项目管理第三章项目组织管理.pptx
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项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利
益的对立和冲突需按互利原则解决。 其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采 用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法 解决。
2 项目相关利益主体
项目全团队管理的模型
1.临时性
3.灵活性与柔性
6.组织成员忠诚度不够
4.项目经理的作用
5.强调团队的协作
1 项目组织管理概述
项目组织管理的四个层次
项目全团队管理 项目实施组织 及其环境管理 项目团队管理
项目经 理的理论
项目经理及其组织集成管理
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
• 项目经理在项目实施及其组织管理中的核心地位
用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商
政府
社区等
项目全团队管理
3项目实施组织
组织及其文化的影响
任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的， 每个组织的使命、目标、环境和文化等。 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划 分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四 类。不同结构对组织中的项目管理有影响。 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
—— [美]Harold Koontz
1 项目组织管理概述
1、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。
1 项目组织管理概述
2、项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的 从事项目具体工作的组织。
一般组织的特点
项目及项目管理 的特殊性
项目管理组织
1 项目组织管理概述
3、项目组织的特征
2.因任务而设置
3项目实施组织
• 直线职能型组织环境
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇员 雇员 雇员
直线部门
直线部门
雇员 雇员 雇员
项目协调层次
雇员
雇雇 员员
PP
雇员
雇雇 员员
PP
3项目实施组织
职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。 项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起
2、项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据， 人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目 经理领导。
特点： ①集中决策，分散经营——总经理控制公司的重大决策 和战略目标，项目经理独立经营项目； ②项目经理对成员有完全的控制权； ③项目组织类似于总公司下的分公司；
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。 特点： ①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点： ①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用； ③同一部门专业人员易于交流知识和经验； ④可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； ⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； ⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
集成管理
1 项目组织管理概述
项目组织管理的境界与要求
❖ 最高境界是实现项目利益的最大化和项目 利益分配的合理化。
❖ 首先应该保障的是项目利益的最大化。 ❖ 其次应该设法使项目利益分配合理化。 ❖ 基本要求是要保障项目各相关利益主体能
够共同合作。
2 项目相关利益主体
项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；
项目经理及其组织集成管理
业主的项目经理
承包商的项目经理
供应商的项目经理
分包商的项目经理
• 项目主要相关利益主体的项目经理们的集成管理示意图
项目团队及其组织集成管理
百度文库
向上集成
形成 震荡 规范 辉煌 阶段 阶段 阶段 阶段
人员 团队 组织 冲突 配备 组建 激励 管理
团队建设的集成管理
向下集成
团队开发的集成管理
Project management
项目管理学
主讲教师 陈力
第三章 项目组织管理
• 1 项目组织管理概述 • 2 项目相关利益主体 • 3 项目实施组织 • 4 项目团队 • 5 项目经理 • 6 项目管理办公室
1 项目组织管理概述
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必 须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。 这就是组织管理的目的。”
销经理反唇相讥。 ③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作
了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。 ………………
3项目实施组织
• 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员
雇员 雇员 雇员 雇员
3项目实施组织
项目实施组织及其组织集成管理
总经理
直线部门 直线部门
直线指挥 部门
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 项目办公室 经理 （项目主管）
雇员P 雇员P 雇员P
项目经理P 项目经理P 项目经理P
部门内部项目
跨部门的项目
项目实施组织及其组织集成管理
• （1）各部门的组织集成管理 • （2）各项目团队集成管理 • （3）实施组织、项目团队与经理的全面
们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关
利益主体通常包括下述几个方面：
1．项目的业主 2．项目的客户
3．项目经理 5．项目团队
4．项目实施组织 6．其他相关利益主体
例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门， 项目涉及的市民、社区、公共社团等。
2 项目相关利益主体
项目相关利益主体之间的利益关系
应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限
制性强或需要对变化作出快速响应的项目
3项目实施组织
案例： ① “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。 ② “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可
生产。”研发部经理说。 ③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营
益的对立和冲突需按互利原则解决。 其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采 用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法 解决。
2 项目相关利益主体
项目全团队管理的模型
1.临时性
3.灵活性与柔性
6.组织成员忠诚度不够
4.项目经理的作用
5.强调团队的协作
1 项目组织管理概述
项目组织管理的四个层次
项目全团队管理 项目实施组织 及其环境管理 项目团队管理
项目经 理的理论
项目经理及其组织集成管理
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
• 项目经理在项目实施及其组织管理中的核心地位
用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商
政府
社区等
项目全团队管理
3项目实施组织
组织及其文化的影响
任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的， 每个组织的使命、目标、环境和文化等。 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划 分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四 类。不同结构对组织中的项目管理有影响。 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
—— [美]Harold Koontz
1 项目组织管理概述
1、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。
1 项目组织管理概述
2、项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的 从事项目具体工作的组织。
一般组织的特点
项目及项目管理 的特殊性
项目管理组织
1 项目组织管理概述
3、项目组织的特征
2.因任务而设置
3项目实施组织
• 直线职能型组织环境
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇员 雇员 雇员
直线部门
直线部门
雇员 雇员 雇员
项目协调层次
雇员
雇雇 员员
PP
雇员
雇雇 员员
PP
3项目实施组织
职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。 项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起
2、项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据， 人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目 经理领导。
特点： ①集中决策，分散经营——总经理控制公司的重大决策 和战略目标，项目经理独立经营项目； ②项目经理对成员有完全的控制权； ③项目组织类似于总公司下的分公司；
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。 特点： ①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点： ①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用； ③同一部门专业人员易于交流知识和经验； ④可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； ⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； ⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
集成管理
1 项目组织管理概述
项目组织管理的境界与要求
❖ 最高境界是实现项目利益的最大化和项目 利益分配的合理化。
❖ 首先应该保障的是项目利益的最大化。 ❖ 其次应该设法使项目利益分配合理化。 ❖ 基本要求是要保障项目各相关利益主体能
够共同合作。
2 项目相关利益主体
项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；
项目经理及其组织集成管理
业主的项目经理
承包商的项目经理
供应商的项目经理
分包商的项目经理
• 项目主要相关利益主体的项目经理们的集成管理示意图
项目团队及其组织集成管理
百度文库
向上集成
形成 震荡 规范 辉煌 阶段 阶段 阶段 阶段
人员 团队 组织 冲突 配备 组建 激励 管理
团队建设的集成管理
向下集成
团队开发的集成管理
Project management
项目管理学
主讲教师 陈力
第三章 项目组织管理
• 1 项目组织管理概述 • 2 项目相关利益主体 • 3 项目实施组织 • 4 项目团队 • 5 项目经理 • 6 项目管理办公室
1 项目组织管理概述
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必 须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。 这就是组织管理的目的。”
销经理反唇相讥。 ③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作
了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。 ………………
3项目实施组织
• 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员
雇员 雇员 雇员 雇员
3项目实施组织
项目实施组织及其组织集成管理
总经理
直线部门 直线部门
直线指挥 部门
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 项目办公室 经理 （项目主管）
雇员P 雇员P 雇员P
项目经理P 项目经理P 项目经理P
部门内部项目
跨部门的项目
项目实施组织及其组织集成管理
• （1）各部门的组织集成管理 • （2）各项目团队集成管理 • （3）实施组织、项目团队与经理的全面
们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关
利益主体通常包括下述几个方面：
1．项目的业主 2．项目的客户
3．项目经理 5．项目团队
4．项目实施组织 6．其他相关利益主体
例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门， 项目涉及的市民、社区、公共社团等。
2 项目相关利益主体
项目相关利益主体之间的利益关系
应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限
制性强或需要对变化作出快速响应的项目
3项目实施组织
案例： ① “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。 ② “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可
生产。”研发部经理说。 ③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营