六步实施六西格玛(DOC 5页)
精益六西格玛步骤及实施
精益六西格玛步骤及实施
第一周主要了解了六西格玛的DMAIC业绩改进模型，重点学习了DM这两个步骤。
D指定义项目，确定改进的目标；M指对现状的测量，可先分析数据的可靠性，分析过程的稳定性，再进行过程能力研究。
第二周学习了AIC这三个步骤，每个步骤使用哪些工具，老师教导我们不用死扣书本，
到运用的时候可以活学活用，最后可以到达一个较高的境界，借用老师的话，就是手中无招，心中有招，指那打那。
其实说到实用性，毋庸我赘述，她有Motolora和GE等全球闪亮的成功案例，否则她也不会发展成一门学科。
但我想六西格玛的成功，不代表六西格玛在你这里就会成功，这取决于我们如何来应用她，这就是我们来SBTI学习六西格玛最大的目的之一，同时我也意识
到即使我成功的学习了六西格玛的方法，也不代表我身后的公司可以成功的推广六西格玛，我们需要孜孜不倦的将六西格玛在厂内宣扬，使其成升华为一种理念进入公司每个人的意识、头脑。
总而言之，我希望在厂内让六西格玛成为一个人人认可的卓越管理系统。
在第一周的学习中也涉及了精益生产的内容，很好的体现了六西格玛基本原则之一
------经济性原则，因为如果质量改进于财务业绩之间没有明显的联系，可能就会减少推进
质量活动的动力，所以经济性是非常重要的原则。
而经济性一般是从利益和成本两方面考虑，双管齐下，即提高顾客满意度和降低资源成本。
六西格玛用于减少变异，营造稳定优良的过程，精益用于消除稳定流程的浪费，两者的结合是完美而顺理成章的。
六西格玛管理是一个渐进的过程，她从一个梦想或从一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的客户满意的目标。
这给传统的质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。
六西格玛的实施方法步骤
六西格玛的实施方法步骤简介六西格玛是一种管理方法论，旨在通过将业务流程改进为高度标准化和最大化质量控制，以提高组织绩效和客户满意度。
本文将介绍六西格玛的实施方法步骤，以帮助组织有效地应用六西格玛。
步骤一：明确目标在实施六西格玛之前，首先需要明确目标。
这包括确定组织需要改进的关键指标和问题，以及制定实施六西格玛的具体目标。
•列出组织目前面临的问题和挑战；•分析问题的根本原因，并将其转化为明确的目标；•确定实施六西格玛的具体目标，如降低客户投诉率、提高生产效率等。
步骤二：组织六西格玛团队六西格玛的实施需要一个跨部门的团队来推动和管理整个过程。
该团队由各个层次的员工组成，包括项目经理、数据分析师等。
组织六西格玛团队的步骤如下：•选择负责六西格玛项目的项目经理；•确定需要参与项目的团队成员；•培训团队成员，使其了解六西格玛的基本原理和方法。
步骤三：收集数据数据收集是六西格玛实施过程中的重要一步，它为团队提供了决策所需的依据。
数据收集的步骤包括：•确定需要收集的数据类型和范围；•设计数据收集表格或问卷；•针对样本进行数据收集，保证样本代表性。
步骤四：数据分析在收集足够的数据后，团队需要对数据进行分析，以找出问题的根本原因。
数据分析的步骤包括：•使用统计工具如直方图、散点图等对数据进行可视化分析；•进行数据统计，计算出关键指标的均值、标准差等；•运用六西格玛的核心工具如因果分析、假设检验等找出问题的根本原因。
步骤五：制定改进措施在确定问题的根本原因后，团队需要制定改进措施来解决问题。
制定改进措施的步骤包括：•分析数据分析结果，确定关键改进点；•提出具体的改进措施，包括改进的目标、时间表和责任人；•制定改进措施的实施计划，确保各项改进措施得到有效执行。
步骤六：实施改进措施在制定改进措施后，团队需要按计划实施这些改进措施。
实施改进措施的步骤包括：•分派任务给各个责任人；•监控改进措施的执行情况，确保按计划进行；•定期评估改进措施的效果，及时进行调整和改进。
六西格玛管理的推进步骤
六西格玛管理的推进步骤组织推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期，组织可用4~5年甚至更长的时间完成从导入期到成熟期的全过程。
在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三种阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上的不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等）。
当推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时，就会出现下图所示的关键转折点。
而如果成功地越过这些转折点，六西格玛就能在组织内部深入、持久地开展下去，为组织创造越来越多的效益，使组织拥有越来越强劲的成功的能力。
1.导入期（1）起步。
当组织决定要实施六西格玛时，会打破看似平静的现状。
这时需要:●组织高层领导(首席执行官、总裁)支持六西格玛，是六西格玛的信仰者；●组织高层中的成员作为六西格玛倡导者制定实施六西格玛的规划和战略目标；●组织配备必要的资源；●组织确定首批项目和黑带或绿带学员，制定初期投入的财务预算。
（2）培训与改进实践。
六西格玛管理的培训与改进实践是嵌套式的、融为一体的。
一般是先培训第一批黑带，再由这些黑带负责培训绿带、黄带。
有的企业可以从培养绿带学员和选择绿带项目开始导入六西格玛。
相关培训的内容和目的如下表所示。
黑带培训或绿带培训完成后，也许有的项目已经完成，有些项目正在进行中。
在这一时段内，贵在坚持和恒心。
只要坚持到底，就能够在年内收获一批成功的果实。
只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定的回报。
如果高层领导尚未对六西格玛管理做出承诺，企业难以采用上述的全面导入方式，可以采用局部驱动方式，即在一些部门、区域或产品中小范围推行，为将来的全面展开积累经验、做出示范，用其成果说服企业中的其他人。
这种方式的特点是:容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需投人的资源比较少，因此风险也较小，但是由于缺乏高层领导的有效支持，成功的概率不高。
六西格玛实施方案
六西格玛实施方案六西格玛是一种以数据和统计为基础的质量管理方法，旨在通过减少变异、提高流程效率和优化产品质量来提高组织的绩效和竞争力。
六西格玛实施方案通常由以下几个步骤组成：1. 确定关键问题：首先需要确定组织需要解决的关键问题或挑战。
这些问题可以是与质量、生产效率、客户满意度等方面相关的。
确定问题是确定实施方案的起点。
2. 建立六西格玛团队：创建一个专门的团队，由具有六西格玛知识和工具的成员组成。
团队的角色是推动和执行六西格玛项目，并确保相关问题得到解决。
3. 测量当前状态：为了了解当前情况，需要收集和分析相关数据。
这些数据可以包括生产效率、废品率、错误率、客户投诉等。
通过测量和分析，可以确定问题的根本原因，并确定改进的方向。
4. 分析数据：基于收集的数据，团队使用各种统计工具和技术来分析数据，比如直方图、散点图、因果图等。
目的是找出变异的主要原因，并确定哪些因素对问题有最大的影响。
5. 改进过程：在确定问题的根本原因和主要影响因素后，团队将提出改进措施和解决方案。
这些方案需要根据数据和事实进行评估和选择，并且需要与相关利益相关方进行协商和沟通。
6. 实施改进：一旦确定了改进方案，团队将开始实施这些方案。
这包括制定和执行实施计划，确保改进措施得到有效地实施。
7. 维持和监控：改进方案的实施并不意味着问题得到了永久解决。
团队需要确保改进效果的可持续性，并对实施的结果进行监控和评估。
8. 标准化和复制：一旦一项改进措施被证明是有效的，团队应该将其标准化并复制到其他相关过程和环节。
这样可以提高整个组织的绩效和质量。
除了以上步骤，六西格玛实施还需要制定相关的培训计划，培养和发展六西格玛的专业人才。
也需要确保组织的高层管理支持和参与，以推动改进的落地和可持续发展。
在实施六西格玛方案时，需要注意以下几个关键因素：1. 确定目标和指标：明确新的质量目标和指标，并与团队共享。
这些目标和指标应该与组织的战略和长期目标相一致。
六西格玛的行动步骤与应用
六西格玛的行动步骤与应用1. 什么是六西格玛？六西格玛（Six Sigma）是一种管理思维和方法论，旨在通过过程改进来提高组织的效率和质量。
它起源于1980年代的美国汽车制造业，后来被广泛应用于各个行业和领域。
六西格玛的目标是在不断缩小过程的变化范围，从而减少缺陷和浪费，提高产品和服务的一致性和质量。
2. 六西格玛的步骤六西格玛的实施通常采用DMC方法（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）来引导项目团队进行改进工作。
下面是各个步骤的详细说明：2.1 定义（Define）在六西格玛项目中，定义阶段的主要目标是确定问题的范围和目标。
在这一阶段中，需要识别关键影响问题的因素，并和相关利益相关者进行沟通和协商。
具体的步骤包括：•确定项目的目标和范围•界定关键利益相关者和他们的需求•确定问题的规模，并制定解决问题的目标2.2 测量（Measure）测量阶段的目标是收集相关数据，并确定问题的基础水平。
通过数据的测量和分析，团队可以更好地了解问题的实际状况。
具体的步骤包括：•确定关键的测量指标（KPIs）•收集问题相关的数据•分析数据，了解问题的规模和现状2.3 分析（Analyze）分析阶段的目标是深入分析问题的根本原因，并确定改进的机会。
通过统计分析和数据挖掘技术，团队可以找出问题的根本原因，并分析存在的模式和关联。
具体的步骤包括：•使用统计工具进行数据分析•确定问题的主要原因•分析问题的模式和关联2.4 改进（Improve）改进阶段的目标是根据分析结果制定改进方案。
通过创新和优化现有的业务流程和方法，团队可以减少缺陷和改进效率。
具体的步骤包括：•制定改进方案和行动计划•实施改进方案，并收集反馈数据•持续改进和优化方案2.5 控制（Control）控制阶段的目标是确保改进措施的可持续性，并建立相应的控制和监控机制。
通过监控和纠正措施，团队可以保持改进的效果，并及时发现和解决问题。
6sigma实施的步骤
6sigma实施的步骤1. 确定项目目标与范围•确定项目的主要目标以及可量化的目标指标。
•确定项目的范围，包括要涉及的流程、部门和人员。
2. 进行数据收集与分析•收集相关数据，包括流程的输入、输出及关键数据指标。
•对数据进行分析，通过统计方法、图表和工具进行数据的探索与分析。
3. 进行流程的测量与分析•测量流程的主要性能指标，使用合适的测量方法和工具。
•分析流程中的各个环节，找出存在的问题和潜在的改进机会。
4. 制定改进方案•基于对流程的分析结果，制定具体的改进方案和行动计划。
•确定改进的重点和优先级，考虑资源和时间的限制。
5. 实施改进计划•在实施改进计划之前，进行充分的沟通和培训，确保相关人员的理解和支持。
•根据计划，逐步实施改进措施并进行监控和控制，及时调整。
6. 验证改进效果•对改进后的流程进行验证，比较改进前后的数据和指标，评估改进效果。
•根据评估结果，对改进方案进行修正和优化。
7. 持续改进•确保改进的持续性，建立改进的反馈机制和持续监控的机制。
•定期进行绩效评估，发现新的改进机会，并迭代实施改进。
以上是6sigma实施的步骤，每个步骤都非常关键，缺一不可。
通过这些步骤的有序执行，可以帮助组织实现不断改进和提升的目标。
在实施的过程中，需要充分重视数据的收集和分析，通过科学的方法和工具找出问题的根本原因，并制定切实可行的改进方案。
同时，也要重视流程的测量和分析，通过有效的测量指标和分析工具找出流程中存在的问题和瓶颈，从而进行有针对性的改进。
最后，持续改进是6sigma的核心原则，通过不断的优化和调整，使得改进成为一个持续且有效的过程。
精益六西格玛管理的实施步骤
精益六西格玛管理的实施步骤1. 环境准备•了解精益六西格玛管理的基本概念和原理。
•多了解其他企业的案例，学习他们的经验和教训。
•确定组织内涉及该管理方法的关键人员。
2. 确定目标•定义项目或过程的目标及可量化的结果。
•确定目标的重要性和紧迫性。
•与员工和相关利益相关方共享目标。
3. 测量过程•确定需要测量的关键过程的关键性能指标。
•设计和实施适当的数据收集计划。
•使用统计工具和技术分析数据，获取准确的测量结果。
4. 分析数据•使用统计工具和技术分析收集到的数据。
•发现过程中的根本原因和影响因素。
•确定可能的改进机会和解决方案。
5. 改进过程•制定改进计划，并明确改进措施和目标。
•实施所制定的改进措施。
•收集数据，并分析改进效果。
6. 控制过程•设计并实施适当的控制措施，以确保改进效果的持续稳定。
•开展持续监测和改进活动，以保持良好的过程绩效。
•培训和培养员工，使他们能够持续执行控制措施。
7. 持续改进•对持续改进进行评估，识别新的改进机会。
•确保改进过程的可持续性和灵活性。
•建立和维护一个持续改进的文化。
8. 复盘与总结•对精益六西格玛实施过程进行总结和复盘。
•发现过程中的问题和挑战，并提出解决方案。
•鼓励团队成员分享他们的经验和教训。
9. 跟进与补充•跟踪执行过程中的改进计划，并进行必要的调整和补充。
•持续与员工和相关利益相关方保持沟通，了解他们的反馈和建议。
•随时调整和改进实施步骤，以适应变化的需求和环境。
以上是精益六西格玛管理的实施步骤的基本内容。
通过遵循这些步骤，组织可以改善其业务过程，提高质量，并实现持续改进的目标。
这些步骤是一个循环往复的过程，可以一次又一次地应用于不同的项目和过程，以确保持续的改进和成功。
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法第一步确立问题和度量指标首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。
它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。
扩展资料以企业ERP系统实施为例，首先要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法。
其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。
再次，要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。
第二步建立改进团队六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。
此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。
在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的认同。
而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。
管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。
组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。
第三步辨识问题的潜在原因在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。
除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。
辨识问题的.潜在原因的方法是画流程图。
基本的流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。
这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。
随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。
第四步探寻根本原因探寻的行动计划包括四个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。
六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。
随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。
这样，行动计划就变成了历史记录。
第五步让改进措施长期化六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。
六西格玛的推进步骤与实施指南
六西格玛的推进步骤与实施指南引言六西格玛是一种以数据驱动的管理方法，旨在通过减少缺陷和改进流程来提高组织绩效。
本文将介绍六西格玛的推进步骤和实施指南，以帮助组织有效地应用六西格玛方法。
六西格玛的推进步骤1.界定问题：确定需要改进的业务流程或问题，并确保目标明确。
这可通过设定关键绩效指标（KPIs）来实现，以衡量改进的成功程度。
2.测量当前状态：收集并分析数据，了解当前业务流程的性能和存在的问题。
这可以通过统计分析方法（如直方图、散点图等）来实现，以揭示潜在的改进机会。
3.分析根本原因：通过使用六西格玛工具，如因果关系图、流程图和鱼骨图等，确定导致问题的根本原因。
这有助于确保解决方案针对性地解决问题。
4.改进流程：开发和实施改进方案，以解决根本原因并提高业务流程的效率和质量。
这可以包括重新设计流程、培训员工和引入新技术等措施。
5.实施控制计划：建立监控机制，以确保改进的持续效果。
这包括制定测量指标和设立周期性的检查点，以监测流程的性能并采取必要的纠正措施。
6.确认改进成果：评估改进的效果，并确定是否达到了预期的目标。
此步骤可根据先前设定的KPIs来进行评估，以量化改进的影响。
六西格玛的实施指南以下是实施六西格玛的指南，以确保该方法能够有效地应用于组织中：•领导力支持：确保组织的高层领导积极支持和参与六西格玛的实施。
这有助于增加项目的可行性和取得成功的概率。
•培训和认证：为组织内的员工提供六西格玛培训和认证机会。
这有助于建立一个共享相同知识和工具的团队，促进六西格玛的推广和实施。
•重点问题：选择有重要业务影响的问题作为起始点。
这有助于提高工作效率和改进项目的可持续性。
•团队合作：建立一个跨部门的六西格玛团队，共同解决问题和推动改进。
团队成员应具有不同的技能和经验，以确保六西格玛项目的成功。
•数据驱动：六西格玛的核心是使用数据进行决策和改进。
因此，组织应建立数据收集和分析的能力，以支持六西格玛项目的实施。
六步法让企业有效实施六西格玛管理培训
六步法让企业有效实施六西格玛管理六步法让企业有效实施六西格玛管理，六西格玛管理是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
六西格玛管理包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
一、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。
要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。
6sigma项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。
此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。
高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。
经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。
必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。
团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。
团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。
这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。
这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。
平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。
二、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。
它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。
你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。
这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。
企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。
而方法则是把质量融入其中。
六步实施六西格玛修订稿
六步实施六西格玛 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】六步实施六西格玛XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。
XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。
顾客对XX的不满和失望四处蔓延。
运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。
它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。
XX的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。
回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。
XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。
顾客遇到了太多意外的产品失灵。
内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。
所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。
若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。
他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。
日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。
从其顾客那里，XX认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。
从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。
日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。
XX的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。
六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。
这是一场影响到企业每位员工的文化变革。
他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。
实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。
它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。
六步实施六西格玛(DOC 5页)
六步实施六西格玛(DOC 5页)六步实施六西格玛XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。
XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。
顾客对XX的不满和失望四处蔓延。
运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。
它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。
XX的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。
回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。
XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。
顾客遇到了太多意外的产品失灵。
内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。
所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。
若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。
他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。
日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。
从其顾客那里，XX认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。
从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。
日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。
XX的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。
六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。
这是一场影响到企业每位员工的文化变革。
他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。
实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。
它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。
一、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。
六西格玛的具体实施步骤
六西格玛的具体实施步骤
六西格玛方法论发展到今天，已不再仅是制造业的专利，而是成为各行各业提高业绩与竞争力的一套管理模式。
“六西格玛”方法已经成为一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观组成的变革方法论，旨在提高企业竞争力和变革企业文化。
目前，业界对六西格玛管理的实施方法还没有一个统一的标准。
大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-StepMethod）作为参考。
六西格玛的具体实施有7个步骤：
1、找问题。
即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着编制订时间表跟进。
2、研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、找出原因。
集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法。
依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果。
通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度化。
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、总结成效并发展新目标。
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。
实施6 SIGMA管理
实施6S I G M A管理推进企业以质取胜一、六西格玛管理的步骤成功的实施6σ管理要从以下几个步骤开始：6 SIGMA计划（DFSS）、6 SIGMA管理（MFSS）和6 SIGMA过程（PFSS）。
1、6 SIGMA计划（FDSS）6 SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。
这是6 SIGMA模型的基础，也是6 SIGMA成功实施的前提。
界定（Ddfine）即识别、评估和选择正确的项目。
界定阶段，要识别潜在的6 SIGMA项目。
项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。
为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。
然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。
黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。
黑带主管要监督项目进程确保有效实施。
作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。
团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6 SIGMA实施各阶段（MAIC）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。
项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）分析。
（1）劣质成本COPQ根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。
它既包括非符合性成本，又包括符合性成本中不增值的一部分。
如果根据费根堡姆博士的PAF质量模型，则劣质成本应由这样组成由于6 SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。
产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。
可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。
【推荐下载】实施六西格玛管理方法的六个步骤
[键入文字]实施六西格玛管理方法的六个步骤下面是一篇六西格玛管理方法的六个步骤，摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。
顾客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。
实施六西格玛管理方法的六个步骤 摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。
顾客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。
运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。
它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。
摩托罗拉的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。
回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。
摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。
顾客遇到了太多意外的产品失灵。
内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。
所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好行事的标杆。
若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。
他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。
日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。
从其顾客那里，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。
从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。
日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。
摩托罗拉的领导层把所有这些综合起来，建立了六西格玛的愿景和框架。
六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。
这是一场影响到企业每位员工的文化变革。
他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。
实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。
它由六个步骤1。
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六步实施六西格玛(DOC 5页)六步实施六西格玛XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。
XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。
顾客对XX的不满和失望四处蔓延。
运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。
它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。
XX的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。
回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。
XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。
顾客遇到了太多意外的产品失灵。
内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。
所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。
若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。
一、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。
它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。
你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。
这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。
企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。
而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。
思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。
当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。
该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。
相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。
于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。
"这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。
如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。
二、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。
要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。
六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。
此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。
高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。
经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。
必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。
团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。
团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。
这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。
这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。
平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。
三、辨识问题的潜在原因到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。
接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。
你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。
除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。
做到这一点的最佳方法是画流程图。
即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。
让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。
有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。
这两种方法首先都要提出"现有"状况。
然后，你需要确定"应有"状况。
在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。
下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。
内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。
这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。
切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。
换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。
该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。
他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。
他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。
该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。
当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。
先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。
它们被命名为A、B、C、D和E计划。
当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。
然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。
产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提交实验室。
大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。
该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。
该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。
四、探询根本原因现在，重点转移到探询潜在的根本原因。
这需要一个重点突出的行动计划。
有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。
对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。
行动计划是拥有自身生命的活文件。
六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。
某些行动完成后，会催生出新的行动。
随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。
这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。
收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。
你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。
这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。
你还必须事先确定如何传达信息。
五、让改进措施长期化团队协作改变了企业文化。
让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。
所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。
成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。
如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。
一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。
当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。
这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。
随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。
六、展示并庆祝改进的成果要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。
在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。
企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。
高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。
每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。
战术是每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动计划。
团队所确立的运营问题、活动和行动计划是企业战术的一部分。
必须在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以肯定。
作为经理人，你能给予的最宝贵的东西就是时间。
时不时地走访团队召开的会议，看看他们在做些什么，给予一些口头表扬和鼓励。
还要了解团队成员的作息日程，跟他们一起共享休憩时光。
你还可以利用其他形式，对团队所取得的成就表示肯定。
比如给每个团队一块公告牌，以显示他们的活动和进展。
另外，在平常安排的月度会议中，要为一两个团队安排5到10分钟时间，让他们介绍项目的最新情况。
如果你有内部通讯刊物，可开辟一个栏目，突出报道团队的活动和成就。