巴纳德揭示的组织机构与管理世界

巴纳德揭示的组织与管理世界2011年01月11日08:48 来源：作者：字号打印纠错分享推荐浏览量 106包政巴纳德(Chester I. Barnard，1886年-1961年)一生只发表了两本书，《经理人员的职能》和《组织与管理》，刻画了组织与管理世界的真相。

可以说，书中的每一句话都凝聚了巴纳德的心血，富有哲理、发人深省。

比如，他说：“人与人之间的交往，会增进彼此的相互适应性，也会增进彼此的知识和才干。

如此，人与人之间的交往，会使每个人变得越来越独特、个别和与众不同。

就像线条相交成一个点一样，交汇的线条越多，交汇点就越明显、就越显现出独特的个性。

”背后深层次的含义是，随着人类社会交往的频繁与加深，我们越来越不能无视个性的存在，不能忽略个性在组织中的核心地位。

要想理解和把握巴纳德的理论及其思想全貌，只能从每一句话入手，加以反复研读。

在这里，本人想就巴纳德的基本概念谈点体会，以帮助读者进入他所开创的组织理论及其管理世界。

正式组织的概念在日常生活中，我们能够观察到的组织，大体就是政府机构、工商企业、大中小学、社会团体，以及高楼大厦、桌椅板凳、机器设备、招牌印章，等等。

巴纳德把这一切都抽象掉了，把这一切物理意义上的东西都抽象掉了，只剩下人与人之间的合作行为关系。

所谓“正式组织”，就是人与人之间的一种关系，是一种行为关系，是一种合作行为关系，是一种协调的合作行为关系。

没有人与人之间的协调的合作行为关系，也就不成为其组织。

如果一个学校的教师很少合作，很少围绕着培养学生这个共同目标进行合作，或缺乏建立起教师之间的分工合作关系及其意愿；每个老师只顾自己写文章、发表文章；或者，各讲各的课，有什么吆喝什么，讲完一走了之，那么就不是一个组织。

只能算是一个松散群体，类似农贸市场或个体户的集散地。

哪怕这所学校有明亮的教室、尖端的设施和宽广的场地，也不能算是一个组织，根本无法获取组织起来的力量。

中国诸多企业就是这样，董事会为了激励总裁，并减免监督上的麻烦和成本，做出明文定规：如果总裁完成多少利润以及销售收入，可以提取多少奖金，也称“分享资本所有者或股东、出资者、投资人的利润”，反之，就按比例扣除奖金，扣完为止。

总裁为了完成业绩指标、获取奖金，以同样的方法、即按照完成绩效提奖的方法，激励和约束下属分子公司负责人。

各分子公司负责人没有别的选择，只能如法炮制，把业绩指标分解到下属所有部门和人员。

有人称之为“现代企业制度”，实际上是“以包代管”的分层承包制。

这样的企业，实际上并没有组织起来，不是一个组织，没有人对企业的生存和发展负责。

自总裁至全体员工，各人头上一方天，都是承包业绩指标的包工头或个体户。

很多著名大企业都是这种德性，连总裁这样的企业当家人，都不对企业的生死存亡以及企业价值最大化负责，只对企业利润和产销量最大化承担责任。

错误的根源在于夸大了资本所有权的地位和作用。

这导致个别利益群体的自由意志及其利益诉求，凌驾于整个企业组织或各个利益群体之上，并导致少数人，包括资本所有者、股东、出资人、投资者的利益目标，成为整个组织的共同目标。

共同目标一定是全体组织成员的共同目标，而不是少数利益群体的个别目标。

利润最大化不是组织成员的共同目标，利润只是企业持续发展的约束条件，只是企业共同目标实现的一个检验指标。

错误的根源还在于，没有把企业当做一个组织、当做人与人之间的合作关系；没有把员工当做组织的“公民”，而是当做被雇佣的“臣民”。

“以人为本”的核心内涵就是把员工当做公民，当做有自我意识合作伙伴。

现代企业内生的力量源泉，在于组织成员的自我引导，真心实意地为企业、他部门、他职务作贡献，并像对待恋人一样地对待顾客、对待工作伙伴、对待上司，充分发挥与生俱来的天赋和长期积累的才干。

过去，我们学会了对体力工作者的管理，这就是依靠资本派生出来的权利，对体力工作者的工作及其成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。

基本的管理方法就是，围绕着物品或产品设定标准，包括物料、在制品和产成品及其加工方法的标准化；再围绕着物品或产品加工过程，对工作者进行逻辑分工。

管理者的作用，就是不断地按照物化的标准，进行检查、控制，再检查、再控制，确保产品加工过程的正常运行。

现在，工作者的知识含量越来越高，企业成为高度专业化、知识化和技能化的分工合作体系。

知识工作者的特性，不是围绕着“物品”展开工作，而是围绕着“事情”展开工作，包括应用知识、经验或才干，创造性地解决问题，或主动地为顾客作贡献。

我们无法对知识工作者所从事的“事情”及其品质进行标准化，进而检查与控制。

知识工作者本质上是自我引导的，需要内在的自我激励、自我管理、自我开发。

组织存续的条件一个组织要想存在下去，必须具备两个必要的条件：一是共同的目标，二是合作的意愿。

两者联系起来就是，组织成员愿意为共同的目标精诚合作。

这两个条件，相辅相成、互为因果。

中国诸多企业当家人往往一厢情愿、空喊口号，诸如“做大做强做久”。

很少有人想过，离开了组织全体成员的精诚合作，何以能够成为五百强、何以能够持续五百年？离开了组织内部普遍的合作意愿，更多的是“做大做虚做烂”。

共同目标与合作意愿，两者必须建立内在的联系。

古人说得好“上下同欲者胜”。

统一两者的关键，在于确立企业的宗旨(company tenet)。

宗旨如同植物界的种子，种子中包含着的基因，决定着一颗种子的未来命运。

中国共产党的宗旨，就是“全心全意为人民服务”，以此唤起民众，同心同德建立新中国。

百年企业都必须确立宗旨或基本组织原则，以唤起组织成员普遍的合作意愿。

马利奥特公司的宗旨：一是对客人提供友善的服务，使离家在外的人能吃上一顿好吃的饭，有一张舒适的床、友善的待遇，并觉得置身于朋友之中，深受欢迎；二是以合理的价格提供高品质的食物及服务；三是尽我所能日夜工作，从工作中体验自豪感或成就感，由此获取收益或报酬，确保企业的成长以及员工的工作机会或生计。

概言之，就是按照共同目标，建立企业共同体。

企业宗旨要明确的是，共同的目标不是五百大、五百强或五百年，而是创造顾客或为顾客创造价值。

企业的存在价值和理由，就是能为谁、创造什么价值以及多大价值？企业一旦失去了为顾客创造价值的能力和意愿，也就失去了自身的存在价值，失去了继续存在下去的理由。

企业的存在价值，是建立在企业能力之上的，是建立在高度专业化分工合作体系之上的。

分工合作体系，也称经营方式、业务模式、商业模式或盈利模式，决定了企业为顾客、为目标顾客群提供价值的效能，决定了企业能否以合理的价格提供高品质的产品或服务。

企业宗旨要明确的是，企业是一个共同体。

全体组织成员在高度专业化分工基础上，相互合作、共享未来。

组织成员之间的根本利益是统一的，统一于为顾客创造价值，统一于价值创造的有效性。

企业内部的利益再分配，不再依赖所有权及其资源条件；企业内部也不再依据所有权划分各种利益群体。

上自总裁、下至员工，组织成员之间不是所有权关系，而是专业化分工合作的社会关系。

彼此依靠对专业化分工合作体系的实际贡献，分享利益和企业的长期价值。

企业是组织成员赖以生存和发展的平台，企业必须为组织成员提供生活的保障、做人的尊严和心灵的归属。

现实中诸多企业的误区，在于延续过去陈旧的思想观念，忽略企业的宗旨以及构建企业共同体。

诸如，在商言商、企业的目的就是赚钱，就是利润最大化。

最终把企业变成了少数利益集团的挣钱机器，并把经济物质利益当做管理的杠杆，调节组织成员的合作行为。

殊不知，人类不可能在物质领域得到持久的满足。

在物质或金钱刺激效用递减规律的作用下，企业最终将失去管理上的调节能力，并走上规模不经济的不归之路。

可以肯定地说，百年企业的管理当局，一定是一个道义集团，而不是一个利益集团；一定不能单纯依靠资本的权利，去确立管理上的合法性基础，包括管理上持久的影响力和支配力。

产业社会是由一系列组织机构组成的，组织是产业社会最基本、最普遍的存在形式。

这种现象往往会导致误解，以为任何一个组织都可以获得长寿，其实不是这样。

组织往往是短命的，很少有组织可以活过一个人的寿命。

组织短命的根源，来自于外部环境的变化。

经理人的职能，就是要维持企业生命体的内外的平衡，维持组织的有效性(effectiveness)与有能率(efficiency)。

所谓“有效性”(effectiveness)，强调的是共同目标的正确性及其实现程度。

如果共同目标是正确的话，组织就能维持与外部的平衡，也称“外在的适应性”。

如果共同目标能够如期完成，企业就能获得足够的资源和条件，去满足组织成员在物质上和精神上的个人需求。

所谓“有能率”(efficiency)，强调的是合作意愿的产生及其强度。

如果组织成员在共同目标实现过程中，能够得到个人在物质和精神层面上的满足，就能对企业的宗旨及其管理当局产生普遍的信任，产生普遍的合作意愿，也称“内在的统一性”；从而，进一步支持共同目标的实现，提高目标实现的程度，形成良性循环。

换言之，在“有效性”(effectiveness)与“有能率”(efficiency)之间存在着一个接口，即在目标实现基础上的实现共享。

经理人员的职能“有效性”(effectiveness)与“有能率”(efficiency)，讲的是一个组织的理想状态，在现实中，这两种状态不可能自然形成。

如果企业不能确立正确的共同目标，或者不能在共享的基础上唤起普遍的合作意愿，那么企业就不能维持组织的均衡。

在现实中，组织会经常直面两个难题：一是何以能够确立正确的共同目标，并让所有成员确信目标是正确的？二是组织何以能够对成员的贡献做出评估，并让所有成员确信个人获得了公正的奖励或补偿？这两个难题会始终伴随着组织发展的全过程，并始终威胁到组织的存续。

因此，组织必须建立经理人阶层及其管理职能，不断地去处理这两个难题。

经理人员至少要承担三项管理职能：维持沟通体系、促进合作意愿、确立组织目标。

管理是维持组织均衡不可或缺的手段或职能，是经理人员的日常工作。

经理人员的管理职能工作不是发散的，而是聚焦的，聚焦于组织均衡的核心命题。

现如今，各种管理学说，宗派林立，莫衷一是，根本的原因是缺乏“组织理论”的支撑。

人们似乎不明白，组织理论是管理学科内在统一性的基础，这致使后来的莘莘学子，在学习管理知识的过程中，往往会迷失方向，迷失在杂乱无章的学说丛林之中。

维持沟通体系组织是由一个个独立的个体组成的，每个个体都有自己的自由意志、价值主张和心理动机。

而那些没有自我意识、缺乏自尊心、认为自己的所作所想无足轻重、没有什么主动性的人，是有问题的、病态的、荒唐的、不现实的、不适合进行合作的人。

要把这些心理健全的个体组织起来，按照共同的目标进行持续地合作，就必须建立经理人阶层。

经理人员首要的管理职能，就是建立和维持沟通体系。