现场品质管理的绝招
班组长素质及现场管理能力提升一句话精华
之生产管理篇一句话精华
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各章节课程之一句话精华
1
卓越班组的管理结构
1、班组长的主要职责：做、教、管；
2、班组长就是督导者：监督、检查、要求；教导、领导。
3、员工不会做你期望的事，只会做被你要求，被你检查的事。——海尔集团
4、管理者是让众人做，员工是让自己做。——彼得.得鲁克
5、零缺陷的核心是“第一次把正确的事情做正确”。——克劳斯比
6、严格执行自检与互检奖惩制度，是零缺陷的重要保障。
7、执行力就是和员工利益挂钩，因“利”导“力”是最直接最有效的管理方式。
5
班组设备管理
1、一流的设备、二流的操作、三流的保养，生产出下流的产品。
2、故障，就是设备失去了规定的功能。
3、通过清扫和点检发现设备异常。
5、你不能解决公司的问题，你就成为公司的问题。
6、成功班组长的黄金法则：方向、借力、创新。
7、如果你的人生没有目标和计划，你就将成为别人目标和计划里的一部分。
2
班组长的一日管理
1、错误的方向，加上员工正确的执行，加速事情的失败；
2、选择比努力重要；方向比方法重要。
3、班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；班后会是员工汇报自己今天的目标按要求达成了没有。
4、工作前如果你未做好准备，你就在为失败做准备。
5、班中控制就是认真的监督、反复的检查、严格的要求。
6、由瓶颈到平衡，是班组长一日管理的重点。
7、简单的事情天天做好就不简单；容易的事情天天做对就不容易—海尔集团
3
班组精益管理
1、最有效的管理往往是最直接的，也是最简单的。——杰克.韦尔奇
2、要让员工有执行力，先把问题简单化。
如何管理好一个茶楼
如何管理好一个茶楼应该从几方面着手：1、人员管理：高素质人，才有高效率的工作与高周到的服务2、定价管理：合理的价位，高产品的质量是吸引顾客的前题3、成本控制：人员的合理分配、装簧照明的设计（用电是每天长时间的，主要看贵公司的设计平台）、跑堂路线的设计（也就是提高工作效率）等等总之，一个茶楼也是一个小型的公司，按一个原则管理，提高质量，降低成本，让客人满意！我开茶楼10年了，有一些经验。
茶馆日常消耗还是比较少的，茶叶、茶点、烟、饮、低耗品、水、电、人工……建议您用电子表格做个进销存的帐，会对成本控制有帮助。
您可以用一款进销存软件来管理，包括库存，销售和费用。
用这样一款软件，比用表格管理更加省时和环保哦~ 我有一款免费的，加百度名，发给你。
管理！还谈管理！做日常进销存，你把帐算对就OK啦！把账本能精确到“厘”的绝不精确到“毛”，一笔一笔整理得整整齐齐，老板回来给老板看比拍马屁都强！老板最希望的是别人对他忠心，怕别人“偷”他钱。
日常方面要做到合理的节省，买东西要批发啊，资源的配置要尽可能优化啊，你要对自己有信心。
你提这个问题看得出来你对老板给你的职位真的很用心，很用心。
另一个是卫生方面，不知道归不归你管，“茶楼”一定要对卫生达到吹毛求疵的地步。
在一个是“氛围”，茶楼是和很惬意的地方，你要晓之以理、动之以情的劝解员工要面带笑容，我想这方面你能明白的。
做事一定要细，见到老板一定不要自卑，要不卑不亢，要大方，并要做到适度的“反抗”，这样老板会觉得，嗯，这小伙行！有魄力，事儿交给他我放心。
每天你都要让别人从你的脸上看到信心，看到希望。
事儿不会做，不要乱，做错了，不要乱。
在茶楼，你是“头”，你的一举一动别人都看在眼里，一定要有当领导的“范儿”，穿着也要体面，要干练。
即使亏本了，一是你要用于承担责任。
而当人心很散很彷徨的时候。
你要说，最近市场不景气，但我们还是经过谨慎的权衡，和大家的努力，一起将亏损降到最低！在这个过程中我看到了大伙的办事效率，看到了一些人自始自终的努力，默默为茶楼奉献，让我们安然度过了这艰难的一个月。
如何做好现场品质管理
如何做好现场品质管理现场品质管理是一个企业保证产品或服务质量的重要环节，对于提升客户满意度、维护企业声誉至关重要。
以下是一些有效的方法和注意事项，可以帮助企业做好现场品质管理。
一、建立明确的品质管理体系企业应该建立一套完善的品质管理体系，包括明确的品质目标、责任分工和工作流程等。
品质管理体系需要与相关标准和法规相符，并得到全员的理解和遵守。
二、加强员工培训和意识培养员工的品质意识是做好现场品质管理的基础。
企业应该定期开展培训，加强员工对品质标准和操作规程的理解和掌握。
员工需要明确自身的岗位职责，理解品质管理对企业的重要性，并能够主动发现和解决品质问题。
三、制定详细的工作标准和规范制定详细的工作标准和规范能够确保各项工作按照统一的要求进行，有效避免品质问题的发生。
这些标准和规范应该涵盖从原材料采购到生产工艺、设备操作、成品检验等各个环节，并要求严格执行和记录，确保品质问题能够被及时发现和追溯。
四、建立完善的检验和测试机制建立完善的检验和测试机制是现场品质管理的重要环节。
企业应该制定适当的检验和测试计划，对原材料、工艺过程及成品进行全面检验和测试，并构建完善的记录和分析体系。
在发现品质问题时，应该及时采取措施进行整改和改进，并对问题进行追溯，找出问题根源并加以解决。
五、加强供应链管理供应链管理是现场品质管理不可忽视的一环。
企业应该与供应商建立良好的合作关系，确保供应的原材料和零部件符合品质要求。
同时，应该定期对供应商进行评估和审核，建立评价体系，推动供应商改进品质控制体系。
对于不符合品质要求的供应商，应采取必要的措施进行整改或更换。
六、建立持续改进机制品质管理是一个持续改进的过程，企业应该建立相应的机制，持续追求卓越品质。
可以通过制定改进计划、开展质量管理活动、运用质量工具等方法来推动品质的持续改进。
此外，企业应该注重分析品质数据，发现问题的根本原因，并采取措施预防类似问题的再次发生。
总结：现场品质管理是企业保证产品或服务质量的重要环节，对于企业的发展和竞争力至关重要。
品质管理7大手法
❖计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。
❖计算总平均X
❖计算极差的平均R
❖计算控制界限
❖X控制图:中心线(CL)= X
❖控制上限(UCL)=X A2R ❖控制下限(LCL)= X A2R ❖R控制图:中心线(CL)= R
❖控制上限(UCL)=D4 R
❖控制下限(LCL)= D 3 R
19
第二章 品管新七大手法概述
15
第一章 品管七大手法简介
直方图示例
与要求相比偏高
SL=130 20
15
10
Sμ=160
与要求相比偏低
正常
5
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5
过程波动小
过程波动大
规范
16
第一章 品管七大手法简介
七、控制图
❖控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 ❖控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记 录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量 特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序 (自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记 为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为
废 品
数4000
3000
2000
1000 0
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他
100 累 90 计 80 频 70 率
60 50 40 30 20 10 0
7
第一章 品管七大手法简介
三、散布图 ❖研究成对出现的不同变量之间相关关系的 坐标图。 ❖注意几点：
▪收集足够的数据，至少30对； ▪横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量 （结果）； ▪正确判断变量之间的关系模式； ▪因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；
如何提高效率与品质
生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。
对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。
一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。
有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。
众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。
因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。
旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。
那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。
二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。
这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。
实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。
我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。
我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。
意思是：“IE 工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。
实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。
生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。
品质管理七大手法
技巧：
• 选择合适的统计方法：根据生产过程特性和实际问题选择合适的统计方法
• 定期监控生产过程：定期对生产过程进行监控，及时发现异常情况
• 关注关键指标：关注对产品质量影响较大的关键指标
统计过程控制在品质管理中的实际应用
01
预防质量问题：通过统计过程控制，及时发现生产过程中的异常情况，预防质量问题
• QFDC分析：分析产品特性与客户需求的关系
• 分析客户需求：了解客户对产品的需求和期望
• OMNOVA分析：确定关键品质特性
• 确定品质目标：根据产品特性和客户需求制定品质目标
• 矩阵图分析：绘制品质特性与客户需求的关系图
• 制定改进措施：针对品质目标制定改进计划并执行
品质功能展开在品质管理中的实际效果
质量问题的根
本原因
制定改进措施：
根据数据分析
结果，制定针
对性的改进措
施
01
02
03
05
品管手法四：品质功能展开
品质功能展开的定义与目的
定义：通过分析产品特性与客户需求，提高产品质量
目的：提高产品品质、满足客户需求、增强市场竞争力
品质功能展开的实施步骤与方法
步骤：
方法：
• 确定产品特性：分析产品的功能、性能、外观等方面
技巧：
• 选择合适的数据分析方法：根据实际问题选择合适的统计方法
• 关注重要指标：关注对产品质量影响较大的关键指标
• 定期分析数据：定期对数据进行分析和总结，以便及时发现问题
数据搜集与分析在品质管理中的实际应用
发现质量问题：
通过数据分析，
发现生产过程
中的质量问题
管理员工的10个绝招 怎样让员工服从你
管理员工的10个绝招怎样让员工服从你在企业管理中，作为一名管理者，如何让员工服从自己的领导，是每位管理者都需要面对的一项重要任务。
下面，我将分享10个绝招，帮助你成为一名能够有效管理员工并让他们服从你的出色领导者。
一、树立榜样作为一个领导者，你的行为和言行都会被员工所观察和模仿。
因此，你应该始终树立一个良好的榜样，以展示你的专业能力、责任感和道德品质。
只有做到自我要求严格，才能带动员工效仿，从而使他们更容易服从你的领导。
二、建立良好的沟通渠道与员工保持良好的沟通是建立互信和增进理解的关键。
你应该注重与员工的沟通，倾听他们的意见和建议，并及时解答他们的疑惑。
通过有效的沟通，你可以更好地了解员工的需求和问题，从而更好地指导他们，并使他们更愿意服从你的领导。
三、制定明确的目标和规范为了使员工能够清晰地了解工作目标和规范，你需要制定明确的目标和规范，并向员工传达清晰的指示。
当员工明确知道他们的工作目标和要求时，他们会更容易理解和接受你的领导，并更愿意服从你的指挥。
四、激励员工激励是管理者影响员工行为的重要手段之一。
你应该学会发现员工的潜力和优势，并适时地给予他们鼓励和奖励。
通过激励，你可以提高员工的工作积极性和归属感，使他们更愿意服从你的领导。
五、培养团队合作精神建设一个团结、和谐、高效的团队是管理者的重要任务之一。
你应该通过培养团队合作精神，增强员工之间的互信和合作能力。
当员工充分认同和接受团队文化时，他们会更愿意服从你的领导并为团队的目标而努力。
六、注重员工的个人发展作为一名管理者，你应该关注员工的个人发展和职业规划。
你可以帮助员工制定个人发展计划，并提供必要的培训和资源支持。
当员工感受到你对他们个人发展的关注和支持时，他们会更愿意服从你的领导，并为了自身的成长而努力工作。
七、公正和平等对待员工公正和平等对待员工是建立良好员工关系的基础。
你应该公正地对待每一位员工，不偏袒不偏厚。
当员工感受到公正和平等的待遇时，他们会更愿意服从你的领导，并为组织的利益而努力。
品质管理7大手法
品质管理7大手法
1、层别法。
该方法用于将大量数据或资料按相互关系进行分组，以便于分析和理解。
2、柏拉图。
该方法通过层别法确定项目后，按大小排列并进行累积值图形展示，用于识别关键问题和重要因素。
3、因果图。
该方法用于分析品质特性和影响这些特性的可能原因之间的因果关系。
4、散布图。
该方法用于展示两个变量之间的相关性和程度。
5、直方图。
该方法通过数据分组和计算频率，利用正态分布原理来展示产品特性的分布。
6、控制图。
该方法用于监控产品质量过程，及时发现潜在问题。
7、流程图。
该方法用于描绘工作流程，找出问题瓶颈。
如何做好现场品质管理
如何做好现场品质管理1. 介绍现场品质管理是指在生产过程中对产品和服务的质量进行监控和控制的活动。
它涉及了许多方面，包括生产工艺、设备保养、材料质量等。
做好现场品质管理是提高产品质量和客户满意度的关键步骤。
本文将介绍如何做好现场品质管理的六个关键步骤。
2. 设定明确的品质指标品质指标是衡量产品和服务质量的标准。
在开始进行现场品质管理之前，需要先设定明确的品质指标。
这些指标应该与客户需求和行业标准相一致，并且可以量化衡量。
例如，可以设定产品缺陷率、维修需求率和用户投诉率等指标。
3. 建立完善的品质管理体系建立完善的品质管理体系是做好现场品质管理的基础。
这个体系应该包括品质目标、品质过程和品质管理措施的定义。
同时，还需要建立品质管理的责任体系，明确每个人的职责和责任。
通过这个体系，可以确保品质管理活动的连续性和有效性。
4. 进行过程监控和检查过程监控和检查是现场品质管理的核心活动。
通过监控生产过程中的关键环节和参数，可以及时发现问题并采取措施加以解决。
监控和检查可以通过设立抽样检查点、使用检测仪器和设备等方式进行。
同时，还可以利用统计技术进行数据分析，找出产生问题的关键因素。
5. 引入持续改进机制持续改进是做好现场品质管理的重要策略。
通过不断改进和优化工艺流程、设备和材料等关键因素，可以提高产品质量和效率。
持续改进可以通过采取各种改进方法，如质量管理工具和技术、流程再设计、员工培训等来实施。
6. 培养品质意识和培训员工培养品质意识是现场品质管理的基础。
通过培训员工，使其了解品质管理的重要性和方法，可以增强员工对品质的关注和责任感。
同时，还可以通过组织内外部的品质管理培训和交流活动，提高员工的品质管理能力和水平。
总结做好现场品质管理是提高产品质量和客户满意度的关键步骤。
通过设定明确的品质指标、建立完善的品质管理体系、进行过程监控和检查、引入持续改进机制以及培养品质意识和培训员工，可以有效地提升现场品质管理的水平和效果。
现场管理的关键环节——现场改善
现场管理的关键环节——现场改善改善是日本企业制胜的法宝，也是日本人注重细节和节俭精神的体现。
全员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。
丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。
不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。
丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。
一、现场管理重要性的认识现场管理是企业管理的一部分，它包括人员、设备、材料、作业方法、环境（4M1E ）等五个基本要素。
现场管理的范围包括仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E为对象的管理活动，涉及到企业的方方面面，是一个庞大的系统工程。
它包括人员管理、物料管理、设备管理、品质管理、工艺管理、成本管理、工作环境管理、信息管理等。
企业从事活动必须是增值：生产、销售、研发。
现场是这三种增值活动发生的场所，是把输入（投入）转化成产品、实现增值的加工场所，是企业实现战略、计划、效益的必须过程，同时是人、材、物消耗的场所，质量形成的场所，安全隐患发生的场所，人的思想表现的场所。
现场管理在企业管理管理上就尤为重要。
可以说，现场是管理的阵地，是管理的牛鼻子。
管理只有和现场紧密结合起来才能增值、出效益，管理就是要面向现场、盯住现场、亲临现场，管理工作不在办公室，管理工作的重心在现场。
管理出效益，就是向现场要效率、向现场要效益。
二、改善——现场管理水平的判定标准就生产现场来讲，如何界定管理水平的高低，有专家告诉我们一个简单评估的方法：当维持>改善时，属于初级管理水平。
此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。
当维持=改善时，属于中级管理水平。
此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。
当改善>维持时，属于高级管理水平。
此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。
品质管理三现五原则
品质管理三现五原则嘿，朋友们！今天咱们来聊聊品质管理的三现五原则，这可不像听起来那么枯燥哦。
先说说三现吧，所谓三现就是现场、现物、现实。
这就好比是破案，现场就是犯罪现场，那是所有线索的源头。
要是品质出了问题，你不到现场去，就像侦探光靠想象猜犯人一样不靠谱。
现场就像是一个充满秘密的魔法阵，每个角落都可能藏着解开品质谜题的关键。
现物呢，就是这个魔法阵里的魔法道具啦，那些产品、零部件就像是有话要说的小物件，你得仔细端详它们，就像端详宝藏一样。
而现实呢，就是要面对真实发生的情况，不要自欺欺人，别以为在办公室里瞎琢磨就能搞定品质问题，那是不可能的，这就像你想知道鱼的滋味，却只看画一样荒谬。
再来说说五原则，那可是品质管理的五大神器。
第一个原则就像是给品质问题照X光，要查明原因。
这原因啊，就像调皮的小怪兽躲在暗处，你得拿着放大镜，把它揪出来。
有时候原因可能超级复杂，就像一团乱麻，你得耐心地一点点解开。
第二个原则是要采取措施，这措施就像是超级英雄的技能。
针对那些品质小怪兽，得使出对应的绝招。
要是问题是个大恶魔，你还慢悠悠地出招，那就等着品质灾难降临吧，就像面对洪水只拿个小勺子舀水一样可笑。
第三个原则是要确认效果。
这就像是考完试看成绩一样，你得看看你那些超级英雄的招数有没有打败小怪兽。
如果没效果，那就像放了个哑炮，白忙活一场。
第四个原则是要标准化，这就像把成功的魔法咒语记录下来，让所有人都能照着做。
要是不标准化，就像每个人都按照自己的想法做菜，那做出来的味道肯定千奇百怪，品质也就乱套了。
最后一个原则是要防止再发生，这就像是给品质城堡修个坚固的城墙。
不能让那些问题小怪兽再次入侵，要是不做好防范，就像补了东墙西墙又破了，永远在救火，忙得晕头转向。
品质管理的三现五原则啊，其实就是一场和品质问题斗智斗勇的有趣游戏。
我们得像勇敢的探险家一样，在现场这个神秘的世界里，通过现物这个神奇的媒介，找到现实中的答案，再挥舞着五原则这五把宝剑，把品质管理得妥妥当当。
怎样开展现场改善提案运动
怎样开展现场改善提案运动怎样开展现场改善提案运动现场改善提案运动是作业者以生产现场为中心，以质量改善、生产效率进步、成本降低、工装夹具改良、作业方法改进、改善等方面为内容提建议运动。
现场改善提案运动要立足于本职工作，从完善本职工作做起，从改善小题目做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、工作环境等方面入手，开展全方位的改善运动。
标题大小、范围不限，不仅仅是方面，也不必有显着的效果，只要是能够比现况进步一步即可。
哪怕是能节约一分钱，收缩一秒钟的作业时刻都是现场改善的目的。
进步效率(少用人员和工时)，保证和进步质量(削减不良)，改善工作环境(5S、)，降低成本(削减场地、经费、节约能源、进步材料使用率)等多方面都是改善的内容。
设备如何布局才能削减搬运量?该发明一种如何的夹具才能使地零部件更轻易加工?工具如何摆放，以免需要多余的动作去拿?不做好这点点滴滴的小事，就不会有快捷的生产速度，不会有对需求的迅速反应。
作业者根据本人工位的作业特点提出的改善是最轻易实验的，也是最有效的。
现场改善提案运动广泛、持久地开展，可以进步现场的自我改善能力，养成改善风俗，工人的题目意识和改善进步意识，使改善独立自主化、全员化。
现场人员在共同生产、共同参与改善的过程中会产生成就感，加强归属感及被尊敬感，进步其改善、创新积极性，施展小我的创造力。
通过全员参与改善，达到进步质量、降低成本、进步效率、进步作业者技能的目的。
并以此提升的水平。
现场改善提案运动范围广，解决题目的方法无邪，偏重于本工位。
班组长在现场改善提案运动中要起带头作用，积极提出改善提案。
做好改善提案运动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分《改善提案书》贴出来，供大家学习。
班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能作为提案，标题太大、空洞无法解决的不能作为提案。
班组长接受提案收拾整理后，交部门领导确认。
德国工厂管理的四个绝招
德国工厂管理的四个绝招！德国人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
正因为如此，当你去德国工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。
这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。
灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。
各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。
搞安全灯是为了什么？实际目的就是暴露问题以持续改善。
德国善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
在这些方面，非常值得我们学习！中国企业是什么情况？相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。
而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！谈起管理方面的招数，有几点不能不提：第一招绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以德国选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
这一招，中国企业恐怕永远也学不会。
中国人讲究自省，如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。
第二招让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。
一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为德国讲究一定要生产品质合格的产品。
德国因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。
更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种浪费。
第三招为了把正确的事情做对，他们只找正确的方法。
德国人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。
换句话说，德国人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。
通过精细化管理提升企业品质
通过精细化管理提升企业品质通过精细化管理提升企业品质精细化管理最终实现的目的是实现管理品质的不断提升，从而打造出企业的核心竞争力，实现整体的管理提升。
下面店铺为大家整理了关于通过精细化管理提升企业品质的文章，一起来看看吧：一、解放管理资源，提高管理能力，必须追求精细化管理精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。
近几年，伴随企业经营生产规模的快速扩张，发展与资源需求的矛盾越来越突出。
在实际工作中，尤其是在项目管理层次，依旧主动或被动地采取了一些粗放管理的方式，随着市场竞争的日趋激烈和市场资源价格的不断上涨，粗放管理的诸多弊端对企业势必造成不良后果。
为此，不妨对粗放式管理与精细化管理做一个比对：(一)粗放管理追求由投资和需求所拉动的规模增长;精细管理是一种高效、节约的企业管理方式粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有计划、长足的发展。
对建筑也而言，就是根据工程规模和数量的增长，同比增加管理资源，只是在量上的增长，而没有质的提升。
可以这样来看，粗放管理实现的是直线效应，通过1:1的量比增长实现发展，一旦市场发生大的波动，势必造成致命影响;而精细化管理实现的是几何基数效应，通过管理的提升来实现效益的增长，提高企业的抗震等级，用质的提升确保量的增长，即在规模增长的同时，实现管理成本的下降、管理效应的提高。
(二)粗放管理实践中的形式主义;精细管理以建立完美的流程为中心，强调不断地改善我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为建筑企业迅速成长创造了良好的机遇。
企业迅速成长后，应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业的管理，使管理精细化、节约化。
对于一家完全靠需求而发展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下降时，企业不可避免地势必会陷入困境。
企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业发展所造成的影响。
怎样做好现场的品质管理
怎样做好现场的品质管理引言品质管理在现场有着至关重要的作用。
无论是制造业还是服务业，确保产品或服务的品质是企业赢得客户信任和竞争优势的关键因素。
本文将介绍如何做好现场的品质管理工作，包括建立品质管理体系、制定标准作业程序、培训员工、持续改进等方面的关键步骤。
1. 建立品质管理体系建立一个完善的品质管理体系是做好现场品质管理的基础。
以下是几个关键步骤：1.1 确定品质目标确定明确的品质目标是品质管理体系的首要任务。
品质目标应该明确与可度量，可以根据客户需求、产品特性和业务目标来确定。
1.2 制定品质策略制定品质策略是为了达到品质目标。
品质策略应包括关键的质量控制点、质量控制方法以及相应的质量指标。
1.3 设计品质管理流程设计品质管理流程包括定义品质管理的各个环节、明确各个环节的职责和流程，并确保流程的有效执行。
2. 制定标准作业程序制定标准作业程序是为了规范现场工作流程，确保各个环节的品质得以控制。
2.1 标准作业程序的编制标准作业程序应包括具体的工作步骤、操作要求、检验要求和记录要求等内容。
编制标准作业程序时，需充分考虑操作的可行性、合理性和实用性。
2.2 培训员工编制标准作业程序后，需要对现场员工进行培训，确保他们了解并能够按照标准作业程序进行操作。
3. 培训员工培训员工是关键的一步，只有员工具备了必要的技能和知识才能够做好品质管理工作。
3.1 培训计划的制定制定详细的培训计划，包括培训的内容、培训的方式、培训的时间和培训的人员等。
3.2 实施培训按照培训计划进行培训，采取合适的培训方式，例如内部培训、外部培训、在线培训等。
3.3 培训评估培训后需要评估培训效果，获取员工的反馈和建议，及时调整培训计划和方式，确保培训的效果。
4. 持续改进持续改进是现场品质管理的关键环节，通过持续改进可以不断提升品质水平。
4.1 收集和分析数据收集和分析相关的数据，包括生产数据、质量数据和客户反馈等，根据数据进行问题分析和改进方案的制定。
精益生产现场管理和改善
围绕品质、成本、货期、安全和士气等班组业务目标, 有效管理人员、设备、材料、方法、环境和测量6大要素, 运用PDCA管理循环推动业绩改善,确保各项目标的实现
3.督导者的位置
改进分为革新和改善
維 持 與 改 善
高层管理
中层管理
基层管理
作业人员
改进
维持
高层管理
中层管理
督导人员
作业人员
日本式 工 作 机 能
案例：某集团精益现场管理模式
1 . 现场管理者的任务
「最大限度地活用人‧物‧设备,彻底在工程中做出质量,追求效率化」.
现场的任务
现场管理者的工作
精益 公司基本方针
业务目标
PQCDSM
PDCA 管理方法： SDCA
现场6大管理要素： 5M1E 〔人员、设备、材料、环境和测量系统
不管原因
5会做、肯做、敢做而又多做
标准化做得越彻底, 改善点就越容易被发现出来！
没有标准作业的地方就没有改善可言 ！
改善
标准作业 彻底执行
发现问题追查要因
实际的生产活动中，将标准作业使全员彻底执行。 仔细观察作业，针对没有遵守作业标准的人确实实施指导和训导。 如果有无法遵守作业标准之因素，应立即寻找真正的原因并立项对策。 如果作业条件有所变更，或找出更好的作业方式时，应适时修订现状之作业标准。
指导工作的方式
OJT——建立伙伴关系的有效途径
1. 作业说明
2. 示范,让他做做看
3. 指导后观察
指导方式的三阶段 之准备
制作训练计划表 谁…… 那个作业…… 到什么程度…… 到几时…… 确认标准作业书 指导别人之前先自己做做看…… 步骤好吗…… 抓到重点吗…… 调查技能程度 技能…… 知识……
提高胡萝卜品质的绝招
提高胡萝卜品质的绝招寿光市稻田镇杨家村的青萝卜在春节时论个卖，每个在三元左右。
这样的价格，品质自然不一般，种植管理措施显然也有别与一般萝卜。
就此，记者采访了该村菜农杨春国。
据杨春国介绍：他村菜农种的萝卜品种是高脚青，萝卜主要在白露种植，株距、行距都是是20厘米，一亩地大约种植7000个萝卜。
说起种植萝卜，人们以为播种后浇上几水就能长出萝卜来，这不假，但这样管理却长不出品质好的萝卜来。
我们村的萝卜在管理中没少下功夫，一点都不比种菜轻松。
杨春国说。
首先，抓好播种后的间苗和培土。
据杨春国介绍：播种后十天左右，这时是间苗的*时期，间苗时要注意拔除弱苗、病苗，留下壮苗，保证行距、间距在20公分，不要留苗太密，否则萝卜长不大。
另外，在萝卜种上20天左右时，为了保证萝卜长的顺直，一般要进行培土，培土高度在2mdash;3公分即可。
培得过矮，失去了培土的意义，相反培得过高，萝卜下部发白地方较多，客户不愿意收购。
其次，抓好浇水的次数。
杨春国介绍，整个生育期，萝卜浇水3mdash;4次即可。
一般来说，萝卜播种后浇一水，等萝卜长到直径2厘米左右时浇第二水。
之后若萝卜不很干旱时*不要浇水，以防萝卜出现旺长现象，然后在萝卜上市前再浇一水。
再次，防止地温过低，及时设置二膜保温。
青萝卜长够个时，杨家村菜农并不急着收获，而是让其继续留在拱棚内保鲜。
据杨春国介绍，为了防止棚内温度过低，在11月初就给其设置上二膜。
随着温度降低，杨春国介绍会在整棚萝卜上面覆盖上一层薄膜，以此来达到保温保鲜的作用。
另外，防止肉变白，加强放风。
杨春国告诉记者，只要棚内萝卜不受冻害，就要及时放风，一般每天放风三次，否则萝卜皮内的肉会变白，并且吃起来不脆。
1。
如何提高效率与品质
生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。
对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。
一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。
有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。
众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。
因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。
旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。
那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。
二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。
这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。
实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。
我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。
我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。
意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。
实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。
生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。
经理学习：管理七绝招
管理七绝招本书主要讲述经理人有别于其他人的七条核心管理内容：包括选择的技巧，纪律与评价，主持会议，谈判，撰写报告，做演讲，基本的财务技巧。
读者对象：初中级职业经理人，各类企事业单位和公司的普通职员，高等院校相关专业的毕业生。
第一绝招:选择的技巧选择的技巧每个经理迟早都必须任用员工，挑选工作不仅仅是面试应聘者。
作为一名经理，如果你与精通业务并与团队关系融洽的人一块儿工作，你的工作就容易得多。
而且，与许多人不同的是，你处在令人羡慕的位子上，可以挑选许多人与你一块儿工作。
他们的业绩将影响到你，所以，你想确保你能挑选尽可能优秀的人来填补每一个空缺岗位。
本章将告诉你如何恰如其分地做到那些。
它要运用如下技巧：制定职务说明书和人员描述；广告招聘空缺；准备面试；实施面试；做最终的选择。
制定职务说明书和人员描述你在广告招聘什么岗位？哪类人可以适合这个工作？对于任何成功的选择, 这两个问题都是工作的起点。
然而，奇怪的是，许多经理都完全无视这些问题。
当他们有空缺岗位时，他们首先要做的是登招聘广告。
但是如果你不知道这两个问题的答案，你怎么知道你在招聘什么岗位，或者你的招聘广告是针对谁的呢？当你广告招聘一个新岗位时，上述两个问题的答案应该是明白无误的。
但是，如果现有的一个岗位成为空缺的话，情况又如何？当然，你知道岗位是什么，你希望这个岗位能够被与刚离职者类似的人来填补——或者如果离职者不称职，你就想要与他们不同的人。
然而，事情并不是这么简单。
有时岗位会正如你想象的那样，但是，它通常却不是那样。
你需要仔细考虑职务说明书，因为现在是你改变它的最好时机。
当某人正在从事那项工作的时候，显然，你可以改动一个职务说明书，但是，他们通常不会满意这种改动；否则，他们会觉得受骗上当，接受了一份他们期望的工作，结果却发现这份工作已经变成他们完全不想要的一份工作。
（当岗位出现空缺的时候，）这就是改变职务说明书而不会造成任何问题或混乱的一个绝好时机。
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1.标件管理一设计预防
建立良好的前期设计理念，样板承认流程、样品管理、加工流程图、产品图纸、重点管理、常见或潜在问题的先期预防是产品诞生之初就应该策划的工作，对标件的设计或打样之初是奠定后续品质复制和提升的基石。
以及品质管理的各类标准的制定如：来料检验标准（包括来料承认样）、制程检验标准、实验标准、半成品与成品标准、客户允收标准等相关标准及标准件的策立管理。
2.防呆管理--设计预防
在管理过程中，应该根据产品的结构及客户针对品质要求采用相应的防呆、防错办法实施设计避免。
比如避免相同产品的左右混淆进行防错设计，后续生产操作过程中易于混淆的工序进行充分的识别及设计检索（如增加工治具进行区分），使错误避免。
实际生产品可以设计方案资料中追加《产品防呆管理分析及解决办法》进行评审与执行。
3.限度样品■•标准管理
标准是人制定的，也是人判定的。
而实际执行过程中，对于产品的允收与拒收是一个企业容易迟疑不决与缺少敏感及果断判定的十字路口，在这个标准执行容易扯皮的地方，制定限度样品则有效避免与克服了在品质判定的十字路口犹疑徘徊的问题，直接以图片、数据管理进行限度样品的管理，有效解决了企业在判定产品质量过程中打擦边球的难题。
4.供方管理--源头突破
对供应商采取有效的选择、评价、考核，并以合同进行制约，维护公司的利益，杜绝来料品质以次充好，造成后续生产过期的恶性循环。
在对供方进行现场管理考核的标准下，择优选择供应商，并进行周期性的评价考核，实施必要的激励与管制方法，将问题杜绝在源头。
5.三检三不一横向制约
三检：自检、互检、专检
三不：不接收、不制造、不流出不良品
是众多企业常挂在嘴边的“老三篇"，但在实际执行中效果并不如人意。
"三检三不"推行过程中一定要依靠黄金三角原则：标准、制约、责任，并通过横向制约强化执行才能使品质稳定。
6.瓶颈攻关--重点攻破
在生产过程及管理环节，会遇到许多悬而未决的顽固问题；实际立项改善过程中，由于问题点涉及到的改善面较为分散，容易出现相互扯皮、推诿的事件产生，久而久之形成了公司品质改善或是管理改善的瓶颈问题；百家管理，解决这些问题，就必须进行瓶颈攻关。
成立主导攻关的小组，明确主导人和协助部门/人的权责，做到"三定"：定人、定责、定时限，采用有效的计划进行集思广义、配布责任、实施监督制约、跟踪验证,改善瓶颈问题。
7.品质例会--小结改善
品质例会的频率确定，充分收集品质例会上所获得的相关信息（如：来料、制程、成品、出货、客户投诉等相关数据、异常案例、市场信息、品质稽核结果等），现场检讨整个数据走向的得失及经验，制定品质改善方案，实施跟踪验证，做三重：重分析、重改善、重效果。
并针对问题的存在深入剖析，引申策划出下一阶段QCC品管圈活动的工作重心，以保证品质持续提升。
8.培训机制--全员提升
建立有效的培训机制，形成专业课件（基础知识类、理念意识类、动作实施类、技巧方法类等），不厌其烦地强调标准执行、客户要求及与产品息息相关的知识，使全员脑海里的品质要求不会随着时间推移淡忘，实时进行必要的口试、笔试、实操考核，保证企业人才竞争力与品质竞争力。
9.质量标兵--榜样力量
车间、品质检验部门以及相关的部门，针对工作态度优秀、品质意识强的员工实施评比激励，并由此以点带面，形成全员品管的风尚，有助于内部团结和质量意识的潜移默化，对外形成良好的公司面貌。
品质管理没有绝招，也没有妙招，更不是管理人员最喜欢以"责任心不行"和"执行力不够”来掩饰自己偷懒不动脑筋导致的管理低效，应该
是一套组合拳的方式配套导入，上面的品质管理九大组合拳并不是每一
个都要用，而是要结合自己企业的实际择机配套导入。