项目管理第三章项目组织管理.pptx
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第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
《项目管理组织管理》PPT课件
工程项目适应不同的项目组织结构，如矩阵组织 结构适用于大规模的项目。项目规模的划分在不 同行业有所不同，可以以项目资金、项目参加人 数等方面作为划分参考。
编辑版ppt
29
项目环境 项目所处环境包括企业内部环境和社会外部
环境。一般的项目组织是企业组织的临时性子组 织，企业外部环境需要通过企业战略决策、企业 文化、领导机制等对项目组织发生作用而不直接 影响项目组织结构特征，因此可以把企业的外部 环境剔除。而工程项目则不同，政府主管部门、 建设单位、设计单位、监理单位都直接和施工单 位的项目组织打交道，直接影响项目组织的运行 效率，因此工程项目组织设计必须考虑企业内部 环境和社会外部环境两个方面。
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25
工程项目管理的一个重要思想是：在项目实施 的过程中，项目的不同阶段，即设计准备阶段、 设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程 管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与 的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组 织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调 整。
编辑版ppt
26
其他相关方的项目管理主要有设计方的 项目管理、施工方的项目管理、供货方的 项目管理以及建设项目总承包方的项目管 理,他们的项目管理工作概括起来基本也是 “三控三管一协调”。
编辑版ppt
27
影响工程项目组织的因素
项目规模
项目环境
技术因素
项目管理成员素质
信息沟通
项目文化
编辑版ppt
28
项目规模 工程项目的规模相差极为悬殊，不同规模的
编辑版ppt
19
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间
既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间是
对立统一的关系。如要加快进度往往需要增加投
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项目环境 项目所处环境包括企业内部环境和社会外部
环境。一般的项目组织是企业组织的临时性子组 织，企业外部环境需要通过企业战略决策、企业 文化、领导机制等对项目组织发生作用而不直接 影响项目组织结构特征，因此可以把企业的外部 环境剔除。而工程项目则不同，政府主管部门、 建设单位、设计单位、监理单位都直接和施工单 位的项目组织打交道，直接影响项目组织的运行 效率，因此工程项目组织设计必须考虑企业内部 环境和社会外部环境两个方面。
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工程项目管理的一个重要思想是：在项目实施 的过程中，项目的不同阶段，即设计准备阶段、 设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程 管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与 的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组 织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调 整。
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其他相关方的项目管理主要有设计方的 项目管理、施工方的项目管理、供货方的 项目管理以及建设项目总承包方的项目管 理,他们的项目管理工作概括起来基本也是 “三控三管一协调”。
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影响工程项目组织的因素
项目规模
项目环境
技术因素
项目管理成员素质
信息沟通
项目文化
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项目规模 工程项目的规模相差极为悬殊，不同规模的
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19
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间
既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间是
对立统一的关系。如要加快进度往往需要增加投
《项目组织管理》课件
应对策略：加强 客户关系管理、 提高服务质量、 及时解决问题等
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感谢观看
汇报人：PPT
工作内容：项目成果的移交、验收、归档、维护等
关键活动：项目成果的移交、验收、归档、维护等 注意事项：确保项目成果得到有效利用和维护，避免项目成果的损失和浪 费
01
项目组织管理要素
项目经理的角色和职责
领导团队：负责项目的整体管理和协调，确保项目按计划进行 制定计划：制定项目计划，包括时间、资源、成本等 风险管理：识别和管理项目风险，确保项目顺利进行 沟通协调：与团队成员、客户、供应商等保持良好的沟通和协调，确保项目顺利进行
沟通效果 评估：定 期评估沟 通效果， 改进沟通 策略和方 式
01
项目组织管理工具和技术
项目管理软件
Microsoft Project：功能全面， 适合大型项目
Tr e l l o ： 看 板 式 管 理 ， 适 合 敏 捷 开 发
Asana：任务管理，适合团队协作
Basecamp：项目管理和团队协作， 适合中小型企业
应对策略：建立 有效的沟通机制， 如定期会议、邮 件沟通等
解决冲突：通过 调解、协商等方 式解决冲突，保 持团队和谐稳定
项目收尾困难和客户反馈不佳
问题原因：项目 进度延误、质量 问题、沟通不畅 等
应对策略：加强 项目管理、提高 团队协作、加强 与客户的沟通等
客户反馈不佳： 客户满意度低、 投诉率高等
ppt公司
项目组织管理
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01
项目组织管理概述
02
项目组织管理过程
03
项目组织管理要素
04
项目管理课件-第3章项目组织管理与项目经理
1
跨部门和跨国项目管理
2
在实践跨部门和跨国项目管理时，项目
经理需要协调不同部门和团队之间的关
系，解决可能出现的技术、文化和政治
差异，并在实现项目目标的同时平衡不3同部门和团队之间的利益。
多文化项目管理
跨文化项目管理需要注意文化差异和语 言障碍可能带来的影响，并通过跨文化 沟通和学习，更好地推进项目。
在解决问题时，项目经理需要充 分了解项目团队各自的能力、优 缺点和潜在互动问题，以协调团 队，并采取合适的方法解决问题。
学会综合考虑项目目标、风险、 人员和资源等因素，确保项目按 照原计划完成，实现项目目标。
结束语
知识总结
在本章中，你学会了项目组织 管理的基本概念、项目组织结 构的类型和如何选择适当的项 目组织结构等。
在项目实施中，冲突是不可避免的。学习如何识别和解决不同类型的冲突并维护项目团 队成员之间的关系是项目经理必须具备的技能之一。
3 激励团队成员的方法
项目的成功不仅仅取决于项目经理自身的管理技能，还取决于整个项目团队的协作和努 力。了解如何激励团队成员、提升团队表现是项目经理重要的工作之一。
项目组织管理的挑战
角色和职责
项目团队成员需要清楚理解自己的角色和职责，确保项目的顺利进行和成果达到预期目标。
项目组织结构
1
定义
项目组织结构是指项目中不同部门或团
常见结构
2
队之间的关系和职责划分。它决定了项 目的沟通、决策和控制方式。
项目组织结构包括：功能组织、项目组
织、矩阵组织等。应根据项目目标、风
险和资源等因素确定适合的组织结构。
项目管理课件-第3章项目 组织管理与项目经理
在本章中，你将学习到项目组织管理与项目经理的角色和职责。了解项目组 织管理在项目成功实施中的重要性。
项目组织管理与项目经理PPT培训课件
混合型组织结构
总结词
职能与项目结合、灵活多样、适应性强
详细描述
混合型组织结构是一种结合职能型和项目型组织结构的组织形式，组织内部既有职能部门又有项目组 ，根据项目的需要灵活调整组织结构和人员配置，适应性强，能够满足多种项目的需求。
04
项目团队建设与管理
项目团队的定义与特点
01
02
03
定义
项目团队是指一组人员为 了实现共同的项目目标而 组成的协作团体。
进。
项目经理的职责与任务
制定项目计划
根据项目需求和资源情况，制 定详细的项目计划，包括进度 、成本、质量等方面的规划。
组织与协调
组织和协调各方面资源，确保 项目实施过程中的各项工作顺 利进行。
监控与控制
对项目实施过程进行监控和控 制，及时发现和解决潜在问题 ，确保项目按计划推进。
沟通与报告
与项目相关方保持有效沟通， 定期向相关方报告项目进展情
培训方式
采用内部培训、外部培训、 在线培训等多种方式，确 保团队成员获得所需的技 能和知识。
项目团队的管理与激励
目标明确
确保每个团队成员明确了解项目的目 标和期望，以及自己的职责和任务。
沟通与协调
建立有效的沟通机制，促进信息共享 和协调合作，解决团队内部冲突和问 题。
激励措施
采用物质激励、精神激励等多种方式， 激发团队成员的积极性和创造力。
绩效评估
定期对团队成员进行绩效评估，及时 反馈和调整，提高团队整体绩效。
项目团队的文化与沟通
团队文化
沟通技巧
建立积极向上的团队文化，强调团结、协 作和创新，鼓励团队成员发挥自己的特长 和优势。
培养团队成员良好的沟通技巧，包括倾听 、表达、反馈和解决冲突的能力。
第3章项目组织管理z
权责对等
•权
•责
第3章项目组织管理z
人职匹配
•人员的才智、 能力
•职位、职务
•
*
•
资料来源：
第3章项目组织管理z
•统一命令
2、统一命令
第3章项目组织管理z
•2.2 项目管理组织的类型
•如何选择合适的项目组织形式？
第3章项目组织管理z
典型的项目组织结构形式
n 职能式组织结构 n 项目式组织结构 n 矩阵式组织结构 n 组合式组织结构
•Other PMs其它项目经理
•General Public 大众
•Union Boss • 协会老板
第3章项目组织管理z
•主要包括下面几个方面：
• 项目的业主或项目发起人
• 项目的最终决策者
• 项目的客户或用户
• 使用项目成果的个人或组织
• 项目经理 •负责管理整个项目的个人
• 项目实施组织
•承担实施责任并由其项目团队完成项目实施的企业或组织
第3章项目组织管理z
1、职能式组织结构
•（1）职能式组织结构的形式
•总经理
•A职能部门经理
•B职能部门经理
•员工 •项目成员
•员工
•项目成员 •员工 •员工
•项目协调
•C职能部门经理
•项目成员 •项目成员
•员工
第3章项目组织管理z
• 制造公 司总裁
• 人力资 源
• 财务及行政 管理
• 项目 • 协调
从事项目开
• （7）各职能部门间缺乏交流 发与实施为 主业的企业
第3章项目组织管理z
•2、项目式组织结构
•（1）项目式组织结构的形 式
•项目协调层 次
第3章项目组织管理z
2.1 项目管理组织概述
1．组织和项目组织的概念
组织的概念 项目组织的概念
2．项目组织的特征
临时性 任务导向性 柔性与灵活性相结合 既强调统一领导又重视团队合作
8
3．项目组织设计
项目组织设计过程的三个阶段：
工作划分 工作归类 形成组织结构
9
项目组织设计需遵循的原则：
有效管理幅度 权责对等 人职匹配 命令统一
——《六韬三略》
第1节 项目利益相关者
项目利益相关者又被称为项目干系人（Stakeholders）
Agencies / Regulators 一些管理机构 Suppliers 供应商
Creditors
Engineering Team工程团队
Government 政府
The Board 董事会
Stockholders 股东
26
矩阵式组织结构示例
某建筑公司总经理
... ...
甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理
... ...
经计技预供设人财 营划术算应备事务 科科科科科科科科
（2）矩阵式组织结构的类型
● 弱矩阵（职能矩阵）式组织形式 ● 平衡矩阵式组织形式 ● 强矩阵（项目矩阵）式组织形式
28
（3）矩阵型组织结构的特点
团队成员：
– 能开放、坦诚、及时地沟通，有集体感和荣誉感， 这是一个1+1>2的阶段。
项目经理：
– 积极授权,加强对团队成员的培养。
3.3 项目团队精神与团队绩效
1、项目团队精神与团队绩效的关系
形成 团 阶段
队 精 神
震荡 阶段
规范 阶段
工 作 绩 效
辉煌 阶段
项目团队发展各阶段团队精神与团队绩效的关系示意图
1．组织和项目组织的概念
组织的概念 项目组织的概念
2．项目组织的特征
临时性 任务导向性 柔性与灵活性相结合 既强调统一领导又重视团队合作
8
3．项目组织设计
项目组织设计过程的三个阶段：
工作划分 工作归类 形成组织结构
9
项目组织设计需遵循的原则：
有效管理幅度 权责对等 人职匹配 命令统一
——《六韬三略》
第1节 项目利益相关者
项目利益相关者又被称为项目干系人（Stakeholders）
Agencies / Regulators 一些管理机构 Suppliers 供应商
Creditors
Engineering Team工程团队
Government 政府
The Board 董事会
Stockholders 股东
26
矩阵式组织结构示例
某建筑公司总经理
... ...
甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理
... ...
经计技预供设人财 营划术算应备事务 科科科科科科科科
（2）矩阵式组织结构的类型
● 弱矩阵（职能矩阵）式组织形式 ● 平衡矩阵式组织形式 ● 强矩阵（项目矩阵）式组织形式
28
（3）矩阵型组织结构的特点
团队成员：
– 能开放、坦诚、及时地沟通，有集体感和荣誉感， 这是一个1+1>2的阶段。
项目经理：
– 积极授权,加强对团队成员的培养。
3.3 项目团队精神与团队绩效
1、项目团队精神与团队绩效的关系
形成 团 阶段
队 精 神
震荡 阶段
规范 阶段
工 作 绩 效
辉煌 阶段
项目团队发展各阶段团队精神与团队绩效的关系示意图
项目组织管理与项目经理PPT课件
同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于 专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，这
有 利 于 企 业 的 技 术 水 平 的 提 升种；结构为项目实施提供了强大的技术支持。
资 源 利 用 的 灵 活 性 与 低 成 本 ；职能组织形式项目实施中的人员或其他资源仍由 有 利 于 从 整 体 上 协 调 企 业 活 动职等能部门领导，因此，职能部门可以根据需要分
有 利 于 全 面 型 人 才 的 成 长 等 。围内具有绝对控制权，因此从项目角度来讲具有
更好的协调与控制。
• 缺点：
✓ 项目实施涉及计划、组织、用人、指挥与控制等 多种职能，由此，项目式组织形式提供了全面型
机构重复及资源的闲置； 管理人才的成长之路。
不利于企业专业技术水平的✓提项高目； 中拥有不同才能的人员，相互交流学习成为
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项目组织 项目组织是指为了最优化实现项目目
标对所需资源进行配置而建立的一种一次 性临时性的组织机构。
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项目管理组织的职能
1、计划 即为实现既定目标，对未来项目实施过程进
行规划安排的活动。
2、组织 即通过建立以项目经理为中心的组织保证系
统来确保项目目标的实现。
3、指挥 即上级对下级的领导、监督和激励。 4、协调 即加强沟通，使各层次、各部门步调一致，
能部门派来的人员。
不稳定性等。
了员工能力开发的良好途径。
✓ 项目式组织并没有给专业技术人员提供同行交流 与互相学习的机会。
✓ 项目式组织形式与项目的生命周期同步，使得企 业整体角度及其资源及结构会不停地发生变化。
✓ 人员的不稳定性
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矩阵式组织形式
• 矩阵式组织形式将按照职能划分• 的职纵能向部部门门无与法按照对项包目含划大分量的职横能向之部间门相结互合影起响来的，工以作构任成务类似矩阵的管理
项目管理ppt课件(完整版)
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项目管理3精美管理PPT课件
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• 职能式组织结构的缺点： • 1）没有一个直接对整个项目负责的人，跨职能的整合变得十分困难，而高 层管理者也常常陷入日常琐事之中。 • 2）因项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏合 作。 • 3）没有把客户作为活动的焦点，因此对客户的需求反应变得迟钝而且容易 失真。 • 4）由于项目团队成员通常情况下是兼职的，项目被看作不是他们的主要工 作，因此积极性往往不是很高，也不会主动承担责任和风险。
的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。
项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成
或
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项目团队的特点
为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高 的目的性。
一种一次性的临时组织； 由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 团队成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不
在选择项目经理时，应坚持三个基本点： 是选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项
目 第33页/共46页
• 项目经理的培养
首先是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管 理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项
目 谈判与合同、项目控制等理论知识；其次是项目管理技
术 培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成
一、项目组织
(一)组织的概念
1.组织的含义
组织是为了完成一定的使命和实现一定目标而建 立的,由于使命、目标、资源条件和所处的环境不同， 结构也会不同。
根据与项目的关系程度分为： ❖基于项目的组织。指的是项目管理的组织，能为项
目管理提供便利。包括：(1)以经营项目作为收入来 源的组织，如建筑公司、工程公司、咨询公司等。
• 职能式组织结构的缺点： • 1）没有一个直接对整个项目负责的人，跨职能的整合变得十分困难，而高 层管理者也常常陷入日常琐事之中。 • 2）因项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏合 作。 • 3）没有把客户作为活动的焦点，因此对客户的需求反应变得迟钝而且容易 失真。 • 4）由于项目团队成员通常情况下是兼职的，项目被看作不是他们的主要工 作，因此积极性往往不是很高，也不会主动承担责任和风险。
的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。
项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成
或
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项目团队的特点
为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高 的目的性。
一种一次性的临时组织； 由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 团队成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不
在选择项目经理时，应坚持三个基本点： 是选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项
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• 项目经理的培养
首先是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管 理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项
目 谈判与合同、项目控制等理论知识；其次是项目管理技
术 培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成
一、项目组织
(一)组织的概念
1.组织的含义
组织是为了完成一定的使命和实现一定目标而建 立的,由于使命、目标、资源条件和所处的环境不同， 结构也会不同。
根据与项目的关系程度分为： ❖基于项目的组织。指的是项目管理的组织，能为项
目管理提供便利。包括：(1)以经营项目作为收入来 源的组织，如建筑公司、工程公司、咨询公司等。
项目管理课件--- 第3章项目组织管理与项目经理
–项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力 –职能部门负责人决定如何支持 –项目经理直接向高层管理者负责并得到授权 –职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责
弱矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
• 缺点
– 人员、设施、技术、设备重 复配臵 – 专业人员和设备被项目储备 造成冗余 – 项目专业人员知识不全面 – 易造成组织规章制度执行的 不一致 – 明显的界限不利于与外界的 沟通和引起矛盾 – 项目成员缺乏事业的连续性 和保障
四、矩阵型组织组织环境
• • • • 职能式组织和项目式组织各有优缺点 职能式组织和项目式组织互为优缺点 期望采用矩阵式组织吸取各自的优点 在矩阵式组织中
2．项目团队的特性
（1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导
项目团队的特征（cont.）
• • • • • • • • 共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 具有不同层次的权力与责任 高度的凝聚力与民主气氛 互相信任 良好的信息沟通 积极的参与 学习是一种经常化的活动
项目经理 Project manager
职能主管 职能主管 职能主管 Functional Manager Functional Manager Functional Manager
职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff
项目经理 Project manager 项目经理 Project manager
• 消极作用
– 反对所有建议 – 独断专行 – 视工作为儿戏 – 抵触
弱矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
• 缺点
– 人员、设施、技术、设备重 复配臵 – 专业人员和设备被项目储备 造成冗余 – 项目专业人员知识不全面 – 易造成组织规章制度执行的 不一致 – 明显的界限不利于与外界的 沟通和引起矛盾 – 项目成员缺乏事业的连续性 和保障
四、矩阵型组织组织环境
• • • • 职能式组织和项目式组织各有优缺点 职能式组织和项目式组织互为优缺点 期望采用矩阵式组织吸取各自的优点 在矩阵式组织中
2．项目团队的特性
（1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导
项目团队的特征（cont.）
• • • • • • • • 共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 具有不同层次的权力与责任 高度的凝聚力与民主气氛 互相信任 良好的信息沟通 积极的参与 学习是一种经常化的活动
项目经理 Project manager
职能主管 职能主管 职能主管 Functional Manager Functional Manager Functional Manager
职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff
项目经理 Project manager 项目经理 Project manager
• 消极作用
– 反对所有建议 – 独断专行 – 视工作为儿戏 – 抵触
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项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利
益的对立和冲突需按互利原则解决。 其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采 用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法 解决。
2 项目相关利益主体
项目全团队管理的模型
2、项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据， 人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目 经理领导。
特点： ①集中决策，分散经营——总经理控制公司的重大决策 和战略目标，项目经理独立经营项目； ②项目经理对成员有完全的控制权； ③项目组织类似于总公司下的分公司；
项目经理及其组织集成管理
业主的项目经理
承包商的项目经理
供应商的项目经理
分包商的项目经理
• 项目主要相关利益主体的项目经理们的集成管理示意图
项目团队及其组织集成管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
向上集成
形成 震荡 规范 辉煌 阶段 阶段 阶段 阶段
人员 团队 组织 冲突 配备 组建 激励 管理
团队建设的集成管理
向下集成
团队开发的集成管理
项目实施组织及其组织集成管理
总经理
直线部门 直线部门
直线指挥 部门
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 项目办公室 经理 （项目主管）
雇员P 雇员P 雇员P
项目经理P 项目经理P 项目经理P
部门内部项目
跨部门的项目
项目实施组织及其组织集成管理
• （1）各部门的组织集成管理 • （2）各项目团队集成管理 • （3）实施组织、项目团队与经理的全面
—— [美]Harold Koontz
1 项目组织管理概述
1、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。
1 项目组织管理概述
2、项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的 从事项目具体工作的组织。
一般组织的特点
项目及项目管理 的特殊性
项目管理组织
1 项目组织管理概述
3、项目组织的特征
2.因任务而设置
1.临时性
3.灵活性与柔性
6.组织成员忠诚度不够
4.项目经理的作用
5.强调团队的协作
1 项目组织管理概述
项目组织管理的四个层次
项目全团队管理 项目实施组织 及其环境管理 项目团队管理
项目经 理的理论
项目经理及其组织集成管理
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
• 项目经理在项目实施及其组织管理中的核心地位
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。 特点： ①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点： ①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用； ③同一部门专业人员易于交流知识和经验； ④可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； ⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； ⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商
政府
社区等
项目全团队管理
3项目实施组织
组织及其文化的影响
任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的， 每个组织的使命、目标、环境和文化等。 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划 分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四 类。不同结构对组织中的项目管理有影响。 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
Project management
项目管理学
主讲教师 陈力
第三章 项目组织管理
• 1 项目组织管理概述 • 2 项目相关利益主体 • 3 项目实施组织 • 4 项目团队 • 5 项目经理 • 6 项目管理办公室
1 项目组织管理概述
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必 须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。 这就是组织管理的目的。”
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；
们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关
利益主体通常包括下述几个方面：
1．项目的业主 2．项目的客户
3．项目经理 5．项目团队
4．项目实施组织 6．其他相关利益主体
例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门， 项目涉及的市民、社区、公共社团等。
2 项目相关利益主体
项目相关利益主体之间的利益关系
集成管理
1 项目组织管理概述
项目组织管理的境界与要求
❖ 最高境界是实现项目利益的最大化和项目 利益分配的合理化。
❖ 首先应该保障的是项目利益的最大化。 ❖ 其次应该设法使项目利益分配合理化。 ❖ 基本要求是要保障项目各相关利益主体能
够共同合作。
2 项目相关利益主体
项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它
应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限
制性强或需要对变化作出快速响应的项目
3项目实施组织
案例： ① “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。 ② “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可
生产。”研发部经理说。 ③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营
3项目实施组织
• 直线职能型组织环境
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇员 雇员 雇员
直线部门
直线部门
雇员 雇员 雇员
项目协调层次
雇员
雇雇 员员
PP
雇员
雇雇 员员
PP
3项目实施组织
职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。 项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起
销经理反唇相讥。 ③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作
了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。 ………………
3项目实施组织
• 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员
雇员 雇员 雇员 雇员
3项目实施组织
益的对立和冲突需按互利原则解决。 其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采 用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法 解决。
2 项目相关利益主体
项目全团队管理的模型
2、项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据， 人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目 经理领导。
特点： ①集中决策，分散经营——总经理控制公司的重大决策 和战略目标，项目经理独立经营项目； ②项目经理对成员有完全的控制权； ③项目组织类似于总公司下的分公司；
项目经理及其组织集成管理
业主的项目经理
承包商的项目经理
供应商的项目经理
分包商的项目经理
• 项目主要相关利益主体的项目经理们的集成管理示意图
项目团队及其组织集成管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
向上集成
形成 震荡 规范 辉煌 阶段 阶段 阶段 阶段
人员 团队 组织 冲突 配备 组建 激励 管理
团队建设的集成管理
向下集成
团队开发的集成管理
项目实施组织及其组织集成管理
总经理
直线部门 直线部门
直线指挥 部门
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 项目办公室 经理 （项目主管）
雇员P 雇员P 雇员P
项目经理P 项目经理P 项目经理P
部门内部项目
跨部门的项目
项目实施组织及其组织集成管理
• （1）各部门的组织集成管理 • （2）各项目团队集成管理 • （3）实施组织、项目团队与经理的全面
—— [美]Harold Koontz
1 项目组织管理概述
1、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。
1 项目组织管理概述
2、项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的 从事项目具体工作的组织。
一般组织的特点
项目及项目管理 的特殊性
项目管理组织
1 项目组织管理概述
3、项目组织的特征
2.因任务而设置
1.临时性
3.灵活性与柔性
6.组织成员忠诚度不够
4.项目经理的作用
5.强调团队的协作
1 项目组织管理概述
项目组织管理的四个层次
项目全团队管理 项目实施组织 及其环境管理 项目团队管理
项目经 理的理论
项目经理及其组织集成管理
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
• 项目经理在项目实施及其组织管理中的核心地位
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。 特点： ①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点： ①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用； ③同一部门专业人员易于交流知识和经验； ④可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； ⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； ⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商
政府
社区等
项目全团队管理
3项目实施组织
组织及其文化的影响
任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的， 每个组织的使命、目标、环境和文化等。 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划 分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四 类。不同结构对组织中的项目管理有影响。 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
Project management
项目管理学
主讲教师 陈力
第三章 项目组织管理
• 1 项目组织管理概述 • 2 项目相关利益主体 • 3 项目实施组织 • 4 项目团队 • 5 项目经理 • 6 项目管理办公室
1 项目组织管理概述
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必 须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。 这就是组织管理的目的。”
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；
们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关
利益主体通常包括下述几个方面：
1．项目的业主 2．项目的客户
3．项目经理 5．项目团队
4．项目实施组织 6．其他相关利益主体
例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门， 项目涉及的市民、社区、公共社团等。
2 项目相关利益主体
项目相关利益主体之间的利益关系
集成管理
1 项目组织管理概述
项目组织管理的境界与要求
❖ 最高境界是实现项目利益的最大化和项目 利益分配的合理化。
❖ 首先应该保障的是项目利益的最大化。 ❖ 其次应该设法使项目利益分配合理化。 ❖ 基本要求是要保障项目各相关利益主体能
够共同合作。
2 项目相关利益主体
项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它
应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限
制性强或需要对变化作出快速响应的项目
3项目实施组织
案例： ① “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。 ② “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可
生产。”研发部经理说。 ③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营
3项目实施组织
• 直线职能型组织环境
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇员 雇员 雇员
直线部门
直线部门
雇员 雇员 雇员
项目协调层次
雇员
雇雇 员员
PP
雇员
雇雇 员员
PP
3项目实施组织
职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。 项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起
销经理反唇相讥。 ③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作
了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。 ………………
3项目实施组织
• 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员
雇员 雇员 雇员 雇员
3项目实施组织