上的测算数据的，先锋集团为员工提供了多种级别的培训，这些培训都是由VUE 大师 (也可以称为黑带大师) 在内部进行的。
被称作" 乘务员"的员工会接受一个全面培训，了解VUE 的概念与术语。
一旦他们被选去参加VUE 项目，就会接受团队成员培训。
VUE 专员(绿带)培训是针对任何一个被视为公司领导者、变革推动者或有影响力的人而设的培训项目。
卢西说，受训者要学习如何鉴定和实施项目，如何创建仪表板" ，如何利用VUE 的理念。
绿带培训还会教他们如何与团队成员就六西格玛进行沟通。
在领导机构中灌输VUE 的理念是非常重要的。
最后，那些被选做六西格玛专家(黑带)的员工会接受一个长达四周的培训。
在大多数实施六西格玛的其他公司中，黑带的任期是两年或者更久，而先锋集团的VUE 专家任期只有12 个月。
在此期间，他们必须结束培训、完成两个项目、通过资格考试，然后回去担任公司的领导职务。
通过让最聪明的员工接受严格、快速的六西格玛培训，获取实施六西格玛的经历，先锋集团很快在公司各个层级补充了使用六西格玛方法的人员，他们在企业文化中注入了这一新活的管理哲学。
卢西说："我们的目标是以六西格玛改变公司的管理方式，通过实施六西格玛，培养更出色的领高度重视培训重整业务模式麦克逊公司将实施六西格玛视为他们业务运作方式上的一个重大变革。
主管六西格玛项目的副总裁雷因克(Jeff Reinke)说："这既不是一个附加的环节，也不是什么认证体系，这就是我们的运作方―II式。
"以前，麦克逊从未想过实施质量管理计划。
但是，随着医疗护理成本的飙升，麦克逊的高层认识到，公司保持竞争力的唯一途径就是削减供应链上的成本。
当时，有些公司由于应用六西格玛取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。
于是，麦克逊的领导团队开始探讨是否可以把这一流程转而应用到医疗护理服务领域。
麦克逊以"一种传统的方法"实施了六西格玛。
他们选出一些杰出员工接受长达四周的黑带培训课程；在接下来的两年中，这些黑带将从业务领域全身而退，只参加六西格玛项目的实施。
公司首先在负责医疗设备及药品供应的部门培养了15至20名黑带，然后把他们重新分配到原来的业务单元中，让他们充当团队中的六西格玛代表。
随后，每次培训都以不同的业务团队为目标，慢慢地，六西格玛理念便渗透到了麦克逊的经营理念之中。
公司后来培养出了120 多名黑带，其中的80%目前依然表现活跃。
两年工作期结束后，黑带们被授予更高的职位，重回业务领域。
他们的职责是在整个组织内传播实施六西格玛的方法，确保企业的关键领导者认同六西格玛理念。
雷因克说："在麦克逊，黑带培训项目就像是一个接班人计划。
"公司选择业务能力最强的员工接受六西格玛培训，并在培训结束后，相应地提升他们的职位。
"员工们都知道，如果他们想在公司发展，就必须争取黑带培训这个机但是，六西格玛的培训并不仅仅局限在黑带这一级。
在公司的大多数部门，所有的高级副总裁都要接受一个"基础培训" ，从中了解六西格玛的概念，了解如何鉴定六西格玛项目。
整个公司的经理和主管都要参加基础培训及绿带培训，从中获取六西格玛方法中有关指导高层工作的知识，并且了解遵循它们的重要性。
这种强制培训还令公司提升严格遵循基于事实的工作方法的理念。
雷因克说："过去，公司领导者是根据自己的资历或经验做出业务决策；现在，决策者都知道，项目能否实施要看它有没有硬性数据的支持。
"在麦克逊公司，六西格玛的培训永远不会停下来。
公司现在有四名黑带大师负责内部所有的六西格玛培训，雷因克希望这种培训继续成为员工培养流程中不可或缺的一部分。
他说，最后，每个工作团队中都将有一名热忱于六西格玛的黑带，正如每个团队都有副总裁和合作伙伴一样，公司每个人都会将六西格玛视为业务运作的一种方式。
在第一年以及接下来的每一年，六西格玛都为麦克逊公司创造了利润，但是，雷因克并不认为它只是一个削减成本的手段，" 它帮助我们提高了核心竞争力，" 他说，"六西格玛现在是我们的企业文化。
"核心团队支持自上而下实施对于迦密山医疗公司来说，2000 年6 月是一个非常时期。
由于医疗服务成本不断上扬，公司被迫解雇了200 人，使得员工士气受挫，进而影响到他们对病人的服务态度。
迦密山医疗公司负责六西格玛项目的副总裁韦德纳（Tammy Weidner ）说，"我们知道，公司必须有所改变了。
"当时，公司的首席质量官（CQO）与CEO都在阅读有关六西格玛的书籍，虽然在医疗服务行业还没有哪家公司应用过六西格玛，但是这一管理理念在其他行业的应用成果令人印象深刻，于是公司高层决定一试。
包括CEO、CQO、首席运营官（COO）和首席财务官（CFO）在内的领导团队于2000年6 月参加了一个六西格玛研讨会。