卓越总经理的条经营管理思想

卓越总经理的32条经营管理思想或许是因为能力的提升，或许是因为优异的业绩，或许是企业内部改革的需要，或许是外部时势的需要，或者是你长年累月努力的结果，现代社会总会将一部分人推上总经理职位。

既然能够成为总经理，那么我们就必须以总经理的思维来考虑所遇到的每一个问题，平衡好各方关系，同时要努力带领组织成员追求卓越，创造社会、组织、个人的多赢。

事实上，成为卓越总经理是有规律可循的，正如卓越的企业组织也有它成功的道理。

在西方，有《羊皮卷--成功学全书》，有犹太人的商业圣经，尤其是犹太人以其绝顶的商业智慧掌握着世界绝大部分的财富。

商业的社会，实际上就是犹太人不断造就成功传奇的社会。

我们再看看西方那些延续数百年且能成功的大企业，我们再看看几十年之间能够成为全球顶级的企业，同时我们也可以看看国内在各个领域内迅速创造巨大财富的企业和企业家。

我们可以发现，这些企业和企业家，它们往往采用了看似与普通企业不一般的策略，实际上他们遵循的仍然是最本质的商业规律，他们往往善于寻找细分的市场，占有或者创造最大的市场份额，而有的人成为第二跟随者，紧贴着成功者的后面，也相继取得了成功。

同样，在总经理这个社会角色上，其实前面有很多成功的总经理案例。

在这些总经理的成功上，有东方的，也有西方的，有开放包容式的，也有严谨规范的。

但是，在中国具体的环境里，我们既要借助于数千年的思想文化精华，同时又要规避其落后文化和思想的制约；我们既要认真学习全球最顶尖的商业思想和商业管理理论及方法，同时又要结合中国和每一个企业的具体情况作变通使用；我们既要遵守商业普适的规则，同时又要敢于大胆突破规则的框框，创造新的路子；我们既要敢于打破保守固执的思维模式，同时又要把握好事物的进度，徐徐推进。

总之，作为总经理，我们要主动接触最顶尖和最实用的商业思想，建立最适合于企业未来发展的商业伦理和商业规则，为创造卓越营建适合新力量生长的土壤和环境。

中国企业的总经理任重而道远，还需要继续在经营管理上积极探索，不断追求管理真知，并且切实运用于企业管理的实践中去。

近期，本人将围绕“卓越总经理的经营管理思想”这一主题，搜索和提出一系列认为有助于提升总经理能力和协助总经理们建立组织、培养干部、创造最佳经营业绩的看法和观点，希望能够达到此一目的。

卓越总经理经营管理思想1、渴望主动地承诺更多的责任，方能真正谋求人生与事业境界的不断提升。

我们正是在学会承担责任的过程中，实现自己的人生和事业梦想的。

2、具有总经理潜质的人，他们往往具有天生的使命感和责任感，随时随地正确地传播先进的企业文化和经营思想，具有善于发现人才和高价值地使用人才的本领，而且善于借助外部资源和力量，将他们整合组织起来，朝企业制定的目标迈进。

3、对于投资回报率不敏感，并且不愿意对公司投资回报率不敢承担责任的人，算不得真正的总经理。

4、在企业的经营管理中，我们要保持组织的先进性和创造力，那么就必须让最先进的思想和最优秀的人才来统领企业，总经理必须要为新力量的诞生做好前期的相关工作。

5、我认为，评价一个总经理是否合适，主要地可以看他在关键岗位上使用了哪些人，这是相当客观的指标。

6、世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬，都只是被用以酬答工作成果的。

作为总经理，我们应该明确自己在组织中的作用，应该清醒地知道自己工作的价值，并且要知道下属们的工作饱和度和工作质量，永远不要考虑使用不能为组织创造优异价值的人。

7、我们每个人生来就会遭遇各种挫折和困难，但是我们应该知道，每一次不利情况的出现，其实正是在增强我们应对现实世界的能力和本领，勇敢地迎上前去吧，敢于挑战困难，方能不断超越自我。

8、对于简单和不会导致组织失败的决策，应该尽可能放手让下属们去做，尽可能放权，让他们真正懂得使用权力，同时也要有监督机制，使他们不敢用你的授权去谋取私人的利益，尤其是故意去损害组织的利益，对于滥用权力的人，一旦发现，坚决取缔其资格，对于不会使用权力的人，授权前，可以教会他如何判断事物和使用权力，懂得了权力的规律，才授权给他们，权力要做到收放自如，尽可能减少常规性和例行性的文件审批，这样你的团队和下属才会成长起来，你自己才可能有更多精力去做更重要的事情。

9、世界上只有极少数人一生下来就含着金钥匙，如果我们不幸属于没有着含着金钥匙出生的人，那么我们就要考虑以创业的精神来对待每一天的工作，在艰辛的环境面前，我们选择坚持不懈地努力奋斗。

10、在我们的人生历程中，不但要做好长远规划和中短期规划，更应该明确自己每一阶段的任务，根据事情的轻重缓急安排好先后顺序，不要将所有事情都集中在某一时间段去完成，基本上一个时间段只有一个重点，往往效率和质量会更高。

11、企业的经营管理层正是在不断解决问题，并且提升综合效益和整体竞争力的过程中，得到不断成长提升的。

12、敢于冒风险，并且善于利用风险机会来创造事业巅峰的人，其必定胆识过人，具有非常的视野和健康的心理承受能力，关键时刻总能放出智慧之火花。

13、我们反对犯常识性的错误，但坚决不反对犯开创性的错误，我们要有勇于拥抱整个世界的魄力和雄心壮志。

14、作为总经理，我们要抓住关键问题，其它细节性的控制环节必须交由主管干部去管，并且由其负责，建立起定期评估和干部述职制度。

体系和机制形成健全后，总经理可只负责全盘规划和战略决策层面的事情，总经理的时间绝对不是用来签那些小文件的。

15、工作是美丽的，能够为社会和自己创造价值是充实而富有意义的，无论哪一个人都必须热爱手头上的工作，除非你在一开始就不接受它。

16、只有敢于以最严格的标准要求自己，才有可能比别人更出色；同时也只有以最严格的标准要求自己的下属，你的团队才具有最强的战斗力。

对于我们的下属，应鼓励和指导他们做得更完美！17、不管在什么领域，我们一旦决定去做，就一定要朝“最好”这个层次进发。

每一次的销售促成，其实就意味着用户的首肯，同时我们也能享受到冠军的乐趣。

18、在进行组织结构变革之前，我们是否认真考虑过：原有体系和机制，通过管理的改善和干部的优化调整，是否能够大幅提升效率；设想新的体系机制运行之后，哪些方面能够带来直接的收益，其依据是什么；善于改变，但经常没有显著效果的干部，应慎重使用，如果造成管理效益下降的，则坚决请其走人；尽可能关注改善的关键环节，以事实为基础，而不是以逻辑或辩论为结论的基础，一定要结合企业实际以及有多大的改变可能性。

19、成功的事业，总是在百分百的专注中达到辉煌的顶峰。

对于工作中偶尔的闲适，我也有深深的危机感，因为市场竞争的存在，企业组织的天然使命是追求卓越。

20、任何环境下都能“言出必行，一言九鼎”的人，才是真正的有用之才。

21、我们任何一个人都不可能是全知全能的，因此应尽可能少做独断专行的决策。

22、对于组织中的优秀人员，必须优先使用和提升，如果确实能力不行，那么必须将他请回去，绝不能姑息。

人的性格和思维模式一旦定型，那么就不必去做过多挽救人的工作，否则企业便会成为浪费宝贵资源的学校，市场只认你过硬的产品和服务。

23、不管是总经理，还是每一位员工，对于自己所负责处理的每一个问题，都必须尽可能周密地考虑，仔细权衡利弊。

聆听、评估、抉择，然后采取一致行动。

24、最能化解部属反对意见的，就是你成功地将你的控制计划与公司的目标吻合的程度，总经理必须代表公司发展的方向，你并不代表个体的自己。

25、尽可能地减少审批环节和不必要的文件，尽可能地考虑裁撤不合格的员工，这样你的组织才会真正动起来。

26、你若想提供适宜的激励领导，最好的方法是，驱策你自己先达到想象和革新的极限，以在部属之间产生一股永远扩充着的挑战热流，企业世界永远属于快捷敏锐者。

“速度战胜的是笨重呆板，速度本身并不能战胜规模”。

27、首先，一个总经理必须知道他的组织在当前所处的位置及方向；其次，检讨的程度，必须化为数量化的模式，以数字说话；其三，考虑他的负责性，他是否积极面对职责；其四，考虑他保证的内涵及信誉；其五，必须无休止地强调成果。

28、随时适应变动，系统了解业务，不要忘记自己的专业能力，每一阶段的目标必须与周围资源相适配，随时与他人分享自己的构想，这样我们才能更强大。

29、总经理是企业问题的最终解决者，而不是失败案例的制造者。

作为总经理，我们必须尽一切方法来改善组织和提升效益。

30、成功的实现必须依赖智能、志气和动机。

伟人们所创造的成就都不是出于偶然，而是凭着一份辛苦、一份毅力，夜以继日地去追寻。

在企业经营之途上，必须深谋远虑、具备近乎神人的坚忍性、能够在逆境中屹立不摇，在混沌黑暗之中找出真正的答案。

31、我们不仅仅要关注报表上面的数字，我们更要关注数字背后的性质分析和科学判断，并且从中找到改善的规律和问题所在，这就是治理企业的七寸所在。

32、对于我们的部属，既要有奖励和鼓励，同时也要有制度约束和规范的惩罚，我们要减少管理的随意性和情绪化管理，同时也要确保组织内各要素趋于良性流动，促进系统的稳步成长和能量不断积累。

组织设计的几点思考思考一：组织的本质组织的本质其实就是为了实现某种目标而进行的分工与协作的安排。

在这种安排下，良好的组织最终表现为企业运行的效率高，目标易于实现，而表现在现状和过程上主要为人员精简，部门配合协调，信息通道顺畅，较少的信息传递失真等等。

思考二：组织设计的任务组织设计不是给出组织结构就可以完成任务了，它还应包含制度、流程、以及部门岗位责权利的设计。

因为组织是一个有血、有肉、有功能的实体，而组织结构只是组织功能实现的一种载体。

因此，组织设计不仅仅是结构的设计，更多的是实现组织功能的制度与流程以及赋予每一个部门结构和组织单元的责权利。

组织结构就好比人体的骨架，流程则是布满全身的血管，职责就是每个器官的功能，权力与利益就是流往各器官的血液。

一个健全的肌体需要这四者有机结合，缺一不可。

有结构没有流程那么结构就是一堆废弃的骨架，有职责没有权利就好比器官缺血，难以实现健全的功能。

因此，一个完整的组织设计应该同时包含着组织结构、制度和流程、部门和岗位的权利与责任的设计。

思考三：成功的组织设计要考虑的因素（一）企业发展战略。

首先，企业发展战略决定了组织的方向和目标。

组织因目标而存在的，没有目标，组织就失去了存在的意义。

其次，企业发展战略对组织的能力提出了相应的要求。

不同行业或行业价值链中不同的环节对企业的能力的要求存在差异，企业应根据战略的要求，培养或发展企业的核心能力。

（二）市场环境。

外部环境的变化，对组织的能力提出相应要求，比如，价格的激烈竞争要求组织降低运营成本，组织在考虑精简结构、人员的同时，更为重要的是强化成本管理部门的职能；再如，当产品或服务的同质化竞争越演越烈时，差异化需求的满足便成为企业需要培养的核心能力，这时，对产品或服务开发能力的加强成为组织变革的当务之急。