家乐福(中国)计划建区域性物流配送中心(精)
探析家乐福的仓储管理模式
探析家乐福的仓储管理模式学生姓名: fss学号: *******指导教师: q j专业: 物流管理班级: 09物流(a)班二0一一年十二月摘要仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。
本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。
关键词：ABC管理，库存成本；目录1.家乐福简介 (1)2.家乐福（中国）仓储管理模式的介绍 (1)2.1仓储信息系统概况 (1)2.2仓储的功能与作业流程 (3)2.3货物储存保管的方法及原则 (5)2.3.1品类管理 (5)2.3.2 ABC分类管理 (6)2.3.3生鲜商品的管理 (6)2.3.4库存清货计划 (6)2.3.5周期盘点 (6)2.4库内安全 (7)3.家乐福仓储中存在问题的分析 (8)3.1仓储现状 (8)3.2家乐福仓储中存在问题 (9)4.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10)4.1仓库管理系统设计 (10)4.2降低缺货损失的具体策略 (13)4.2.1需求预测 (13)4.2.2合理订货与补货 (14)5.结论 (18)致谢 (19)参考文献 (20)1.家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
家乐福配送中心
家乐福家乐福（Carrefour）成立于1959年是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
家乐福在中国：在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。
然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。
自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。
业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。
配送中心的概念：配送中心就是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。
配送中心是基于物流合理化和发展市场两个需要而发展的，是以组织配送式销售和供应，执行实物配送为主要功能的流通型物流结点。
它很好地解决用户多样化需求和厂商大批量专业化生产的矛盾，因此，逐渐成为现代化物流的标志。
家乐福配送中心的含义：家乐福认为配送中心就是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。
家乐福配送中心：零售商型配送中心—Re.D.C ( Distribution Center built by Retailer )专业物流配送中心T.D.C ( Distribution Center built by TPL )区域配送中心—R.D.C ( Regional Distribution Center )配送作业流程：市场开发作业——订单处理作业——采购作业——进货入库作业——库存管理作业——补货及拣货作业——流通加工作业——出货作业——配送作业——会计作业——经营管理及绩效管理业务家乐福物流配送特点：变价快：即商品的进货价格变动快：通常家乐福经营的快速消费品的价格随着市场供需的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。
物流战略与规划案例
1.1 案例 比翼双飞——上海浦东、 虹桥机场物流发展的战略选择
浦东机场的建成大大缩短了上海与亚太地区主要机场在硬件 设施上的差距，为上海参与国际航空物流基地的竞争提供了 可能。但目前浦东机场仅完成了一期工程，加上航线结构、 航班密度上的差距不会轻易改变，上海在机场竞争中已处于 不利的位置。在未来的几年内，亚太各大枢纽机场将会开展 对航空货运业务的争夺，上海机场要确立亚洲枢纽港的地位， 建设集运输、包装、装卸、存储、流通加工等物资流通活动 和信息流通活动为一体的现代化国际物流基地已迫在眉睫。
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1.1 案例 比翼双飞——上海浦东、 虹桥机场物流发展的战略选择
面临的形势
随着全球机场“中枢辐射”结构调整的深入，枢纽机场的竞 争日趋激烈，特别是在亚太地区枢纽机场分工尚未完全定局 的情况下，争夺枢纽机场的竞争就显得更未激烈。上海机场 建设国际航空物流基地面临周边机场巨大的竞争压力。首先， 从货运量分析，上海机场不仅远远落后于香港、东京等机场， 于汉城、新加坡、台北等机场也有明显差距，这表明上海在 亚太地区的市场地位相对落后。其次，从通航点和航班密度 分析，由于我国航线分配比较分散，导致上海虽未我国三大 门户机场之一，但两项指标稍逊于东京、香港、汉城等周边 机场。虽然亚太地区航空物流量增长潜力巨大，但由于亚太 枢纽机场集中在太平洋西岸的狭小地域，市场重叠严重，未 来竞争将极为激烈。
1993年，中远集团编写了《国际班轮市场物流服务之研
究》等报告，对发展物流的必要性和可能性进行研究和探讨。
在实践中，中远集团的集装箱运输服务根据客户需求，
从提供“港到港”单纯的海上运输服务，开始向“门到门”
多式联运服务扩展。
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家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
探析家乐福采购管理模式
探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t学号: *******指导教师: w y h专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。
本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。
关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录1.家乐福 (1)1.1家乐福的简介 (1)1.2家乐福经营理念 (1)2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (2)2.1家乐福的市场环境分析 (2)2.1.1宏观环境分析 (2)2. 1. 2微观环境分析 (3)2.2家乐福采购组织结构分析 (3)3.家乐福的采购管理模式介绍 (4)3.1家乐福的采购信息系统概况 (4)3.2家乐福采购作业流程 (5)3.3采购技巧 (7)3.3.1采购谈判 (7)3.3.2采购谈判的要素和原则 (8)3.4采购费用 (9)4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (11)4.1家乐福采购模式现状 (11)4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (11)4.2.1家乐福采购模式的优势 (11)4.2.2家乐福在采购中存在的问题 (12)5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (13)5.1战略采购 (13)5.2从供应商解决方案 (16)6.结论 (17)致谢 (17)参考文献 (19)1.家乐福1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
家乐福物流配送体系的分析报告(精)
家乐福的物流体系目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活,但影响了供货速度，也加重了供货商的负担.由于家乐福各门店自行采购，供货商不一,大大影响了供货速度；并且,家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
外资零售企业间早已流传“只有家乐福盈利”的说法。
究其原因是物流和管理成就了家乐福的盈利。
家乐福的主要客户是城市消费者中的中低消费能力人群，对于这些消费者来说低价可能是唯一可行的经营战略。
家乐福此类大型连锁超市快速发展的基础就是控制价格，向消费者让利。
而让利的部分从哪里来？首先，最重要的就是控制供应价格，压缩供应商的利润空间。
另一个很重要的方面就是控制物流成本.从2006年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店后仓，先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总仓,后来天津家乐福又表现出收购家世界DC的意向,最新的一种说法是,家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托，建立辐射天津5个门店的总仓.一些迹象显示,家乐福正希望从沃尔玛的总仓制中汲取营养，在某种程度上舍弃坚持多年的”直供"配送体系。
这是家乐福的唯一选择吗？直供配送体系作为大卖场模式的首推者，"灵活”和"适应”一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。
同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。
这种”因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。
从进入中国市场至今,与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现.店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品.加上所开门店位置多位于大中型城市,这让门店直送方式有了很强的操作性.家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个"deadline”(送货的最后期限），一切就告万事大吉。
家乐福采购管理
家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)产品采购战略1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。
（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。
（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。
采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。
“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。
问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。
在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。
针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。
在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。
3.“向上游供应商要利益”40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。
家乐福选址标准
家乐福是从小超市干起，1960年的时候开的小超市，到1963年的时候就看到卖场越大，销售效果越好，就开始做大超市。
目前家乐福在全球25个国家里已经开了12500家平手店，包括很多形式的店，它是目前欧洲第一大、全球第二大的零售商，它有六个业态，其中的四个业态，大卖场、超市、折扣店、便利店四种业态中处于领先地位。
2007年《财富》500强中，家乐福排名第32位，2005年的时候是22位，2006年的时候是25位。
但是家乐福现在比较自豪的是52%的销售来自法国本土之外，90%以上的商品当地化，是最国际化的零售企业。
家乐福的六大业态主要的品牌。
1、家乐福大卖场。
就是在一个地区有很大的营业面积，目前全球评下来，家乐福的营业面积在8400平方米左右，像这样大型的卖场，我们租赁的面积大概在15000—25000平方米左右，我们要这么大的卖场就要放最全最多的商品，每家店大概有2—8万种商品，每家店的卖场面积平均在8400平方米，他所服务的商圈非常大，全球1040家店，销售额占58.7%。
2、超市。
这个在国内开的也比较多，像华润超市基本都是这种业态的，家乐福主要是提供食品类的，但是如果在郊区开店，它也有服装和日用品，它的商品量一般在一万种以上，它开的量比较多，全球是2425家店，销售额占23.8%，将近四分之一。
3、折扣店。
迪亚天天，基本都是在社区里面开的店，主要是食品、个人护肤品，全球5798家店，销售额占9.5%。
4、便利店。
就是“7—11”形式的，50—900平方米都可以开，它主要还是在欧洲开的，在比利时、法国、希腊、意大利都有，这种业态进入到中国还需要一段时间。
5、仓储超市。
国内有麦德隆这种业态，但是家乐福开的比较少，就是2000—4000平方米，批发和自助式零售，主要经营食品和接受订单采购，目前只在法国和意大利开设。
6、在线市场。
包括休闲、GVG、音乐和游戏软件下载，鲜花等等，BOOSTORE。
家乐福在全球开店的情况。
家乐福物流配送及管理分析
物流1302 胡冰洁 201301306 第1页家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。
而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。
家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。
其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。
本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。
首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。
一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。
从1978年改革开放实施到现在。
30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。
尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。
随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。
30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。
一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。
中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。
在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。
在中国加入后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。
家乐福案例分析报告
案例启示
• 是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送 模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店, 再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采 取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售 企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分 析: 1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连 锁店再建配送中心的发展战略 。 2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配 送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或 特大型的零售企业 。
案例启示
• 目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造 业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的 商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地 采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分 商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时 尚商品及应季商品为主。 • 而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权 式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营 效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品 配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工 带来的成本节约。
家乐福于1995年进入中国如今家乐福已成功地进入了中国的25个城市北至哈尔滨南至深圳西至乌鲁木齐东至上海开设了59家大型超市聘请员工3万多1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆珠海武汉东莞2000年配合迅速发展的需求家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场2003年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家家乐福管理架构为现在的中国区总部4大区10个分区门店四级管理架构
LOGISTICS
瞄沙 弱窃 浚 菇税 ２ｊ
０万平 方米 。其 支撑的冷 冻水产 品交 出版发 行物流 中心将 在 １ ０月份正 式投人 施 ２ 使用 。 ” 十五 期 间．北京 共建 了９处大 易额 可达 ５ ０亿元 占天津水 产品交 易总
经湖南 长沙海 关批 准 ， 中国首家 专业 型出版 物经营 场所 ． 其中亚 洲最大 的零售 额 的 ８ ％．使天 津成 为环渤海 地 区重要 ０ 医药物流公 共保税仓——湖 南全洲 医药食 书店——西单 图书大厦 的营 业面 积达 １６ 的 大宗 低温 物流 产 品集散 中心 及水 产品 品物流 配送 有 限公 司下设 的 医疗保 健 药 万平方 米 ， 王府井 新华书店 和 中关村 图 而 精深 加工研 发制造 基地 。 Biblioteka 间找到平衡点 面临着 日益
增多的挑战 。
Ｌｏ Ｇ Ｉ ＳＴＩ ＣＳ
东 壕 ！ 尊 ｊ城 铷 溉 ：心 ｘ ｝
品保税 仓库正 式挂牌成 立 长期 以来 中 ｌ 据悉 ． 家乐福 目前正酝 酿筹 建区域 物 国医药进出 ｒ由于 物流滞后和 关税壁垒等 流 中心 其 中． 北物流 中心最 有可能 落 因素的影 响 ． 东 国外 厂家进 不来 ．内地 厂家 户 的城 市是 沈 阳 。 目前 家乐福 所 有货 品 出不去 严重 造成 了进 口药 品的价格 虚高 由供货 商直 接送 达店 面 ．这种 方式 虽 然 和内地制 药厂 家的发展 缓慢 。 该公共 保税
格并购英 国铁行轮船 集团的
全球业务 ． 此项并购涉及美
国纽约港 新泽西港 新奥 尔 良港 迈阿密港 ． 费城港
和 巴尔 的摩港 的码头业务 ． 美 国 海 外 投 资 委 员 会
（ＦＵ ） Ｃ Ｉ ｓ 批准了此项收购 。 对于美 国来说 要在全 球经济一体化 、 贸易保护主 义和反恐战争等众多因素之
家乐福：供货变革的隐忧
这些年来 ，家 乐福 的采购 与运营等 主要经营权限 很大
程 度上 由各个 门店 和区域 自行 掌握，充分 地调动各地 门店 的积极性 。使 区域 性本土管理 能力得 以加强，从而成 为提 升销售业 绩的重要 途径 。相应 地，家 乐福 门店经理 们的权 力也很大 。主要体 现在两个 方面：一是 商品管理权 力，包 括商 品选 择 、定价 、促销谈 判 ，订货 、商 品陈列 等，二是 人事行政 权，包 括人 员配置 、资产统 筹等 。商 品管理权 力 可 以使 门店经理 快速 响应 当地市场 和顾客需 求，适应本 土
已经变成家 乐福 管理体 制中最头疼的问题。
在零售业 内有这样 一句话： “ 家乐福是最本地 化的外 资超市 。” 为了快于其 竞争对手在 中国完成战略 布局，如 上所述，家 乐福打破 了常规集中采购 的管理体制， 采取 了 “ 自分散作 战” 的方 式，赋予 门店 很大的权 力，使 每家 各 店面都拥有独立的采购和销售体 系，物流成本非常低 。
普遍性亏损”。
建
设 区域物 流配送 中心 无疑 可 以帮助 家乐福加快店 面更新速 度，巩 固市 场。而且 “ 分散 采购往往导 致各 门店 自主经营
权力的增长，容 易滋 生商业腐败 ”。
这次管理 构架的调整 ，实际上就是 家乐福采购 策略由 本地化采购 向区域化采购转变的集 中体现。 但是也会 出现 另外一个 问题 ：分区采购之后 ，如何把 握统分之度，无疑是设立 区域物流体系的焦点 问题。因为，
快速扩张 助家乐福 在中国创造 了奇迹，但 同时也埋下
的零售市场 。 对 于家 乐福 “ 疯狂 ”地 向供应 商收取各 种费用，业 内 人士颇有微辞 。认 为家乐福太过狠心，并且作为始作俑者， 带坏 了中 国零售 市场 的风气。然而 商场没有所谓 狠心 ，只 有利润。在 没有违法违规的情况下，家乐福收取各种费用， 确 实是无所不 用其极 。在 追求薄利 多销的家 乐福 ，其赢利 模式不是指 望着商品的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费 、 店内广告堆头费 以及其他名 目繁 多的各 种收费挣钱。据称，
物流与供应链管理案例
案例一美国的集装箱多式联运运作介绍在美国，铁路集装箱专列平均速度为70～90km／h，在专用线、编组站等环节疏导很快，基本上不压箱。
在港口，进口货在船舶到港之间一般都向海关预申报。
它每天运距可以达到1500km以上。
因而船到港后，当天就可以卸箱装上集装箱货车或铁路车辆（若当天有车辆），或在第二天转运到口岸地区其他集装箱站场。
美国的多式联运服务大致包括4个独立的作业环节：（1）港口作业。
船停港总共3～5天，其中通关作业一般为1～2天。
（2）港口附近周转作业（即从港口转到火车上）。
（3）铁路长途运输。
多式联运长途运输方式主要是铁路，平均运行速度60～80km／h.一般工作日集装箱在列车出发前3～4h集中到站场，列车的运输距离可以达每天1200~1500km. （4）内陆中转站的内陆作业集装箱的停留时间主要取决于物流工作的商业考虑，如集装箱运输过程是由集装箱所有者来控制当港口至货主的运距为1500kin时，采用集装箱货车运输。
集装箱从船上运到集装箱货车后，其运送速度一般为80km／h，若配备两个驾驶员则会减少停车时间。
在24h内集装箱最大运输范围可达2000km.这样集装箱运到货主手中只需片刻，返空箱再用2天，总周转时间为4天。
对于出口货物公路运输则只需3天。
思考题1．结合案例分析集装箱的概念？2.集装箱在运输的过程中注意事项是什么？3.结合案例分析集装箱的作用？答案：1．集装箱是指具有一定强度的、刚度和规格，专供周转使用的大型容器。
在本案例中集装箱是一个用来储存货物的可以在多式联运中在不同运输工具上周转的容器。
2．集装箱运输应注意：（1）集装箱的装载。
对不同的货物要用不同的装载方式，比如本案例中集装箱装载的是长途运输的货物，因此要对装载的货物进行一定的温度设置，使货物不会因时间而变质。
（2）集装箱的集合包装。
装载货物时要避免货物与箱壁和箱底直接接触，尤其是本案例中的货物周转次数多，时间长，应该对相应的货物加以相应的衬垫。
物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送
物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送导语：巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。
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巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。
一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。
尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。
2004年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商Companhia BraSilia de Distribuicao(CBD)。
最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。
这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。
该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集中购买和供应。
对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。
在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。
至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(Promodes Group)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。
仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。
1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。
一、集中配送家乐福发现SaoPaolo地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地。
因为巴西没有提供这项服务的市场，家乐福是巴西唯一一家采用物流服务商的零售企业。
因此，巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验。
最终，家乐福选择Cotia Penske物流公司经营Sao Paolo配送中心。
家乐福物流运输案例分析
家乐福物流运输案例分析企业参与运输决策关于物流本钱的操纵、运输效率的高低都有重要的阻碍，有效的运输决策往往能提高企业效益，也能在最短时刻完成客户需要的服务。
因此，各类企业都极为注重对物流系统的运输决策，从最终效益的角度来讲，“开源”与“节流”具有一样的意义，正确的决策节省的物流本钱不见得比产品本身获利要少。
而一个企业物流系统运输决策往往通过运输网络设计，运输方式选择、装卸及配送水平高低等方面来实现。
以下通过流通企业里的家乐福中国物流系统运输决策的案例来具体分析运输决策的方方面面。
一，家乐福中国及其运输决策成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场概念的开创者，目前是欧洲第一，全世界第二的跨国零售企业，也是全世界国际化程度最高零售企业。
家乐福于1995年进入中国市场，最先在北京和上海开设了那时规模最大的大卖场。
目前，家乐福在中国31个城市接踵开设了86家商店，拥有员工4万多人。
家乐福中国公司经营的商品95%来自本地，因此家乐福的供货很及时，这也是家乐福在中国经营很成功的缘故之一。
家乐福实行是“店长责任制”，给各店长给予极大的权利，因此各个店之间并非受太多的制约，店长能灵活决定所治理的店内的货物来源和销售模式等。
由于家乐福采纳的是各生产商缴纳入场费，商品也要紧由各零售商自己配送，家乐福中国总公司本身调配干与力度不大，因此各分店能依照具体情形灵活决定货物配送情形，事实证明如此做的成效目前很成功。
家乐福中国在网络设计方面要紧表现为运输网络分散度高，一样流通企业都是自己成立仓库及其配送中心，而家乐福的供给商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上都是由供给商自己解决的，受家乐福集中配送的货物占极少数。
如此的经营模式不但能够节省大量的建设仓库和治理费用，商品输送也较集中配送来讲更方便，而且能及时供给商品或下架滞销商品，不仅对家乐福的销售，对供货商了解商品销售情形也是极有利的。
在运输方式上，除较少数需要入口或远程输送的货物利用集装箱挂车及大型货运卡车外，由于大量商品来自本地生产商，故较多采纳送货车。
浅谈物流运输合理化途径
浅谈物流运输合理化途径作者：童晓翡来源：《中国校外教育·基教(中旬)》2013年第07期被誉为“21世纪最具发展潜力”行业之一的物流业，已经成为中国经济发展的重要产业和新的经济增长点。
运输被人们称之为“物流的支柱”，在物流中占有重要地位。
物流运输合理化途径流通方式一、案例分析案例一：成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场概念的创始者，目前是欧洲第一，全球第二的跨国零售企业，也是全球国际化程度最高的零售企业。
家乐福中国在运输网络设计方面主要体现为运输网络分散度高，一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，而家乐福的供应商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上都是由供应商自己解决的，受家乐福集中配送的货物占极少数。
这样的经营模式不但可以节省大量的建设仓库和管理费用，商品运送也较集中配送更方便，而且能及时供应商品或下架滞销商品，不仅对家乐福的销售，对供货商了解商品销售情况也是极有利的。
在运输方式上，除了较少数需要进口或长途运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车外，由于大量商品来自本地生产商，故较多采用送货车。
这些送货车中有一部分是家乐福租的车，而绝大部分则是供应商自己长期为家乐福各店送货的车，家乐福自身需要车的数量不多，所以它并没有自己的运输车队，也省去了大量的运输费用，从另一方面提高了效益。
在配送方面，供应商直送的模式下，商品来自多条线路，而无论各供应商还是家乐福自己的车辆都采用了“轻重配载”的策略，有效利用了车辆的各级空间，使单位货物的运输成本得以降低，进而在价格上取得主动地位。
案例二：百胜全球餐饮集团是世界上最大的餐饮连锁集团，总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市。
百胜餐饮集团拥有并经营着五大世界著名连锁品牌，包括肯德基、必胜客、塔可钟以及刚刚收购不久的艾德熊（A&W）和Long John Silvers（LJS）。
目前在全球100多个国家拥有超过30000家的连锁餐厅。
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家乐福（中国）计划建区域性物流配送中心
由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
有知情人士透露，家乐福中国内部正计划建立区域性物流配送中心，大致分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等分部。
而在此之前，由于单店管理能力很强，家乐福（中国）并没有大型物流中心，所有货品均由供货商直接送达店面，物流成本也由供货商自行负担。
对此消息，家乐福（中国）公关经理王晓忠并未否认。
他表示，目前还没有很明确的计划。
因为条件还不是很成熟，而这一计划又需要一定的门店规模来支撑。
他也没有给出一个明确的时间表，仅表示还需要一段时间。
中央采购体系瓦解
知情人士告诉记者，目前，家乐福在上海有一家由法国总部高层人士组建的第三方物流公司，但几乎不太使用。
而在本国，家乐福虽然是外包物流，但仍以中央采购为主体。
与中央采购体系相配合，通过外包物流，可以达到cross docking（库存不超过一天）、milkrun（配货满足第二天的需求，即完全在车上配货），高一级的物流层次——tracking system（全程跟踪系统）——目前只有沃尔玛可以达到。
因此，2002年时，家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送，但整合一年多时间也没成功。
据称，这与中国城市的消费差异性有关。
家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购，这一方面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成良好的合作关系。
但分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败，而为了实现“利润”最大化，家乐福未能作出更好的选择。
其时，随着分店数量迅速增加至28家，家乐福在采购方面开始收权，试图向中央采购制过渡，从5个区的采购部门手里，遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。
但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。
但是，家乐福显然没有放弃努力。
在去年的“零售业开放元年”，家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革，将其中国区原总经理施荣乐擢升为中国区总裁，中国区总经理一职由家乐福原日本区的强将杜博华接任。
不仅如此，家乐福还将原来的“中国区总部—七大区域—门店”的三级管理架构，调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。
与此同时，家乐福也加快了在中国跑马圈地的速度。
2005年，家乐福共新开了14家大卖场。
在中国区去年销售额提高25%的前提下，施荣乐又表示：2006年，家乐福（中国）计划再新开20家大卖场。
而这将创下其在中国拓展的最高速度。
日前，“饲料大王”刘永好在连锁超市行业遭遇的“滑铁卢”，也成就了家乐福在中国的首个收购梦想，经过数月秘密操作，家乐福七宝店已定于不日开业。
但有分析人士认为，由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加
快店面更新速度，巩固市场。
转型面临困难
家乐福在1995年进入中国时的竞争对手很少，而且中国国内“小的供应商很多，中间代理商也很多”的格局，有利于家乐福向供应商要利润的供应链发挥最大效力。
但是，随着中国零售市场的进一步开放，国际零售巨头纷纷涌入，家乐福面临流失客源的威胁。
而其老对手沃尔玛的后发优势也成了家乐福的隐忧。
分析人士认为：“沃尔玛的统一配送模式更便于管理，后劲更足。
只要政策放开，沃尔玛可以实现更高速的扩张。
”
用友幅驰零售咨询顾问陈雷分析认为，现在的中国市场上，零供关系应该由博弈转为合作，家乐福已经意识到了这个问题，并作出了一些努力。
但由于地域性较强等企业特点已经形成，家乐福的转型过程将面临重重困难。